关键词:财务管理成本控制作用分析模式构建
面对我国当前紧缩的金融环境，以及不断高涨的PPI指数，如何有效进行成本控制已成为各类企业十分关心的问题。特别对于非公企业而言，因缺少必要的金融政策扶植，从而增强成本控制力度已成为当下的必然选择。不难发现，近年来针对企业成本控制的文献可谓是汗牛充栋。
然而，考察这些文献的观点却感觉到，在构建成本控制策略时往往把视角局限于成本控制本身。从而，在缺乏整体观的情形下这种控制效果并不完全有效。由此笔者指出，应将财务管理融入到企业成本管理中去。财务管理与成本控制是同一事物的两个方面，即财务管理的对象是货币形态的资本；而成本控制的对象则是实物形态的资本。这就意味着，惟有在全面预算下所开展的成本控制，才能最终达成企业的经济目标。
一、财务管理在企业成本控制中的功能定位
具体而言，财务管理所显现的功能可以从以下两个方面看出：
(一)倒逼功能
(二)协同功能
由此，关于作用分析及模式构建就建立在功能基础之上进行考察。
二、功能定位基础上的作用分析
在许多生产类企业内部，往往存在着财务管理与成本控制间“两张皮”的现象。即，财务管理归口于财务管理部门，而成本控制则分散于各业务部门之中。这就导致了，企业预算资金时常出现追加的状况。
为此，财务管理的作用分析如下：
(一)联动各部门的成本控制
财务管理之所以具有倒逼功能，实则在于当前企业的运转形态。运转形态与组织结构不同，其呈现出以财务管理部门为圆心，其它业务部门共同构成圆周的向心运动。这种运转模式就使得财务管理部门，通过资金流与其它部门建立能量交换，并在此形式上引入了资金监管机制。从而，倒逼功能便形成了。这一功能又实现了联动各部门的成本控制作用，其中的驱动力仍在于企业内部运转的圆周形态，以及对各部门资金使用的约束机制。
(二)考核各部门的成本控制
笔者所在企业在强化成本控制时，建立了一整套的成本控制效果考核体系，其中，仍然以财务管理部门为考核主体来实施。考核的目的并不在于约束业务部门的生产经营活动，而是通过建立成本控制指标，并在财务管理技术的支撑下进行指标监控，以期达到成本控制的目标。由此，这便直接建立在协同功能的基础之上。
三、功能定位基础上的模式构建
模式构建具体如下所示：
(一)财务人员意识的提升
可以从两个方面展开：岗位培训。岗位培训的重点在于岗位意识，而对于意识的增进则需要创新工作方式。并在非公企业党建工作开展的推动下，强化财务管理与成本控制活动的联动开展。部门调研。建立部门调研的长效机制，在于获取各业务部门资金需求状况的一手信息，以及对固定资产使用情况进行考察。
(二)财务管理手段的创新
财务管理应形成部门跨界协作的态势。即，财务管理团队应吸收专业技术人员进入，来为资金预算、成本控制等环节做技术顾问。除此之外，该专业技术人员不能对财务管理工作施加其它影响。目前非公企业财务管理受“关系影响力”的作用较大，这需要通过规范制度、强化审计监管机制来克服。
(三)财务管理的绩效评价
财务管理目标是否达到企业经营目标的要求，则需要建立针对财务人员的绩效考核体系。体系中的指标最为关键。如，以财务部门作为整体考核对象，将年度资金预算准确率、固定资产使用效率、预算资金使用效益，按照“物理元”原理建立指标体系。并在对上负责的机制下，进行人员绩分量化、考核。最后，根据评价结果，分别给予财务人员年终奖励或是惩戒。
四、结束语
财务管理的作用包括：联动各部门的成本控制、考核各部门的成本控制等两个方面。其模式构建应从财务人员意识的提升；财务管理手段的创新；财务管理的绩效评价等三个方面下工夫。
参考文献:
[1]刘丽霞.改善中小企业财务管理的对策[N].财会信报,2011(6).
【关键词】企业集团；财务控制；耗散结构
企业集团财务控制是集团母公司基于出资人所有权，围绕集团发展的总体目标，利用各种控制手段，对集团内的各种财务资源进行控制和监督，以保证集团总体发展战略目标的实现过程。
一、企业集团财务控制模式比较
目前，我国有三种公认的财务控制模式，即集权式、分权式、集权和分权结合制。
（一）集权职能制
集权职能制也称“集权式”模式，是指所有战略决策权与经营控制权都集中在母公司。其优点在于：有利于整个集团上下的协调和指挥，能实现集团一致性战略控制；有利于母公司优化资源配置；统一纳税有利于集团的税务筹划。其缺点在于：高度集权导致集团总部日常工作量加大，缺乏精力考虑长远战略发展；权利过于集中易挫伤子公司经营积极性；决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误，应对市场变化的能力差。
（二）控股经营型
控股经营型也称“分权式”模式，是把决策权分散于各子公司，母公司只起控股公司的作用。其优点在于：有利于提高子公司的经营积极性，分散集团经营风险；各子公司自行筹措资金，降低了母公司财务风险；各子公司的财务决策周期短且针对性强，决策失误的风险性低，应对市场变化的能力强。其缺点在于：集团的整体战略目标难以向子公司贯彻实施；不利于母公司对子公司的控制和规模经济效益的发挥，资源缺乏有效配置；不利于集团整体的税务筹划。
（三）事业部型
二、耗散结构理论
耗散结构理论是指，一个远离平衡态的非线性的开放系统通过不断地与外界交换物质和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值时，通过涨落，系统可能发生突变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时空上或功能上的有序状态。耗散结构是在远离平衡区的非线性系统中所产生的一种稳定化的组织结构，它需要不断与外界交换物质或能量才能维持。
三、企业集团财务控制系统的耗散特征
通过对耗散结构理论的学习，可以发现我国企业集团财务控制系统是一个耗散结构。
（一）集团财务控制系统是一个开放系统
（二）集团财务控制系统处于远离平衡的状态
（三）集团财务控制系统中存在非线性作用机制
耗散结构理论认为，耗散结构形成的内在机理是系统内部各要素之间的非线性作用机制。在集团财务控制系统中的各要素都不是孤立的，无论是筹资、投资还是利润分配，它们之间相互联系、相互制约，随着时空条件的变化而变化，显示出一种时空的非均匀性，通过相互作用显示出整合效应。
（四）财务活动存在有规律的波动和无规律的随机扰动
集团的财务活动呈现一定的规律性。这种有规律的波动久而久之就会使企业集团失去创新的动力，而无规律的随机扰动则可能会给集团带来新的活力。这种无规律的随机扰动，如技术变革，都会使集团财务控制系统远离原来的运行轨道，当它在系统中的作用逐渐被放大，就会使系统的结构发生质的变化，从一种僵死的平衡状态跃迁到一种新的有序状态，这时便形成了耗散结构。
四、整合型财务控制模式的特点
整合型财务控制模式具有四个方面的特点。一是充分体现集权与分权的结合。集团将重大财务决策权集中于母公司，将日常财务活动管理权下放给子公司。二是以耗散结构理论作为理论指导。将耗散结构理论作为其指导性理论，依据集团的发展变化采取适当的配套措施，提高财务控制效率。三是在不断的控制中达到动态平衡。企业集团必须时刻适应企业内外部环境的变化，通过整合型财务控制模式，不断调整各项配套措施，整合集团资源，最终达到动态平衡。四是以人为本的管理理念。以人为本的管理理念充分尊重了人性，使人的积极性得到更好地发挥。以人为本的管理理念，是整合型财务控制模式的一个重要特点。
五、构建整合型财务控制模式的配套措施
（一）公司治理结构控制方面的措施
公司治理结构是由所有者、董事会和经营者三者组成的一种组织结构。董事会是所有者和经营者的联结纽带，完善董事会制度是公司治理结构控制的核心。在整合型财务控制模式下，主要是实行独立董事制度。
在所有权与经营权分离体制下，为了控制成本，必须通过创设独立董事制度达到监督、制衡作用。独立董事独立于公司股东且不在公司内部任职，与公司或公司经营管理者没有重要的业务或专业联系，并对公司事务做出独立判断。独立董事的创设在于其独立性和专业性。独立性是指其财产应独立于其任职公司，且其任职应独立于公司的董事会和经理层。独立董事的独立性充分体现了耗散结构的思想，即集团财务控制系统是一个具有社会性质的开放系统，集团通过聘任独立董事，使其财务控制系统不断地与集团外部交换信息，为集团注入新的活力，产生无规律的随机扰动，为财务控制系统的优化调整提供前提条件。集团外聘的独立董事大多是法律、经济、金融或人事管理方面的权威人士，从而保证了独立董事的专业性。
（二）资金控制方面的措施
资金控制是集团财务控制的核心。只有加强资金控制，才能为企业集团提供足够的资金保证，发挥企业集团的整体优势，保证企业集团战略目标的实现。在整合型财务控制模式下，采用财务公司模式加强资金控制。
我国财务公司大部分是由大型集团母子公司出资设立，行政上隶属于集团，业务上接受中国人民银行管理，是独立核算、自负盈亏、自主经营、依法纳税的非银行金融机构。集团设立财务公司是把一种完全市场化的银企关系引入到集团资金管理中，集团各子公司具有完全独立的财权，对资金的使用具有决策权。在耗散结构思想的指导下，通过设立财务公司，使集团财务控制系统成为一个更加社会化的开放系统。财务公司对内隶属集团，对外受央行管理，通过内外部信息的大量交换，根据各子公司的经营情况以及外部环境的变化，不断调整各子公司的资金业务，为集团财务控制无规律的随机扰动创造可能性，从而使财务控制系统发生质的变化，达到一种新的有序状态。
（三）人员控制方面的措施
母公司对子公司人员控制的主要方式是委派财务总监，实行财务总监制。财务总监作为企业经营管理层的重要成员，参与企业管理，对企业财务进行全过程监控，全面负责企业的会计、财务管理与审计工作，并直接向董事会报告，对董事会负责，代表股东对经理层实施财务监督。
为了使财务总监制顺畅执行，财务总监制的实施需要三个保障条件。一是建立相对独立的组织体系。财务总监应具有一定的财务资源调配权，对企业经营风险和财务风险持有独立的发言权。二是财务总监由董事会认命并对董事会负责。在我国，强调由董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则。三是财务总监应当具有董事身份，拥有董事的所有权利和责任，其角色地位是股东代表，这是财务总监履行其职责的必要条件。财务总监的委派，是企业集团以人为本理念的体现，通过对财务总监制实施的保障，使财务总监的积极性得到很好地发挥，是整合型财务控制模式的一个重要特点。
参考文献
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关键词：财务管理;成本控制;石油企业
一、石油企业成本控制和财务管理融合的现状
当前财务管理的核心问题是资金管理，对于资金的动态管理是首要问题，与成本控制的融合有待高度重视，财务管理是资本，以货币形式的成本控制是控制本质，财务管理相结合的预算监督，可以降低成本工作的顺利进行，所以构建两种融合模式是关键。
二、有重点的进行石油企业的成本控制和财务管理
2.采用工艺先进的设备。自主创新是不变的发展概念，是企业生存和发展的必然趋势，只有掌握了“已知”，探索“未知的”，进行“知识创新”为主要设计知识，改变被动的适应，可变跟踪模仿作为阳性对照，以实现石油企业的新跨越。惟有采用先进的技术设备和生产工艺流程，才能从根本上减少成本的消耗，增强劳动生产效率，实现企业经济效益的最大化。
3.积极引进先进技术。石油企业更深入的引进技术，不仅仅是技术革新，在模型中引入新的技术，和新技术的消化吸收是关键。针对石油企业的现状，石油企业要专门设立科技领导小组介绍，组织人员进行科学分析，认真研究，开发生产实际，操作性较强的技术方案，石油企业重点是稠油热采新工艺，重点对复合钻井，发展垂直钻井，空气钻井等新技术，以提高企业生产效率，创新企业发展。在信息化时代，在管理中融入信息技术，信息技术是降低企业成本的重要方法，建立信息化的系统发展规划，构建科学的ERP系统，才能使企业不断的发展壮大。
三、对石油企业成本控制和财务管理融合的目标定位
2.进行层级监管。对每个成员的努力程度的考察，对每
3.关系的成本控制和财务管理的位置之间的资金分配，加强质量监督，成本会计的有效控制，控制资金的流向，建立成本控制意识，是财务管理的最终目的。控制方法的定位，在工程领域成本定位，但在生产模式下依然可以依靠团队来控制成本，没有建立财务管理与成本控制的关系，增强团队成员的成本控制意识是关键，在绩效管理中要受到资金的支付。两者进行效果定位，成本控制是财务管理的最终目的，不仅仅取决于财务管理的组织和制度建设，还依赖于财务管理的信息化平台建设，最终极的目的是否实现，资金的使用效益，是否能够有效，这是两者契合的基础。
四、目标定位下的模式构建
1.预算管理和成本控制：过程管理的成本控制，在生产过程中控制产品是非常重要的，有一定的社会责任，人工成本控制应建立在严格的资本预算。成本控制领域应从技术层面和技术组织形态方面考虑，来实现生产流程的集约化管理水平，财务管理要从总括层面上建立成本控制的路径。成本控制与资金效益方面：在工业企业中生产效益的提高仍依靠产出与投入的比值进行管理，尽管形态上与成本控制无关，但是将货币转化成实物，惟有材料的投入等质量的提高，在销售环节实现经济效益是目标。
2.（1）进行联动各部门的成本控制。当前企业运转形态下的产物是财务管理具有的逆向倒逼的功能。虽然会因为不同的组织结构，每个企业是不同的，但石油公司或显示以财务管理为中心，其他业务部门共同构成的向心运动圆周。这样的形式能够进行资金流与其他各个部门进行能量的交换，并且在此基础上能够引入资金监管机制，从另一个侧面上又实现了联动各个部门的作用，其中的内在驱动力仍是企业内部运转的圆周形态，从而实现对各个部门资金的约束机制。（2）对各个部门进行成本控制考核。建立一个合理的成本控制的绩效评估机制，同时加强成本控制观念，建立一套成本控制效果评价体系，注重评价主体的财务管理，评估的目的是通过建立成本控制目标，但不能用于生产经营的限制，是技术支持财务管理指标的监测，从而实现成本控制的目标。
3.财务人员意识的提升。进行岗位培训，创新工作方式，强化两者活动的联动开展，积极进行人员部门调研，建立部门调研的长效机制，针对各个业务部门进行资金状况信息的获取，例如对固定资产使用情况进行考察。
4.财务管理的绩效评价。建立达到企业经营目标要求的绩效考核体系，建立针对财务人员的绩效考核，体系中的绩效考核指标最为关键。例如把财务部门整体作为考核的对象，根据年度资本预算的准确性，效率目标设定的固定资产的使用效率，预算资金的指标，建立了符合原则的“物理”指标体系。在对上级负责的机制下，进行人员的记分量化考核，根据评价的结果，参与年终的奖励和惩戒。财务管理的目标是使企业达到经营目标的要求，建立针对财务人员的绩效考核评价体系，能够充分调动人员的积极性，充分的将财务管理融入到生产经营中去，确保成本控制的成效。
五、财务管理和成本控制融合的改进策略
1.强化策略性成本控制。根据销售力量进行成本控制，根据企业经营发展的目标，鉴别所有成本控制的能力，从而控制企业成本，增加企业利润，严格区分策略性与非策略性成本。不管经营业绩优劣，强化策略性成本的投入。
2.实现全面性成本控制周期管理。在企业成本控制中，需做到对生产的各个方面进行全面性、全员性与全过程性的成本控制管理。全员性即进行全体员工控制，因为企业财务管理成本控制需要凭借全部部门的积极配合，仅凭财务管理部门进行，效果必然较差，必须实现全员成本控制意识，作为一个系统的成本控制工程，它需要自上而下建立一套组织体系。全面性即在每一项经济活动中都会受到成本的影响，在生产经营时必须严格成本控制，加强对资金的筹划管理，充分利用现有资金在每个环节的利用效率。通过整个过程的管理，建立一个全面的周期性的管理系统，建设和后期成本控制的集成管理系统，实现事前，全过程的成本控制。
3.财务管理手段的创新。在进行财务管理的过程中主要形成部门跨界协作的管理即采取吸收专业技术人员的参与及投入管理，提供针对资金预算、成本控制等环节的技术
支持。然而，专业技术人员不影响财务管理。目前，由于一些关系的影响，导致需要加强审计监督体系，通过标准的机制来克服。
六、总结
伴随着市场经济的高速发展，作为支柱产业的石油企业对两者融合模式的构建有着非常重要的意义，模式的构建主要包含考核部门和联动部门的管理、财务人员意识、管理手段的创新、绩效考核指标等方面的研究，最终实现企业成本控制的目标，企业效益的最大化。又不断的通过融入信息管理技术，创新成本控制思想、强化策略性成本控制，实现全面性的成本控制周期管理，确保企业财务实现科学化、先进化管理。
参考文献：
[1]刘凡.企业财务与业务信息一体化[J].经营与管理，2009（5）
[2]刘丽霞.改善中小企业财务管理的对策[N].财会信报，2011（6）.
［关键词］采购管理;实践教学;创新创业;项目化教学
一、引言
二、课程实践环节具体实施方法
三、课程实践环节中的问题与效果
四、结论
在“工学结合”“教学做一体化”“面向岗位功能，实现工作过程系统化”现代高等职业教育理论指导下，本文提出的采购管理实务实践环节的改革，以实际任务和项目来组织教学，可以使理论教学与实践教学有机结合起来。这种教学体系的建立，以理论指导与实践教学相结合，通过实际工作任务为依托平台，以技能训练为核心目标，充分利用多种教学资源对教学目标、内容、教学实施等环节进行重新梳理，调动学生的积极性与主动性，提高了学生的实践能力。这种方法还可以指导学生自主创业，对物流专业其它课程实践环节的改革也具有一定的参考意义。
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【关键词】高职采购供应管理专业教学改革
【中图分类号】G【文献标识码】A
我国职业教育倡导的培养高素质技能型人才，以培养学生技能和职业岗位应用能力为主，因此职业院校应建立高素质技能型教学体系，通过“精简、融合、重组、增设”等途径，促进课程结构体系整体优化，更新教学内容，以增强学生社会适应性。改变教学方法和教学手段是实现这一目标的重要途径。
先进的教学模式和教学组织方法是实现采购供应管理专业培养目标的关键。因此，教学模式是教学改革的重点。根据培养学生职业能力与创新精神的要求，改革过去以课堂为中心、教师为中心和课本为中心的传统教学模式。在教师授课时，“一言堂”、“填鸭式”的教学已被启发式、引导式等以学生为主体的教学形式所代替，现场教学、案例教学、多媒体教学等多种手段走进课堂；教师注意结合社会的需要，企业用人的实际进行讲授。课堂中，教师重视培养学生独立思考、发现问题和解决问题的能力。
一、改革教学方法，以灵活多变的多元化教学培养职业能力
（一）案例分析教学法：保证理论与实践紧密结合
（二）讨论教学法：培养学生自主学习能力、实践能力、创新能力
（三）活动教学法：开拓学生视野，提高实际应用能力
在采购供应管理专业各门主干核心课程的教学中，活动教学法是一种重要而有效的教学法。对一些要求学生熟练掌握的技能知识，以各种各样的活动来开拓学生视野，提高实际应用能力。在运用的活动教学法时，可以采取的方式有：模拟行业工作实际情况，在模拟条件下以活动的方式为理论的学习补充实践的场所；组织学生参观企业，感受企业的现场；或者组织学生进行实地调研。
二、改革教学手段，以“理论够用，实践为重”培养专业能力
采购供应管理专业的学习重点在于如何使学生将理论知识与掌握实际操作技能相对接，其难点也是在于对学生实际操作技能的训练。为了能更好地提升学生的专业能力和尽快适应企业的要求，采购供应管理专业以“理论够用，实践为重”为指导思想，采用多种实践方式培养学生的专业实操能力。
（一）企业参观、调查
首先是可选择制造、流通、零售、连锁经营、物流等行业和政府各级行政及行业管理部门的采购、招投标、配送中心、物资仓储、信息管理等部门，设计调查方案的构成内容；进行分组调查方案分析，让学生对专业有更好地了解和体会，最后在教师指导下对各组方案进行客观的对比分析。在对比分析基础上，再归纳明确不同类型组织的结构、业务范围、业务流程等的不同及其因此需要把握不同的要领。
另外，与企业建立经常性的对话交流机制，经常邀请与专业岗位群对口的各行业专家或采购与供应管理人员作报告并安排学生与专家或管理人员直接对话，使学生进一步了解行业和企业的人才需求实际情况。