王亚平，合易咨询（集团）机构绩效管理、人才管理、企业文化等领域实战派咨询专家，常年致力于基层政府、国有企业、民营企业的体制机制改革、组织变革研究，为上百家基层政府机构、知名国企、规模民企提供常年顾问及咨询服务。
1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、华为公司进行了先期试点。在此基础上，从1998年开始，华为公司开始了任职资格管理体系的构建工作，伴随着华为的成功，任职资格管理在中国企业迅速发展，金蝶、用友、腾讯、阿里等知名公司先后导入，并不断改善，对企业人才保留、发展、激励起到了至关重要的作用。国内其他企业也纷纷展开任职资格管理体系建设工作。
作为国有企业岗位、能力、绩效三元薪酬分配体系中能力薪酬的重要支撑，《国有企业内部薪酬分配指引》（人社厅发【2023】14号）对于职业发展通道、能力评价等做了明确的规定。企业要建立员工全职业周期的职业发展通道，合理确定员工等级晋升。新进员工、成熟期员工在等级晋升发展上应有区别对待，同时鼓励逐步成长为专家权威，技术、技能类的职业通道最高可与内设部门正职相当，高精尖的高层次技术人才、高技能领军人才可与企业高级管理岗相当。还强调要设计不同职业发展通道间转换制度，明确不同职位通道的横向流动对应关系，搭建集管理、技术、技能等全员职业发展通道，推进各类人才全面可持续发展。能力的评价要包括知识标准、行为标准、能力标准、经验标准，能力评价结果将作为员工定级定薪依据。
企业所处行业不同、发展阶段各异、规模大小不一，推行任职资格管理体系时要注意结合自身实际，量身定做，迭代优化，预防陷入以下误区。
误区1：缺乏统一规划和系统设计。
基于工作的职位管理和基于能力的任职资格管理是人力资源开发与管理的两大基石，任职资格管理体系的建设是一项复杂的系统工程，对于单体公司而言是公司层面的工作，对于集团公司而言是集团层面的工作，绝对属于公司级或集团级的重大项目，要获得成功，非常有必要统一规划和系统设计，并得到公司高层鼎力支持。从1998年开始，华为与NVQ（英国国家任职资格委员会）合作推行任职资格制度，当时华为总裁任正非先生对任职资格管理给予很高期望并高度重视，“一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3～5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”
实践中，我们发现两个普遍存在的情形：一是各部门或各下属企业自行建立自己的一套任职资格管理体系；二是购并企业各自拥有自己的一套任职资格管理体系。这两种情形下，彼此之间职位划分、职级划分（职级数量、定义、名称）、职级标准、职级评定等存在很大差异，造成了人才管理标准的不统一，为人员跨单位流动造成障碍。
对于首次导入任职资格管理体系的企业，我们建议从根儿上做到总体立项、统一规划、系统设计，确保理念统一、方法统一、力量统一。对于上述两种情形的企业，我们建议系统诊断、统一认知、总体规划、分步接轨。
误区2：追求全员全职位和过于精细化。
为了有效规避该误区，建议首次导入任职资格管理体系的企业，特别是规模不大的中小企业，优先选择处于主价值创造链条上并且人数较多（含3-5年规划增加人数）的职位类别进行突破。
我们知道从小企业到大企业的发展过程，是分工深度逐渐加强的过程。小企业里的人肯定是多面手，几十个人需要完成很多任务，意味着一个人做的工作非常有宽度。大型企业的分工程度就很高，组织的规模越大，在每个细小的职种上就可以养活一群人。这也意味着，随着企业规模的不断扩大，企业可以逐步将更多的职位类别纳入任职资格管理体系。