第一，定义。人事管理中的绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的长远发展有着不可替代的作用。所谓企业绩效管理，指的是在企业的运行过程中，为了实现企业的发展目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。
第二，特点。一是企业绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。二是企业的绩效管理是提高工作绩效的有力工具，这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。三是企业的绩效管理是促进员工能力开发的重要手段，这也是绩效管理的主要目的之一。四是绩效管理是一个完整的系统，在企业的运行过程中处于重要的位置。现有的人力资源当然比过去更为丰富。过去，人们认为企业员工不需要特殊的技能。更加灵活的晋升制度和先进的绩效测量，将使有能力的人得到更快的提拔。
第三，重要性。一是加强企业绩效管理能够提高企业发展的经济效益。在企业的运行过程中，通过绩效管理能够使企业各环节有序运行，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的工作人员，从而保证企业生产的顺利运行。二是加强企业绩效管理能够提高企业员工生产的积极性和主动性。绩效管理能够在一定程度上为企业发展提供帮助，企业再根据员工作出的贡献为其发放一定的薪酬，因此，不断强化企业绩效管理能够提高企业工作人员的积极性和主动性。三是加强企业人力资源绩效管理能够促进企业文化的进一步发展。从20世纪80年代初期开始，企业内部管理制度已发生了重大的改变。人事管理已经在一定程度上摆脱了那种在传统模式下不太令人满意的做法――在公平的名义下，人事程序几乎只给平庸者提供保障。无论是在人事方面还是在机构方面，绩效管理都在发生转变。绩效评估制度的建立为员工的利益提供了保障，而绩效指标使机构的绩效评估有助于特定目标的实现。在企业管理部门中也可以进行绩效测量，虽然这种方法还不够完善，但也没有放弃使用绩效指标的理由。
二、人事管理中绩效实施过程管理
企业战略计划和公司战略计划都有它们的局限性。安索夫认为，“早期带有战略计划色彩的经验碰到三个严肃的问题：‘分析失效’，即计划成果微乎其微；引入战略计划的‘组织抵制’；高层管理人员撤销或放松对计划的支持，将战略计划置之一旁”。
人事管理战略管理旨在将战略愿景贯穿于企业的所有部门，并涵盖每个体系。它不是机械地运作，它“承认个体与群体所扮演的中心角色及企业文化的影响”。
企业人事管理是企业经营的一种方式，在等级制组织的各个层级，它作为终极目标，使企业价值、管理能力、组织责任以及将战略决策和运作决策联系起来的行政系统都有所发展，并跨越了所有的业务领域以及企业权威的功能界限。发展到这一阶段的各种制度，已使长期发展和短期利益之间的矛盾得以消解。绩效实施与实际运作之间并无矛盾，在界定在人事管理中绩效实施的过程管理中，它们在本质上结合在一起。用这种形式经营一个企业，主要依靠绩效管理作风、信念、价值、伦理和组织认可的行为方式，这就使得战略思维和企业文化协调一致。
三、人事和绩效改革的管理策略问题分析
绩效改革是管理主义方案中一个特别重要的组成部分。它旨在提高企业每个部门的绩效，是一个组织或一个系统中各级管理者应具有的。一是对企业目标的清楚认识，这意味着在任何可能的地方都有办法去评估与这些目标有关的方法、产出和绩效。二是为了最大限度地利用资源而明确规定的责任，包括对产出和资金价值的严格检查，以及有效地履行其职责所需要的信息（尤其是成本信息）、培训和获得专家建议的渠道。
第一，人事安排问题：激励企业与降低他们的服务条件，国有企业管理改革将赋予管理者更大的自由并让他们负起责任；终身任职将被取消，改变企业雇员的长期雇佣制，对个人绩效的评估变成了一种控制手段。
第二，另外一个问题是通过额外工资进行激励的设想。尽管绩效工资从抽象意义上说是一个好的办法，但却难以得到公平合理的执行。
第三，在企业部门中人事绩效的测量仍然是一个难题，因此，不公平的问题不可能得到解决。
第四，绩效管理问题。绩效指标本身就存在问题，在绩效测量的应用过程中也存在一些问题。在企业实施绩效考核过程中，很难用一种公平而又全面的方法对个人绩效进行比较。在绩效标准的执行方面也存在一些问题。
第五，士气问题。士气低落会造成工作人员工作效率低，因此，要想提高整体绩效，就必须重视士气问题。在进行企业管理变革的领域中，内部管理问题越来越突出，要想解决问题仍有很长的路要走。要创立一项新的人事制度，使员工相信新制度比旧制度更好，这绝非易事。人事制度的变革如此之快，致使许多人无所适从。这就造成了士气问题，使人们感到企业缺少吸引力而使之每况愈下。绩效指标的执行也同样面临困难。它们应当是简单的、精炼的，但仍然具有实质意义。
四、结语
[摘要]目前越来越多的企业重视企业战略，很多企业不惜重金请咨询公司为企业制定宏伟的企业战略，然后很多企业的战略并没有达到预期的效果，究其原因，大多为战略实施不力造成。本文的研究重点就是基于这样的背景，通过对采购战略的分析，具体研究了在现实背景下，采购战略的实施基础、实施内容和具体步骤。对国内企业在采购战略的具体实施过程中提供参考依据。
关键词：采购管理采购战略供应商管理
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的
岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
参考文献:
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
二、构建管理型会计信息系统的基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是系统运行的，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型信息系统的体系构建
根据西蒙的决策，一个组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（四）系统功能结构。如下图所示：
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”，该方法通过8个步骤（即1.的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、机神经技术方面的成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质，也将会走人一个新天地。
：
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摘要：我国内部审计已被列入法律监管，逐步成为组织、机构治理的重要组成部分。随着经济社会的发展，内部审计控制职能转型成为必然，现代内部审计的主要作用是“确立和建议”，而不再是过去的“监督和复核”。这一职能转变赋予内部审计更多的内涵，也将推动内部审计职业角色的转变。以内部审计为基础对全面风险管理体系进行防范，并参与组织、机构的战略计划部署，真正起到事前、事中控制，为组织、机构创造价值，促进组织、机构的健康发展，从而得以体现内部审计的价值，这也是经济社会发展的必然。
关键词：内部审计职能转型内控制度风险管理
基金项目：山东社会科学院自选项目《现代内部审计控制职能转型的必然》研究成果。
经济的迅速发展，使组织、机构经济主体结构发生了很大的变化，随之经济运行格局也发生了变化，这就给内部审计带来了新的课题。要做到为组织、机构增加价值并提高组织、机构的运作效率，为组织、机构管理服务实现预期目标，必须要提高内部审计的控制，这是社会发展的必然。
一、现代内部审计控制职能转型的现状及意义
1、现代内部审计控制职能转型的意义
现代内部审计的首要是预防问题发生，在现有的经济运行格局下，内部审计应在战略决策、经营方略、管理机制、风险控制等方面积极参与并开展一系列活动，有效发挥内部审计控制，加强内部审计质量控制十分必要且意义深远。
⑴内部审计是一种独立、客观的确认与咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它的目的是：通过一种系统、规范的方法来评价并改善风险管理、控制及治理过程的效果，帮助组织实现其目标。[1]
⑵通过内部审计控制，能够及时地发现企业风险管理内部环境中组织治理结构的管理漏洞和内部控制弱点，以防偏差，及时纠错，帮助组织、机构达到预期目的。通过内部审计控制过程发现的问题，及时客观地向组织、机构的高级管理层建设性地提出审计建议，使组织、机构的战略层对所需要改进的项目做出科学决策，并跟踪落实，使制定的工作目标按预定方案顺利进行，从根本上改善组织、机构的经营状况，从而增加价值。
⑶内部审计控制参与到风险管理工作中，发现问题所在，以此提高控制能力，不断改进工作程序，成为组织、机构的‘侦察兵’，在融洽各方面的关系下树立权威性，为组织、机构高管层做好咨询与服务，使组织、机构健康发展。
2、国内外研究文献述评
从二十世纪九十年代，内部审计控制理论研究发展到今天，较有影响的内部审计控制理论研究模式有美国的coso、英国的cadbury、加拿大的coco。他们从不同角度剖析了组织机构战略经营的一系列管理活动，研究制定出符合时展需要的内部审计控制框架。
⑴美国的内部审计控制的研究成果。Coso委员会在2001年成立了企业风险管理项目咨询委员会，并开始对其进行研究，在2003年颁布了《企业风险管理—整体框架》征求意见稿，并于2004年9月29日颁布正式稿。Coso委员会在企业风险管理（ERM）内容摘要中，将内部控制与风险管理相互融合，明确指出了内部控制是企业风险管理不可分割的部分，全面风险管理（ERM）涵括了整个内部控制管理，并不是取代内部审计控制框架。coso框架指出，一个有效的内部控制体系将影响组织目标实现的风险降低到可接受的水平。[1]
⑵英国内部审计控制的研究成果。从1992到1999年英国理论界和实务界对内部控制的研究逐步趋于系统和完善。1999年特恩布尔在报告中就如何构建“健全的内部控制”提供了详细的指南。它认为董事会要对组织的内部控制负责，就应制定正确的内部控制政策，还要确保内部控制在风险管理方面有效性。特恩布尔报告确定了内部控制定义，也推进其发展，它强调内部控制与风险管理要通过具体战略参与才能创造价值，这表明了风险导向与内部控制时代的到来。[3]
⑷国内内部审计的现状。我国内部审计已被列入法律监管，逐步成为组织、机构治理的重要组成部分。在法律层面上，组织、机构的内部审计列入法律监管的范围，将逐步成为完善组织、机构治理不可或缺的组成部分，公共部门的内部审计体系建设也将趋于强化。
2003年2月，审计署了修订后的《审计署关于内部审计工作的规定》，明确规定：“国家机关、金融机构、企业事业组织、社会团体以及其他单位，应当按照国家规定建立健全内部审计制度。”[4]
2008年修订后的审计法第二十九条规定：“依法属于审计机关审计监督对象的单位，应当按照国家有关规定建立健全内部审计制度”。[5]
五部委的《企业内部控制基本规范》、国资委的《中央企业内部审计管理暂行办法》、银监会的《银行业金融机构内部审计指引》、证监会的《上市公司章程指引》和《上市公司治理准则》、保监会的《保险公司内部审计指引（试行）》，以及农业部、交通部等部委制定的本部门、本行业的内部审计规定，都对内部审计工作作了具体的规定。
随着国家政治、经济、文化的不断发展变化，国家形势的需要，2014年10月国务院关于加强审计工作的意见（国发（2014）48号），明确指出“加强内部审计工作，充分发挥内部审计作用”。
二、内部控制研究的启示
国外内部控制包含了财务和审计的范畴，从其研究历程的发展看，给我们的启示是，风险导向内部控制的时代到来了。今后的内部控制工作的重点由控制转向了风险。把风险管理作为主要的内部控制要素，有效的风险管理和健全的组织、机构治理结构机制是今后一段时期主要研究的目标。
1、内部审计控制参与风险管理可以从源头避免风险
将内部审计控制纳入风险管理内部控制体系，可以根据实际情况和需要，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面进行风险评估，包括对风险管理机制、风险识别、风险评估方法及风险应对措施的适当性和有效性进行评估。
2、内部审计控制参与风险管理可以帮助组织实现工作目标
在一个组织、机构中最重要的是：高层管理者能否充分了解掌握这个组织、机构中生产经营以及资金的投放、使用、效益等其他各个环节中存在的隐患问题，以此而制定出适合本组织的工作计划和目标，并可以安全高效的实现其工作目标而增加价值。
3、内部审计控制参与风险管理可以从源头防止腐败的发生
内部审计控制对组织、机构内部经营的各个环节和各个方面进行风险管理与控制，除上述外，还有差错纠弊、防止浪费、防止营私舞弊等作用，内部审计深入了解工作执行环节，及时发现薄弱环节和漏洞，把违法违纪问题遏制在萌芽阶段。
预防风险首要通过建章立制维护内部控制环境，通过内部审计控制制度，利用事前、事中审计控制等方式，从制度上约束人和事，可以达到从源头预防腐败问题发生。
由此可见内部审计参与风险管理可以降低或避免组织、机构的各项经济损失，是组织、机构沟通机制的安全阀，对维护本组织、机构的经济利益起着不可替代的重要的作用。
三、内部审计控制理论研究定位问题
1、风险导向内部审计控制是内部审计的发展方向
2、内部审计控制要起到事前、事中控制
我国内部审计主要侧重于会计和审计的事后审计，在内部审计过程中采用基础审计方法，通过对内部控制基础点的测试，来评价或反映组织、机构在整个经营过程中存在的问题，没有起到事前、事中控制，没有将内部审计控制的成本降至最小化，因而我国应借鉴国外的经验，结合我国的具体国情，在现有的经济运行格局下，对组织结构和机构治理等多方面进行规范，确定组织治理与内部控制之间真正形成良性的互动关系。现代内部审计，应通过第一线详细的审前调查，掌握具体存在风险的环节，以防范组织、机构风险管理内部环境中存在的弊端与漏洞，建议和确立组织、机构高层管理者在组织治理中以内部审计为基础对全面风险管理体系进行防范，并参与组织、机构的战略计划部署，真正起到事前、事中控制，才能为机构创造价值。现代内部审计的主要作用应是“确立和建议”，而不再是过去的“监督和复核”。这一职能转变赋予内部审计更多的内涵，也推动内部审计职业角色的转变。
3、通过体制、机制的改革来完善风险管理体系消除风险
要加强内部审计的独立性。第一，内部审计机构应在组织、机构最高层负责人的直接领导下进行工作，独立于其它职能部门，并根据组织、机构的需要随时对经营活动进行内部审计控制；第二，与被审机构没有任何内部审计独立性的组织和利益关系，以免影响或干扰内部审计质量；第三，继续强化法规制度，法律是天下共同遵守的准绳，只有依法、执法，才能使所有人不敢也不能依仗权势而触犯法律，否则要承担相应的法律责任。
综上所述，以现代风险管理理念和原则在风险管理战略方针和策略指导下，内部审计职能转型是必然的，以建议和确立组织、机构高层管理者在组织治理中以内部审计为基础对全面风险管理体系进行防范，并参与组织、机构的战略计划部署，真正起到事前、事中控制，才能为组织、机构创造价值；能及时、准确地为管理层揭示经营中各环节的漏洞与风险，确保组织、机构经营活动正常的运转，顺利实现组织、机构目标；以加强内部审计的独立性，确保与被审机构没有任何内部审计独立性的利益关系，以免影响或干扰内部审计质量，从源头防治风险发生。内部审计控制应在组织、机构的战略决策、经营方略、管理机制、风险控制等方面发挥重要的作用。
内部审计控制职能的转型，是国家发展的需要，是经济发展的需要，是社会发展的需要，是人类进步的必然。
参考文献
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作者简介：
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