美国曾发生过两起食品安全事件，值得反思。
2009年1月，美国的PeanutCooperationofAmerica（PCA）提出花生酱产品召回，召回的范围涉及到2007年1月1日后生产的400种产品，这些产品导致美国43个州的8人死亡和500多人生病，且病患半数是儿童。PCA位于乔治亚州Blakely的加工厂被认定是危机爆发的源头，检查人员发现现场很多方面不符合FDA的GMP要求，而最近一次来自第三方的检验，对现场GMP的评价极高。2011年9月至12月，美国受到李斯特菌污染的香瓜导致30人死亡，这是25年来因食品安全事件导致死亡人数最多的一次。美国联邦的调查结果表明，生产这些香瓜的农场（JensenFarms）没有按照官方的食品安全指南操作。FDA官员在现场提出很多缺陷，而在最近一次的第三方食品安全审核中，JensenFarms得到96/100的高分。这次是基于“检查表打分方法”的审核，而不是基于过程的审核。
对于食品链，基于过程的第三方独立审核，通常基于下列原则：
1整个食品供应链的风险管理——食品安全管理的核心
食品链组织控制食品安全危害的能力不同。国际标准化组织（ISO）编制ISO22000标准，为食品安全管理体系的建立提供了新的思路。这种新思路最重要的原则之一，就是在整个供应链上进行风险管理，以落实对食品安全危害进行的有效控制。
2008年，荷兰独立非营利机构“食品安全认证基金”开发了“FoodSafetySystemCertification22000”（食品安全系统认证22000，简称FSSC22000）认证方案，该方案基于ISO22000、PAS220及ISO22002-1，应用于食品制造业，已成为全球食品安全倡议（GFSI）的基准认证方案。2012年，基金会又推出了ISO22000与PAS223标准，即应用于食品包材制造的认证方案。
对于食品安全管理体系认证（GB/T22000/ISO22000），中国认监委已对食品链的24个领域食品类别制定了认证规则，其他类别的规则正在补充，以完善对整个食品链的食品安全管理体系认证的领导和监管。中国认监委也正在与GFSI联络，推广中国HACCP（CHINAHACCP）被GFSI承认作为基准标准，促进中国的食品安全管理认证经验被全球接受。
2基于过程的审核方法——第三方评估该如何工作
食品安全危害，是食品或食品存在状况中所含有的，对健康有不良影响的生物、化学或物理因素。为了有效地消除或预防潜在危害，食品链各组织需要识别并管理风险。为达到此目的，“基于过程的食品安全管理体系”就是有效的方案。
各过程接口的职责划分和效率；
危害分析是否覆盖可能的食品安全危害，确定的控制措施是否能够控制辨识已经识别的显著食品安全危害；
评审关于CCP参数的有效性，以及基于科学研究的确认；
询问偏差并提出纠正措施与预防行动；
对过程中的测量以及其他设备的校准进行评审。
根据审核发现，审核员可以跟踪有关的审核线索，包括偏差如何引起管理层重视、如何通过纠正措施推动持续改进等。
3采用系统的方法管理过程“网”
应采用系统方法，管理所有食品安全管理体系中的不同过程。任何食品的生产过程都会牵涉到一些交互影响的活动，这些活动包括：
产品实现——把原料转化成成品；
测量，分析和改进——“测量”监视所有阶段的危害；“分析”帮助组织建立要实施的标准；最高管理层使用这些活动的结果，推动改进；
管理职责——为开发、实施及其持续改进食品安全管理的承诺提供证据；
资源管理——包括人员、工作环境和基础设施。
这个方法的核心是建立有效的管理体系。很多大型组织已经着手建立这样的管理体系，中小型组织则需要对管理体系的建立进行投资，但是这样做可以获得很高的投资回报，总体上改进绩效，优化整个组织成本结构，降低能动体系运作成本，从而推动持续发展。来自基于过程的第三方独立审核，为评价食品链组织管理体系的建立和实施，提供了有效的途径。
4可信的第三方独立审核——最后的证据
食品安全管理体系一经建立，下一个步骤就是可信的审核。组织通过管理体系内部审核程序，评价基于过程的系统的有效性，以及控制识别危害的能力。
独立标准、认证机构以及第三方审核公司的审核发现，作为衡量一个组织对食品安全承诺的证据，越来越受到世界各国主管部门的信赖。从长远来看，最终可能形成一种模式，即执法者利用第三方的评审结果，作为风险已经受控的保证；而他们的目标是对那些没有通过第三方认证的公司进行检验。
独立可靠的认证，对开创成功的食品安全文化，发挥不可替代的作用。在食品链上，相对于食品安全控制失败而造成的生命、品牌荣誉、金钱的损失，第三方认证的成本将是微乎其微。
认证证书是认证过程的结果之一，但并不是终点。认证机构将在整个认证周期内策划对组织管理体系的监督。对组织运营的风险进行评价和管理，确认组织内体系和过程的持续有效性，这就是独立认证的价值所在。
关键词：铁路建设；物资采购；预算体系，构建
一、完善的预算管理体系在铁路物资采购中的必要性
铁路建设工程能否顺利完成与工程施工时各类所需物资的采购有着直接影响，而物资的采购也需要完善的预算管理体系，它在公路建设过程中具有不可忽视的作用。
第一，完善的预算管理体系对于工程总体经济效益的提高具有重要作用。任何企业的顺利发展都离不开资金预算，它是指企业通过自身所拥有的资金去实现企业价值的一种预算制度，更是企业为了顺利发展而对内部经营活动的有效控制。铁路物资采购中为了尽量控制成本，要对各类物资采购前进行合理预算，根据资金控制物资购买规模。为有效降低存贮物资所需资金更要通过分析所需数量之后再进行购买，尽量减少该过程中出现超出资金预算现象，这样不断完善物资采购管理体系对于总体经济效益的增长及企业长远发展具有积极意义。
第二，完善的预算管理体系对于工程降低成本非常必要。物资采购是铁路建设的重要组成部分，为尽可能提升企业效益在采购物资时应尽可能控制成本。尤其是新时期的物资采购，各供应商之间都是公平公正、明码标价的，并且可以相互竞争，那么企业就可以根据所需择优采购。当然这里所说的“优”是指质量好而且价格又合理，这样也有利于预算部门对资金的有效管理。
第三，完善的预算管理体系对于资金的合理利用更是不可缺少。任何企业想要得到稳定的发展就必须具有充足的资金，它是企业生存的灵魂。物资采购在铁路建设中所占的资金比例相对较大，如果不合理对资金进行预算，就会出现资金浪费的行为，最终会加大铁路运输行业资金的紧张。合理预算物资采购所需资金对于企业整体运作能力的提升很有必要，对物资采取分期付款也是当前最为常用的方式，它能够提高资金的利用效率，对企业成本的控制及内部流动资金的增加都具有很大作用。
二、铁路物资采购管理体系现状分析
铁路建设对于拉动国内经济的增长具有重要意义，也是加强各地区之间交流和沟通的主要纽带。但是铁路建设者中的物资采购对于工程建设质量具有直接影响，有关部门很有必要加强对该项支出的有效管理。通过分析当前铁路建设形势，部分工程建设进行物资采购时存在一些资金预算不合理现象，而这也不利于铁路的稳定建设。
（一）对采购体系未进行合理规划
在日常的铁路物资采购中，采购员对所采购的物资没有统一规划，导致采购完成后出现同一种产品却质量各不相同。作为采购人员没能很好的事先做好统计，没能按照之前所列的清单进行采购，这就使得所采购回来的物资供过于求或供小于求，进而影响工程的质量。
（二）物资采购流程存在不规范现象
（三）物资采购预算缺乏统一标准
三、铁路物资采购管理体系完善措施
针对当前铁路物资采购管理体系存在问题笔者通过参考各类文献以及查找各类资料总结出以下完善措施，希望对有关部门带来一些帮助。
（一）在铁路所需物资进行采购前的资金预算要进行有效管理
首先，要加强预算的准确度，事先进行的预算不能总出现错误。因而一定要对企业需要、内部流动资金等数据进行合理分析，然后制定出有效而准确的预算方案，这样对于铁路的顺利建设及长远发展都具有重要意义。
其次，加强对有效预算方案的执行监督。预算再精准，如果真正采购时不执行，那也是枉费心机。因此，一定要对采购部门的执行力度进行监督，提高资金预算的威严性，更要杜绝对预算方案的懈怠现象。
最后，要对采购部门对预算方案的执行力度进行考核。不但要对采购部门进行监督，为了企业整体利益还可以采取适当手段以提高预算方案的控制效力。对部门要进行明确分工，出现超预算现象时要合理分析，查清问题所在之处并对原有方案进行适当修改。如果是由于个人原因出现于预算不相适应，可以通过各项考核对这类人员进行适当处罚。
（二）合理控制成本支出
在物资采购过程中，要做好成本的控制就应当做好以下三方面的工作：其一，加强购买成本的控制。在物资采购时，要不断引入竞争机制让更多供应商参与竞争，并通过反复对比选出质量比较放心、技术比较过硬且价格便宜的。这样不仅降低了购买成本，而且更加有保障。其二，加强存储成本的控制。存储成本的控制就是要合理管理库存的物品，从而减少资金的占用。并及时做好物资存储的管理工作，要时刻做到防盗、防火、防变质以减少存储物资的损耗。其三，加强配送成本的控制。当今社会信息高速发展，要控制好配送成本就应当提高物流的配送效率，并通过信息共享及时了解情况，降低配送成本。
（三）提高资金利用效率
四、结束语
铁路物资采购的预算管理是对资源的合理利用，在一定程度上是为了更高效地使用资金，反过来也是对资源的节约。对于铁路物资的采购要从多方面，多角度进行思考，并结合当前社会的发展形势，综合运用各种信息，各种行之有效的管理模式来对铁路物资的预算做出更合理的规划。
参考文献：
[1]凌金清.铁路物资采购预算管理体系建设及实践[J].现代经济信息，2014（06）：39.
关键词：施工企业；责任成本；管理
中图分类号：C93文献标识码：A
对建筑施工企业而言，工程项目责任成本管理的重要性不言而喻，她关系到企业的生存与发展。目前建筑市场的竞争已到了白热化的地步，在僧多肉少的大背景下，企业唯有提高自身管理水平，“挖潜增效”，加强工程项目责任成本管理已成为企业提高市场竞争力的有效途径之一。本人结合自身工作经验，就如何加强企业工程项目责任成本管理谈几点浅薄意见，希望与广大同仁共勉。
一、项目责任成本管理体系建设
1.责任成本管理制度。工程项目责任成本管理制定是建筑企业成本管理的前提，制度要以责、权、利相结合的原则，体现分级管理、归口组织、分工协作、立足实践的特点，要立足企业现场项目管理的实际需要，在制度制定前要对企业责任成本管理的现状进行充分的调研，可以适度超前，但要符合企业自身的管理水平，切忌高不可攀、脱离实际。建立的责任成本管理体系，逐步实现全项目覆盖、全员参与、全过程控制的成本管理工作机制。
2.加强机构人员配置。根据项目规模、难易程度、工期长短等因素，遵循“精干高效、一专多能”的原则，合理确定项目部机构设置和人员编制，应在重（难）点大型项目上设置专职分管领导，如：总经济师等。
3.职能定位。可根据企业规模大小，分级明确责任成本管理的决策层，督导层和控制层的职能定位，明确职责分工和工作范围。企业管理层面研究企业战略方向、定制度、出办法；子（分）公司层面建立配套体系，制定实施细则，抓控制；项目部具体执行抓落实。
5.落实与修订。企业管理层要抓责任成本管理制定的落实，定期进行考核，研讨、验证制定制定的科学性、适用性，研究市场发展的规律，定期对责任成本管理的制度进行修订完善。
6.理顺内部经济关系。企业对项目管理模式要分级管理，可拟定集团级直管项目、分公司级自管项目。企业、分公司要分别对中标项目下达项目责任成本预算目标或目标利润率，企业领导与项目领导班子签订《项目承包合同书》，明确各项指标要求，每年考核预兑现，竣工清算后根据审计结果进行考核。
二、项目生产资源管理体系建立
1.项目劳务队伍资源管理体系建设。企业要建立外部协作队伍资源管理库，对那些信誉好、有实力、长期合作的外部协作队伍，建立外部协作队伍资源管理库进行统一归口管理，实现资源共享。企业要注重的劳务分包模式研究与探讨，拟定适合本企业管理的劳务分包管理模式。
2.物资资源管理体系建立。企业要积极推行“集中采购、归口供应”的物资管理模式。企业要制定和完善物资管理制度，负责主要物资集中采购管理和重大物资采购招标，合格供方名录，指导、监督和协调各项目的物资管理。鼓励企业：1）推行区域物资集中招标制度；2）二、三项料网上采购体系建设；3）大力培育长远性、战略性核心分包供应商。这些举措，既保证了物资供应的效率、质量，又挖掘了物资集中管理的综合效益。
3.机械设备管理体系建立。项目部大型特种设备的配置以内部调剂为主，以外部租赁为辅，不足部分再另行购置。企业负责内部大型机械设备的日常管理调剂工作，实行跨区域、跨项目调剂，做到互通有无、有偿使用、循环利用的效果；对于中小型通用设备，主要以市场租赁、外协队伍自带方式解决。
4.周转料资源管理体系建设。（1）企业要建立公司级周转料管理办法，审批项目周转料配置方案，并经子（分）公司审核批准后实施。周转料配置原则，首先要在全公司范围内进行调配使用，不足部分才可以按流程进行购置或从外部租入。严格控制通用型周转材料外购申请，须事先在公司范围内调剂，无法满足时才允许租赁或购置。（2）项目部层面重点是加强周转料计划管理和现场验收、保管、盘点与核算等工作。
5.企业要制定大型非标设备的成本摊销和费用计提管理办法，规范项目成本的计费标准。
6.存在的主要问题及拟采取的主要措施。
（1）机械设备配置计划准确性不高。一是现场机械设备配置计划受工期、质量以及外界因素影响大，导致现场配置安排具有一定的随意性。二是设备配置的经济性论证不足，存在超前、超标配置的现象。企业要严格设备配置计划审批制度，杜绝无计划配置，以及先配置后补计划等不良现象，并积极开展设备配置经济性论证，选择适用的机械设备。
（2）设备成本摊销方法与会计核算要求不一致。原则上，盾构、TBM、架桥机、搬运机、提梁机、运梁车、船舶、大吨位载重汽车等大型专用设备应采用工作量法计提折旧。但在实际工作中，许多专用设备为非标设备，无法准确获得其预计工作量，采用工作量法计提折旧受到一定程度的限制。为确保项目成本费用的真实完整，对于因特殊原因无法用于后续项目的专用设备的折旧费用，企业要规定该类设备处置和折旧标准。
三、项目责任成本核算体系建设
四、项目责任成本价格标准体系建设
企业要建立统一的劳务分包价格、机械设备租赁价格、材料消耗量标准等价格标准体系，并定期更新完善。
五、项目责任成本技术标准评价体系建设
企业要积极推行项目责任成本技术标准评价体系建设。项目施工组织设计管理
1.要加强重难点项目专项施工方案编制、经济比选等审批工作。倡导“技术先导、方案优先”的理念，灌输“方案决定工期，方案决定安全，方案决定效益”的思想，将实施性施组和方案优化列为开工前的头等大事，并按照“便于施工生产、降低建设成本、确保安全质量”的原则进行合理编制、优化。
2.大力推进技术标准化建设，提高施组、方案的编制质量。
3.加强大临工程施工方案编制、审批工作。企业要尽早编制《临时工程管理办法》，对项目临时工程的建设标准、临建费用控制要求进行明确限定。规定了项目临时工程管理坚持“先设计、后建设，先定价、后结算”的原则，要求临时工程方案要进行技术经济性比较，以做到经济、适用。
六、项目成本控制效果的主要因素
项目成本管理涉及到全员全过程，所有管理行为都或多或少地涉及到成本，其主要影响因素有：一是实施性施工组织设计方案。方案决定成本，方案的优劣直接决定着项目的成本投入，施组的好坏决定着资源配置的产出比。二是工期。工期与成本之间具有辩证统一的关系，工期的长短直接决定着资源要素投入的多寡和现场经费的支出多少。三是安全。不仅直接影响到项目成本，还事关企业的声誉。四是项目成本要素管控模式。成本要素管控模式应与各层级职责定位相匹配，要做到分工明确，权责明晰，“各做各的事、各管各的家”。五是考核兑现的力度和速度。考核兑现及时、客观、有效，否则会影响承包人的积极性。六是对项目成本管理先进理念和发展趋势掌握不够。七是成本意识淡薄，管理随意性较大。八是项目经理自由裁量权过大。九是成本管理手段落后，没有很好的利用信息化管理手段。
七、企业要牵头探索降低项目成本的创新思路、新方法
1.推行项目模拟股份制管理模式（或者集体经济承包模式）。模拟股份制是以项目全员缴纳的股份为模拟总股本，在项目收入分配中，按照参股比例进行分配，对项目重大经营决策，参股人员可以表达意见和进行监督。通过股份制，真正实现全员全过程管控，充分发挥全体人员的主人翁意识，人尽其责，不断提升项目管控水平和管控效率，从而实现企业和员工的“双羸”。
3.推行资源管理集约化、施工队伍专业化。一是建立主材、周转料、设备、劳务四大内部资源市场，通过集中采购、配送，达到降低采购成本的目的。二是成立若干专业队伍，“术业有专功”，专司专业工程。
Abstract：Withtherapiddevelopmentofinformationtechnology，Informationtechnologyhasbecomeanessentialpartofcollegedevelopment，andcollegesanduniversitiesalsoexpandedthescaleofIThardwareandsoftware，whichputsforwardhigherrequirementsforthequalityoftheITmanagement.Accordingtotheactualsituationofcollegesanduniversities，thepaperanalyzestheproblemsexistingintheITqualitymanagementincollegesanduniversities，introducesthequalitymanagementconcept，andexplorestoestablishasetofITqualitymanagementmodelsuitableforcollegesanduniversities.Andbasedonthismodel，ITqualitymanagementsystemisestablishedbytheprincipleofstep-by-stepimplementation.ThesystemwillstandardizetheITqualitymanagementprocess，improvethequalityofITmanagementlevelandefficiency，andprovideguaranteewithinformationconstructionofcollegesanduniversities.
KeyWords：ITIL；ITServiceManagement；QualityManagement
IT质量管理需要为信息化建设和应用制定质量规范和标准，制定IT质量控制流程、反馈流程和评价手段，它是提高IT质量的重要保障，是高校信息化安全、快速、稳定运行的强大支撑。本文结合高校的实际情况，探索建立了一套适合于本校IT质量管理体系，并依据实际情况进行了分步实施。
1高校IT质量管理存在的问题
目前高校信息化建设正处于高速发展时期，新老设备的更替、新系统的上线、新老系统的整合等等都离不开信息技术的应用，信息技术对高校而言已经成为必不可少的一部分，但信息化建设却充满了各种不确定性，建设完成后的系统往往表现的差强人意[1]。具体表现为系统稳定性差、功能与用户需求差异大、IT服务严重滞后等等。造成这些后果的原因众多复杂，但究其根源在于对IT质量管理不善所致。
目前，学校IT质量管理存在的问题可以归结为以下几点。
IT质量管理标准不健全。IT质量管理标准事关信息化建设的全局，是信息化顺利建设和实施的重要保证，高标准才能有高质量。IT质量管理标准建立是一个复杂的过程，需要以IT质量数据作为支撑，对出现的IT质量问题进行及时、集中的监控处理，同时对历史数据进行整理分析，才能建立起良好的IT质量管理标准。健全的IT质量标准才能形成可行的IT质量程序文件，才能更高效的指导IT质量管理。
从上述的问题不难发现，在高校信息化建设过程中，IT质量管理已经是影响信息化建设的重要因素，建立一套完整的IT质量管理体系，将使得信息化项目建设过程变得有章可循，发现影响质量的薄弱环节，有助于提高IT质量管理水平，同时也降低了IT风险，保证了信息化的顺利实施。
2.1IT质量管理
质量管理是指以质量为中心，顾客满意为宗旨，确定质量方针、目标和职责，并通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等使其实现而实施的管理性质活动。
2.2IT服务质量管理
IT服务是指为信息技术的应用、满足用户IT需求而提供的各种服务的集合。IT服务质量则为IT服务的固有特性满足要求的程度[2]。IT服务质量涉及人员、管理体系、信息资源、技术支持等多方面的内容，是多方面因素的综合体，并以需方的最终满意作为实现目标[3]，它包括IT服务产品质量和IT服务过程质量。
2.3软件质量管理
软件质量是软件符合客户需求的程度，它是通过一定的属性集合来表现的，质量的好坏直接影响了用户对软件的满意度，而衡量软件质量的标准通常是软件质量属性，比如健壮性、容错性、安全性、可移植性等，而对质量属性影响的因素包括人、技术和过程。随着软件技术的发展，软件过程这一因素对软件的质量影响越来越重要，高质量的软件必定有一个成熟的软件过程，不成熟的软件开发过程可能导致低质量的软件产品[4]。
软件质量管理是以软件质量为中心而实施的管理性质的活动，主要来自于对软件开发过程的管理，它包括的主要活动有软件质量策划、软件质量控制与保证、软件质量的度量和验证，软件质量改进等。软件质量管理产生于20世纪70年代，“软件危机”之后引起了广泛的重视，发展至今，出现了CMMI[5]、ISO9000[6]等软件质量管理模型和标准，一定程度提高了软件质量管理水平，但总体来说还没有从根本上解决软件质量问题。
3IT质量管理体系的构建
3.1IT质量管理框架
实践证明IT质量管理体系的建立必须在实际业务基础之上，如果不对实际的IT质量需求进行分析，没有对IT质量管理进行总体规划，则很难成功的导入IT质量管理体系。因此，成功的实施IT质量管理体系，必须符合高校IT质量管理规划，必须符合实际业务现状。目前，高校的信息化建设的特点是购买成形的产品或将开发过程外包，但为了保证最终交付物的质量，需要建立全生命周期的IT质量管理体系。高校的IT质量管理还处在探索阶段，还没有成熟的体系，本文参考了CMMI理论模型，将高校的IT质量管理框架分为过程级管理与组织级管理。
过程级管理主要由供应商与高校人员共同配合进行，它是在活动过程中的管理。过程是质量改进的核心[7]，对过程的监控将有助于控制各阶段影响质量的因素，从而预防质量问题的发生，保证最终交付物的质量。高校IT日常业务主要包括三大过程：运维支持过程、软件开发与实施过程、技术硬件实施过程。运维支持过程覆盖了高校信息化系统的全生命周期，包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、和部署管理等。软件开发与实施过程是高校数字化校园建设的主要业务过程，包括了需求分析、概要设计、开发、测试、部署、验收等环节。技术硬件实施过程是高校信息化基础建设的主要业务过程，包括需求调研、方案设计、物资采购、测试、部署、验收等环节。过程级管理要求对每个重要环节的所提交的交付物都要进行评审，由高校人员与供应商共同制定评审方案，共同评审，只有评审通过才能进入下一阶段。
3.2IT质量管理的三要素
IT质量管理的三要素，即人员、流程和工具，是构建质量管理体系的基础，只有先建设专业的人员、合理的流程、先机的工具，并将它们有机的结合起来，才能提高质量管理的水平，从而获取更高的质量效果。
人员建设：组织与人员是管理体系的基础，一切管理活动都是以人为基础来开展的。没有优秀的专业人员，任何体系都无法发挥作用。好的体系需要设置科学合理的组织结构，定义详细明确的岗位职责，它是整个IT质量管理体系的核心，它不仅可以规范了体系中人员的操作行为，同时也防止了职责不明导致的扯皮现象。对于从事IT质量管理人员，需要做好质量管理和专业技术的培训，导入质量管理理念，培养全局意识、公正意识和服务意识等。
流程建设：流程是管理工作开展的基础，管理工作都是通过流程来实现的，工作流程的好坏直接决定了管理工作是否能良性开展，因此，需要建立科学严谨、适合于高校的工作流程。结合现有的质量管理制度和规范，建立了包括技术硬件采购质量管理流程、软件需求、设计、实施、编码、测试方案、验收等质量管理流程、技术服务质量管理流程等。每个流程设立流程经理的角色，对流程进行监控分析并持续改进来保证事物处理的高效性和正确性，同时建立质量问题知识库，方便质量知识共享。合理科学规范的工作流程，可以规范质量管理人员的职责，实现对质量管理人员工作的量化和资源的合理分配。
平台工具建设：在组织人员和工作流程建设完成的基础上，选择合适的软件平台工具，将流程固化并贯彻执行，实现流程的无纸化、电子化运转。平台工具得应用将有助于数据与资料的积累，它将为质量分析提供重要的数据支持。平台功能模块包括：采购质量管理、质量计划管理、质量过程管理、质量控制管理、服务质量管理、质量信息反馈管理、质量信息分析报告管理、需求变更管理、配置管理、测试管理等。
3.3IT质量管理的实施步骤
现状调研：现状调研是实施质量管理体系的基础，现状调研首先要确定高校对信息化的质量管理目标，通过调研确定质量需求，通过与当前质量管理现状进行对比，找出差距，为建立适合高校的IT质量管理体系提供依据。
方案制订：根据调研现状的结果，结合高校信息化质量管理的规划，梳理各个部门的IT质量管理人员的岗位职责，提高责任意识，提出质量管理体系实施方案和质量管理体系实施计划书，为体系的建立提供基础。
持续改进：体系完善需要持续的改进，因此需要建立一套持续改进机制，它将有利于整个IT质量管理体系的推广，不断完善流程和组织架构、提高管理水平，使高校的信息化不断的向前发展。
4IT质量管理体系的设计
4.1IT质量信整体设计
结合目前高校IT质量管理体系的需求，IT质量管理构建主要包括四方面内容：组织构建、流程设计、平台工具和持续改进。IT质量管理虽然以流程为导向，但组织与人员为体系的核心，因此体系建设过程中必须首先考虑组织结构。
建立IT质量管理体系，首先要对IT质量管理部门进行了职责梳理。成立高校信息化工作小组，负责所有的信息化项目的协调、监督与评审工作。高校信息化工作小组是高校信息化工作的最高决策者，对重大信息化事件进行审批和评审，同时负责体系的规划和资源的分配等。成立质量管理组，负责监督和控制信息化项目过程中的质量问题，软硬件部署后的测试、上线后的测试、未解决问题的追踪等。成立评审小组，负责各阶段任务完成的评审工作。成立运维服务中心，作为IT用户与运维人员的联系点，统一的接收与反馈IT用户所提交的IT事件和问题，下设运维工程师与服务经理角色，运维工程师负责系统上线后的运维服务支持，服务经理负责运维服务质量的监控、运维服务的规划、运维流程的改进。建立全员参与机制，由信息化质量管理人员与骨干组成工作小组，参与质量管理，同时宣传质量管理在信息化中的重要作用，最终达到全员参与的目的[8]。
在构建IT质量管理体系框架中，规定了IT质量方针、质量管理和控制过程、各环节的评审内容、IT运维服务目录、配置管理目录等，规定了各组织和各岗位的工作职责、权限范围等。在信息化项目实施过程，需要建立项目质量策划书，对每个阶段都需要提交相应的工作产品交付物，并对交付物进行评审，保证项目过程中的质量。以软件项目为例，重要的阶段有项目启动阶段、需求调研阶段、方案设计阶段、编码阶段、测试阶段、项目验收阶段，包括的交付物有项目工作说明书、项目计划书、需求调研报告、方案设计与解决方案、测试报告、配置文档、用户手册等等，每个阶段都要对所提交的工作产品进行评审，评审未通过的不能进入下一个阶段。
质量持续改进是在全面质量管理的基础上发展的，它的核心思想是对过程进行管理，控制各个环节的质量，目前最常用的质量持续管理的模型是PDCA环。P-为制订质量计划，高校的信息化工作小组和质量管理小组共同负责制订质量计划；D-为执行质量管理，由项目人员按质量计划要求对项目进行实施；C-为质量检查，由质量小组对项目各个阶段进行质量检查；A-为对检查的结果进行评审，在项目的每个阶段结束后由评审组对所进行的工作进行评审，达到目标的进入下一个阶段，总结成功经验并推广，未通过评审的总结失败教训，对质量管理工作中不足的地方进行调整。高校的IT质量管理体系中，需导入质量持续改进的理念，在信息化项目实施过程中严格遵循PDCA的循环规律，这不仅可以提高了项目交付物的质量，也可以提升信息化质量管理的水平。
工作流程是管理体系架构核心，一切管理工作都是以工作流程形式开展的，其目的在于将任务进行分解后，办理人员按不同角色、一定种规则来这些任务，这样既方便了任务的监控，提高了办事效率，也提升管理水平。结合高校的实际业务，IT质量管理体系主要包括了技术硬件采购管理流程、信息化项目质量管理流程、IT服务质量管理流程、IT质量信息反馈管理等。
信息化项目质量管理流程是项目管理人员为确保项目能按既定的质量及目标要求而实施的管理性活动。这里的信息化项目质量管理主要指技术硬件实施类项目质量管理和软件开发与实施类项目质量管理。首先信息化工作小组与质量组经过调研后制定项目质量计划说明书，包括项目达到的质量目标、确定质量控制程序和控制手段等。其次，在项目的各个阶段过程中实施质量保证（QA），在每个阶段结束后实施质量控制（QC）。质量小组对项目的实施进行监督，保证项目按既定计划和流程实施，保障项目的质量。在项目的每个阶段结束后，质量小组负责对系统的测试而评审小组负责对交付物的评审，测试通过与评审通过后进入下一个阶段；未测试与评审通过的则找出缺陷原因，由质量组负责对问题进行追踪，直至问题解决，持续对项目质量管理中的不足进行改进。信息化项目质量管理目的在于保证项目能按最初既定目标完成，满足用户的质量要求。
IT服务质量管理流程是指IT服务提供者为IT用户提供信息化服务的质量管理流程。IT用户按IT服务提供者所提供的服务目录向提供者提出IT服务需求，包括运维支持、技术资讯、设计开发、系统集成、培训等，统一提交到运维服务中心处理，服务中心根据需求种类分派给相应的工程师处理，由服务经理对解决方案进行审批，质量小组负责测试，最终结果交由服务中心统一回复用户。
关键词：油田企业；HSE监督管理工作；改进策略
0.引言
油田企业HSE监督管理工作指的是健康、安全、环境管理体系的总称，由于健康、安全、环境的管理是在实际工作中密不可分，石油企业将健康、安全、环境形成一个整体的管理体系是必然的结果。健康、安全、环境管理体系的形成和发展是油田企业多年管理工作经验积累的成果[1]。HSE管理体系中的十大要素是组织机构、职责、资源和文件控制，变更管理和应急管理，领导承诺、方针目标和职责，风险评价和隐患治理，供应商和承包商管理，运行和维修，事故处理和预防，装置或设施设计和建设，审核、评审和持续改进，检查和监督。HSE监督管理体系的核心是领导和承诺，承诺是HSE管理中的基本要素和动力。由于油田企业具有高温高压、有毒有害、连续作业等特点，在生产过程中具有较大的风险，因此需要强有力的HSE监督管理工作的支持。
1.油田企业HSE监督管理工作存在的问题
其一，HSE管理体系工作建设发展不够平衡。近年来，我国油田企业为了实现建设综合性国家能源公司的发展目标，广泛运用先进的安全的管理方式和生产技术，不断优化完善油田企业中的HSE监督管理工作，且具有一定的成效。但由于我国油田企业中的HSE监督管理体系建设工作的整体发展不够平衡，铺盖面不够广，使得一些单位对HSE监督管理工作认知不够充足，要求不够严格规范，管理工作执行力度不够，甚至HSE管理体系与实际工作脱节。HSE监督管理工作从整体上就缺乏基础性和长效性的措施[2]。
其二，油田企业中HSE监督管理人员的素质不够高。油田企业涉及到诸多领域的工作，包括采油、钻井、勘探、修井作业、石油储运、工程建筑等，在进行HSE监督管中，需要专业化的管理，因此就需要具有较高素质的专业管理人员。但目前我国油田企业的HSE监督管理人员知识结构、文化水平等差异明显、缺乏专业的管理知识和技能，对监督管理工作的标准规范掌握不够准确，现场的监督管理的力度不够，无法满足多领域、全方位、多专业的监督管理工作的需求。
2.油田企业HSE监督管理工作的改进策略
2.1深入推进HSE监督管理体系的建设并对其进行完善
2.2加强专业培训，提高监督管理人员的素质
由于我国油田企业产能建设的速度不断的加快，各项管理经营业务的不断扩大，从而对管理人员的素质具有更高的要求[4]。首先，要严格选用符合管理标准要求的人员，通过基层推荐、竞聘上岗、组织考核等方式选取政治素质较好、懂业务、会管理、责任心强、有活力的人员调配到HSE监督管理岗位。并对监督管理人员进行定期的业务培训，提高监督管理人员的业务技能、责任意识、大局观念。建立持证上岗的制度，实施业绩考核，采取优胜劣汰的方案，进一步提高监督管人员的素质。
2.3落实好安全责任制
各级领导要从大局角度出发，重视安全责任制的落实工作。将重视逐渐向重实转变，为员工做出表率。油田企业的各级监督管理的职能部门和人员要认真履行好职责范围内的HSE监督管理责任，由参与逐渐向负责转变。油田企业中的全体员工要履行好自身岗位安全生产责任，由全员参与逐渐向全员负责方向发展，由岗位操作者不断向属地管理者转变，从而使得全体员工从被动履行规章制度转变为主动执行HSE监督管理职责，确保安全责任制能够有效的落实到实处。
3.总结
参考文献
[l]宁善文，朱鲁洋，等.HSE管理体系在油田企业应用的几点思考[J].中国石油化工，2012，15（07）：134-136.
[2]马国华，李朋.油田企业HSE管理体系建设存在的问题与对策[J].广东化工，2012，14（03）：112-113.
关键词集团管控采购价格体系构建
中图分类号：F276.1文献标识码：A
采购工作是企业产品生产的第一步，采购成本比重高、资金投入大，确定准确合理的采购价格始终是企业物资采购单位最关心的问题。据统计，采购环节每降低1%。企业利润将增加5%～10%。在物资采购过程中，有效的价格管理，能够帮助企业以最低的成本获得最需要的资源，获得最大化的经济效益。
1现状及问题分析
目前大型企业或集团企业普遍建立了采购部门，承担采购管理职能，并借助于信息化系统对价格数据进行管理，采购价格的规范、公开透明程度不断上升，但还存在一些突出问题亟待解决，主要体现为：
2集约化采购价格管理模式的设计
集约化采购价格管理模式是国内外大型企业通行的办法，是集团物资采购管理改革确定的主线和大势所趋。集约化管理的核心内涵是集中、统一、精益、高效。实践证明，建设集约化采购管理体系，有利于降低采购成本和管理成本，防范财务风险，提高运作效率，产品及时供应，应急反应能力增强。
2.1基本目标
（1）一体化。建立统一的物资管理体系，建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程。（2）制度化。采购管理组织体系和制度体系建设完善，职责到位，流程规范，体系正常运转。（3）信息化。采购业务推行ERP管理模块，各级物资管理业务的纵向信息贯通和横向信息集成共享。（4）精益化。抓住物资管理关键环节，强化物资计划管理，深化招标采购管理，全方位提高物资管理水平和规模效益、运转效率与保障能力。
2.2基本原则
（1）集中管理，分级负责。集团公司成立采购集中管理机构，如采购中心。采购中心负责制定采购原则和采购的各项规章制度，并负责监控大宗原材料的供应商的选择，以及通过招标进行价格管理和监督。子公司负责采购实体操作。
（2）分类管理。依据ABC分类原理，根据采购品种和价值，将物资划分为特别重要的物资（资金占用的比重大，而且单价比较高）、次重要物资（资金占用的比重较大，平均单价比较低，通常进行批量采购）、普通物资（资金占用比例最小，单价也低），进行对症下药的管理，提高管理效益。
（4）全过程价格监督检查。企业监督委员会对物资采购价格事前控制、过程监督和事后检查。
2.3业务模式
根据分类管理原理，实行采购招标定价与非招标审议价格相结合的业务模式。采购部门编制准确细化、可操作性强的采购计划和预算，建立物资采购价格档案，确定采购批量、次数和运输方式，制定采购方案。对超预算和预算外项目应先履行预算调整及审批程序后方可实施。
（1）招标采购。对划分为重要的物资、次重要物资的，或通用性强、供应商资源市场充足的物资，通常情况下批量大、涉及金额大，均要通过委托招标或企业自行组织招标确定采购价格。对年度同类小型业务和有季节性差价的物资利用季节性差价一次性“捆绑式”招标。
2.4操作流程
（1）掌握采购物资信息，科学编制物资采购计划和预算。（2）进行市场调查与价格分析，确定采购价格上限。（3）在资质合格的资源市场范围内合理选择供应商。（4）结合需用物资的实际情况，灵活机动地选择采购方式。（5）签定采购合同，细化合同款项。
3集约化采购价格管理模式体系的构建
集约化采购价格管理模式下，必须构建相应的体系，包括组织机构、管理制度、信息化手段和供应商管理等部分。
3.1组织架构
下设监督委员会，由财务处、纪检监察、审计处、职工代表等组成，负责全过程监督。
下设采购中心，负责日常价格审核、采购的各项规章制度、招投标的组织管理、供应商的选择等。内设招标办（负责招投标组织和合同管理）、计划办（采购数据汇总和数据分析、供应商选择和质量管理）、信息办（负责信息处理和信息系统维护）、资金办（负责计量管理、资金的申请和支付工作）、价格办（专业的价格管理部门，多渠道收集价格信息）。
3.2管理制度和流程
3.3信息化手段
（1）推行ERP系统管理。所有的采购业务流程都纳入ERP系统管理，运用EDI数据交换技术和产销系统的现有集成模块，完善CRM系统功能，实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。
3.4供应商管理
（1）建立供应商选择准入制度。对供应商选择和准入环节设计一套严格的程序对供应商进行全面考核，通过考察，了解供应商的服务质量、价格、销售服务、技术水平、企业信誉、企业内部管理等情况，建立供应商档案。
（2）建立重点供应商战略合作机制。与服务质量好、价格低的供应商签订长期合作协议，建立稳定、互惠的供需关系，在采购量、付款顺序等方面给予照顾。
（3）建立供应商评价制度。由专人负责供应过程中对物资价格、质量和消耗进行跟踪，掌握物资的使用情况，评价供应商的售后服务、供应能力，对出现质量问题的供应商进行处罚。
4采购价格管理实务中应注意的问题
4.1加强物资采购价格管理队伍管理
4.2加强采购价格分析能力培育
物资采购价格分析工作特别重要，采购价格管理部门应以企业内部指导价格为依据，比较分析实际采购价格与上年同期价格、历史最高价格、国内外市场价格的差别，找出影响价格的主要原因。同时，以市场为导向，把握市场价格的变化，随时捕捉市场信息，有针对性地对市场价格做一些调查了解。
4.3提高采购透明度
采购行为必须规范化、程序化。采购计划、招投标采购范围和采购原则必须公开，提高采购的透明度。
4.4建立与竞争机制相配套的评价、监督、激励机制
竞争、评价、监督、激励等四个机制是相辅相成、辩证统一的有机整体。其中，竞争是核心，评价是关键，监督是保证，激励是动力，“四个机制”互为条件、相互协调。利用采购方地位，充分发挥市场竞争机制的作用，利用厂商相互竞争，不断调整采购价。充分发挥评价机制的作用，坚持事前、事中、事后评价相结合。建立监督机制，要将监督机构与执行机构完全隔开，加大监督的力度。建立激励机制，要奖惩分明，充分运用价格手段和经济手段，对那些产品性能好、质量优、交货及时的供应商进行奖励，对服务较差的供应商进行适时处罚。
4.5适时推行电子采购管理模式
据统计，运用电子采购管理能够获得5%-30%的总节约，还能及时寻找并评价供应商、询价、形成采购单、审批、跟踪采购任务完成。运用电子采购管理，应该及时对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护，信息快速传递，数据进行共享。
[1][美]蒙茨卡，特伦特，汉菲尔德.采购与供应链管理[M].电子工业出版社，2008.
[2]李之奇，王珂，刘荣.企业物资采购价格管控系统的构建与实施[J].冶金财会，2011（7）.