一、绩效管理系统设计的基本内容是什么
答：绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
二、国内外对绩效管理系统的不同认识是什么
答：1、国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
2、国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。
绩效管理总流程的设计，包括5个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。
三、考评者构成的影响因素
在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于3种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
①如果考评目的是为了培训和开发人才。就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。
②企业专业技术人员的绩效考评。
③如果企业的人文环境良好，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。
(3)绩效管理的准备阶段的任务。
①明确考评者。②明确被考评者。③培训考评者。
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
四、如何根据绩效考评的对象选择考评方法
答：要考虑三个重要的因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。为此，要遵循：
(1)生产企业中：①一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法。②从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。
(2)一些大的公司中：①总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。②低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
为切实保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。具体办法包括：(1)获得高层领导的全面支持;(2)赢得一般员工的理解和认同。(3)赢得中间各层管理人员的全新投入。
五、绩效管理总流程实施阶段。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：
1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。
(1)目标第1。
(2)计划第二。
(3)监督第三。
(4)指导第四。
(5)评估第五。
2.收集信息并注意资料的积累
六、如何做好绩效管理总流程的考评工作
答：考评阶段是绩效管理的重心，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。包括：
1.考评的准确性;2.考评的公正性;3.考评结果的反馈方式4.考评使用表格的再检验
5.考评标准准确性检验
同时，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：(1)公司员工绩效评审系统。(2)公司员工申诉系统及其主要功能。
七、如何做好绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段
答：1.总结阶段应该以下工作：
(1)对企业绩效管理系统的全面诊断。
在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：
①对企业绩效管理制度的诊断。
②对企业绩效管理体系的诊断。
③对绩效考评指标和标准体系的诊断。
④对考评者全面全过程的诊断。
⑤对被考评者全面的、全过程的诊断。
⑥对企业组织的诊断。
(2)各个单位主管应承担的责任。
(3)各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
2.应用开发阶段：
应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
(1)重视考评者绩效管理能力的开发。
(2)被考评者的绩效开发。
(3)绩效管理的系统开发。
(4)企业组织的绩效开发。
绩效管理调查问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。
八、绩效计划的特征与实施流程是什么
答：1、特征包括：(1)绩效计划是一个双向沟通的过程;(2)参与和承诺是制订绩效计划的前提;(3)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。
2、实施流程有：(1)准备阶段;(2)沟通阶段;(3)形成阶段;
九、绩效合同包括哪些内容
答：绩效合同没有固定的流程和格式，它一般包括以下内容：
1.受约人信息。2.发约人信息。3.合同期限。4.计划内容。主要是绩效指标、考评权重、考评标准等，用于衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效合同的主要组成部分。5.考评意见。6.签字确认。
有些绩效合同还规定了合同双方的权利和义务、绩效目标完成与否的奖惩措施、员工能力发展计划、绩效目标修改履历等。
十、绩效管理的考评方法包括哪三种类型
答：包括：(1)品质主导型
品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人。
(2)行为主导型
1.考评内容：行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工工作方式和工作行为。
2.特点：重视过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。
3.适用：行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
(3)效果主导型
1.考评内容：着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。
2.特点：考评的标准容易确定，操作性很强。
3.适用：它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。
十一、行为导向型主观考评方法有哪些各有哪些优缺点
答：一、排列法
排列法亦称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
2.局限性：不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。
二、选择排列法。
选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理。
选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。
三、成对比较法
成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。
1.优点：采用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显不足和差距。
2.局限性：如果员工的数目过多，不但费时费力，而且其考评质量将受到制约和影响。
3.适用：在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。
四、强制分布法。亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。
1.优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
2.局限性：如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
十二、行为导向型客观考评方法有哪些，各有哪些优缺点
答：一、关键事件法
1.主要特点：
①为考评提供了客观的事实依据。
③以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。
2.缺点：
①关键事件的记录和观察费时费力。②能作定性分析，不能作定量分析。③不能具体区分工作行为的重要性程度。④很难使用该方法在员工之间进行比较。
二、行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。
三、行为观察法
行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。
1.优点：行为观察量表法克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。
2.缺点：①编制一份行为观察量表较为费时费力。②完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
四、加权选择量表法
本方法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。
1.优点：加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈的优点。
2.缺点：适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。
十三、结果导向型考评方法有哪些各有哪些优缺点
答：结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说，主要有4种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。
1、目标管理法
它体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
(1)优点：它的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误。
(2)适用：适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。
2、绩效标准法
(1)优点：为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。
(2)缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
(3)适用：非管理岗位员工。
3、直接指标法
直接指标法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法
这种方法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等。
5、短文法
6、劳动定额法。
十四、综合型绩效考评方法有哪些各有哪些优缺点
答：包括：1、图解式评价量表法：图解式评价量表法(graphicrttingscalesmethod，GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。
优点：由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性;同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。
缺点：但考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
2、合成考评法：将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成考评法。这样可以因地制宜、因时制宜、因人制宜。
十五、绩效管理中常见的矛盾冲突有哪些如何解决这些矛盾
答：1、绩效管理中常见的的矛盾冲突有：
(1)员工自我矛盾。
个人需求目标的双重性，“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。
(2)主管自我矛盾。
当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松，下属员工拍手称快;主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。
(3)组织目标矛盾。
上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。员工、主管和组织之间的矛盾冲突，在所难免。2、化解矛盾冲突的解决方法
为了化解矛盾冲突，建议采用下列一些措施和方法。
(1)在绩效面谈中。
应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
(2)在绩效考评中。
一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。
(3)适当下放权限，鼓励下属参与。
十六、绩效面谈的种类包括哪些内容
答：1.按照具体内容区分，包括：
(1)绩效计划面谈。即在绩效管理初期。
(2)绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中。
(3)绩效考评面谈。即在绩效管理末期。
(4)绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后。
2.按照绩效面谈的具体过程及其特点区分，绩效面谈又可以有以下4种类型：
(1)单向劝导式面谈。
采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。
(2)双向倾听式面谈。
双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。
这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但对其工作的改进程度不会太大。
(3)解决问题式面谈。
(4)综合式绩效面谈。
十七、绩效反馈面谈的目的是什么
答：作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈主要有以下四个目的。
1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。
2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。
3.制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
4.为员工的职业规划和发展提供信息。员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一，在绩效反馈阶段，管理者应当鼓励员工讨论个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标。
十八、绩效改进的方法与策略有哪些
答：绩效改进的方法与策略主要有3种，包括1.分析工作绩效的差距与原因;2.制定改进工作绩效的策略;3.组织变革策略与人事调整策略。具体如下：
1.分析工作绩效的差距与原因。具体方法有：
①目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。(2007年5月考试单选题)
②水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上期(或去年同期)的工作业绩进行比较的方法。
③横向比较法。在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
2.制定改进工作绩效的策略
(1)预防性策略与制止性策略。
(2)正向激励策略与负向激励策略。
正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。
负向激励策略，也可称为反向激励策略，它采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：
①及时性原则。
②同一性原则。
③预告性原则。
④开发性原则。
3.组织变革策略与人事调整策略。
①劳动组织的调整。
②岗位人员的调动。
③其他非常措施，如解雇、除名、开除等。
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