本文是一份相对标准的“商业地产项目运营管理全过程（标准版）”，对商业地产能有个简单的认识，与各位看官共同学习成长，看是不是能捡个商业地产投资的风口？
纵观整个商业地产项目的全程操盘过程，飙马商业地产将它分为三个关键步骤。本文将围绕这3个阶段，运用思维导图的表达方式进行展开，选取相对重要的关键点进行详细的阐述。
商业地产项目运营管理全流程详解
产品打造期也就是通常我们所说的项目最早期，也就是常说“万事开头难”这个阶段。
这个阶段主要涉及到最根本的商业模式问题，关系到项目后续的运作逻辑，这个环节打好基础后，后续环节才能使得上力。
比如说这个阶段中的“前期市场调研”用于提高项目市场定位的精准度，需要做到“站在今天看未来”，对项目及市场的基本判断最起码都需要看到未来3-5年的样子。精准的市场定位决定着整个项目的方向正确与否，若方向错误，后面再怎么努力都回天无力。
产品打造期中，拿到了土地、确定了项目之后，商业才算真正开始。
而这个顶层设计阶段，核心中的核心首先就是确定商业项目的运作模式问题，是开发商自建商业团队？还是找一家商业顾问公司共同运作？甚至找一家商业运营管理公司全盘托出。
我们先来看看开发商自建团队好处有哪些呢？所谓开发商自建团队，一般来说就是开发商自行建立一家运营管理公司，全权负责项目。可以是开发商请一个非常专业的有经验的商业项目职业经理人带队，也可以是开发商内部提拔靠谱的人才操盘，碰到专业的问题可以请求外部商业运营公司提供咨询顾问服务，但是日常运营管理把控在开发商自己手中。
第2种模式就是开发商联合专业的商业顾问公司共同参与项目，虽说是共同参与，再往下细分也还能实际还能分成两类操作方式。一种就是开发商联合专业的商业顾问公司联合成立一家商业运营公司参与运作，双方各派人才一起参与。另一种就是开发商自建商业运营公司，但同时雇佣专业的商业顾问公司为乙方，顾问公司派专业的商业管理人才驻场运营。总的来说，无论哪两种操作方式，都属于联合运作模式。
优势在于开发商自身能够在联合运作的过程中，快速吸收商业运作经验，组建和培养自己的运营团队。另一方面，这种专业的商业顾问公司，可以相对及时的通过经验解决项目运作过程中的问题，保证项目的正常开展。而劣势也是所有合作项目的弊端，一个是成本相对较高，另一个就是两个团队的融合问题，双方对项目、对商业的理解能否达成一致。
在实际工作开展中，双方的配合程度有时是项目进展的最大阻碍，身边就有不少例子：“甲方觉得我这个项目必须要高大上，要抓住未来潮流，要年轻人，要网红打卡，乙方根据以往的经验，从实际招商管理专业的角度说这个项目还是要先考虑存活问题，飞太高的无法落地，容易踩空。”这种相处模式就好比两人确定恋爱关系后，因为交往过程中新事务的出现，发现三观不合，认知不一致，又无法改变，直接影响感情，会导致最终走向分手。
还有一种模式就是开发商全盘委托给专业的商业运营管理公司操盘，自身不成立运营公司。非常单纯的甲乙方关系，专业的商业运营管理公司负责整个项目的专业管理，类似住宅地产营销环节中直接打包这块工作给专业的房产策划代理公司，负责整个项目的策划销售全过程。
实际上这类模式在商业地产中的实际运用，同样更多存在于“销售物业占比多于自持运营物业”的商业项目。这种模式的优势对项目来说，可以实现专业操作的最大化，能够快速步入经营正轨。劣势相对明显，开发商自身没有保留商业运营团队，一旦合作方出现操作失误，或与甲方出现无法调节的矛盾，将使项目的经营管理面临危机。
在全盘委托模式中，我们有提到销售物业和自持运营物业的关系，正是接下来要说的“商业项目中租售并举关系链”，这也是整个商业项目运营管理的核心业务之一。
我们可以看到房企在做自我介绍的时候，必然会提到一个关键数据，就是其管理面积，这个数据正是反映商业项目经营状态的关键支撑——租金收入。
2017年，万科成立两只商业地产投资基金用于收购旗下的42个商业项目，并打包交给印力统一运营管理。根据印力提供的数据，截止2017年底，印力与万科的商业资源整合之后，印力在全国持有或管理的商业项目数量为126家，管理面积约1000万平方米，仅次于万达。
2018年新年伊始，印力又联合大股东万科收购凯德20个购物中心。去年4月9日，印力集团高级副总裁付凯在接受21世纪经济报道采访时提到，到2020年，印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米。
不少房企都提出了到2020年租金收入50亿元、中长期要达到100亿元的目标。比如，2017中期业绩会上中海地产董事局主席颜建国透露，希望2020年集团租金收入达到50亿港元，中长期则达到100亿港元；龙湖集团邵明晓也曾表示，2020年龙湖租金收入将达到60亿。综合来看，50亿是一个门槛，百亿则是各房企的冲刺目标。
无论合作模式如何设置，商业管理公司在一般的租售并举项目中扮演的角色都是一个承上启下的服务角色，其与开发商、商户、投资者、消费者的五方关系逻辑概括来说就是“为开发商供服务、帮投资者保回报、助经营者挣利益、让消费者轻松用”。
在这种关系链条下，实际操作过程中自然就会涉及相对复杂的法律关系。这边梳理了一般项目涉及到的基础合同文本类型，主要针对普通商业项目而言，实际经营过程中涉及的比这个多太多：
在顶层设计这个阶段，项目的合作模式确立和核心业务关系确立后，算是可以正是进入项目的落地实操阶段，这个时候就到了商业管理公司使力，发光发热的运营管理阶段。
商业管理究竟管哪些方面呢？
根据上面提到的商业管理公司在整个核心业务链条中的角色来看，主要管理职能分为三方面：投资者管理、经营者管理、消费者管理。
此番梳理为基础管理职能，实际管理中会衍生出大大小小的管理职能，尤其是在经营者的管理上，商业管理公司的运营部门应是最有体会，大到商户经营不善需协调更换，小到商户服务员着装规定等等。
有了管理职能的划分，那对应的就需要有组织架构的搭建，一般的商业管理公司的组织架构中，主要分为招商、运营、策划、工程、职能五大版块：
但往实操中组织架构会依据项目进展程度或市场变化，做一些基础的合并缩减或拆分增加。例如有些商管公司会在项目初期的时候将招商及运营合并成一个团队，开业运作后期再逐步拆分；还有些商管公司会将工程细分成为物业管理和工程维修两个独立团队。
以上就是整个商业运营流程链条中最为困难的“产品设计阶段”，基础打好后进入下一个阶段，就是开发建设期，主要内容包含：设计论证、营销策划、前置招商、建筑施工、项目试营。
在上文的产品设计阶段中可以看到，在前期的顶层设计阶段就需要对商业项目租售并举的核心业务做一个基本决策，但落地过程中，就需要综合考虑管理范围、投资者收益、经营管理权获取方式等因素来调整。这里举一个常见的“5年固定返租模式为例”：
若是5-8年的合同，那么5年之后还会增加“3年返租模式”。
因为商业项目最初的业务模式不同，有的只租不售、有的只售不租、有的租售并举，所以导致商户类型会不同，导致实际运营过程中对应的管理模式产生不同。
这里将一般的商户管理模式分为“自持商户、带租约商户、直接销售商户、售后返租商户”4个类型。
开发建设期过了之后，就是漫长的经营管理期，就是消费者目前能看到的商场经营现状，直接接触商业项目的阶段。
主要内容就是项目的正常经营，不断的优化管理。
各种营销活动提升客流和销售，根据运营数据分析总结消费习惯、经营思路，定期汰换经营不好的品牌商家，这部分才是最好玩，最有操作性，最有成就感的环节。
还有一点可以肯定的是：“经营管理期的最终目的一定是为了物业资产保值和增值。”
项目的未来如何保证持续经营？如何适应时代变化？
一个商业项目如何变得成熟，又要如何创新？
商业地产项目全程操作流程表
1、前期工作。
工作节点
工作主题
具体工作内容
调研
宏观经济调研：
1国家宏观政策及法规；
2宏观金融形势；
3国家宏观重大事件；
4城市（区域）政策、法规；
5区域面积、人口；
6区域人口质量调研（人口结构和密度）；
7区域国内生产总值；
8辐射区域面积、人口；
9城市（区域）特性；
10支柱产业状况；
11城市进程化程度；
12城市GDP、人均GDP；
13城市面积、人口；
14城市（区域）经济发展现状及未来经济发展规划；
15城市（区域）道路及交通规划；
16城市（区域）商业网点分布及发展规划；
17人均可支配收入；
18社会零售总额；
19城乡居民储蓄存款额；
20恩格尔系数；
21百户汽车拥有量；
22行业发展及特性。
房地产行业
综合调研：
1区域住宅分布状况及价格；
2区域住宅供需关系；
3城市房地产发展现状；
4底商现状及价格；
5写字楼现状及价格；
6酒店现状及价格；
7其他类房地产现状及价格。
商圈综合调研：
1商圈界定；
2区域商业分布详图；
3子母商圈关系；
4主铺商圈关系；
5辐射商圈状况；
6商圈商业分布状况；
7商圈人流、车流及停车状况；
8商圈竞争对手关系；
9商圈自然与社会条件；
10商圈周边环境和公建设施；
11商圈未来商业供应量及发展规划；
12商圈商业网点分布；
13商圈商业规模数量；
14商圈大型主力店现状；
15商圈物流现状；
16各商业物业位置、规模、业态分布、业态比例、租售价格、经营模式、经营现状、硬件设施、配套设施、未来发展综合调研。
典型性商业调研：
典型性商业个案位置、建筑特点、单层建筑面积、总建筑面积、单层使用面积、总使用面积、楼层数、商铺规格、业态分布、租金、转租金、转让费、交租方式、使用权售价、产权售价、服务业态情况、物业及管理费用、硬件设施、经营现状、人流量、品牌汇总、发展历程及未来发展规划。
竞争对手调研：
竞争对手开发背景、特性、位置、单层建筑面积总建筑面积、单层使用面积、总使用面积、楼层数、商铺规格、业态分布、租金、转租金、转让费、交租方式、使用权售价、产权售价、服务业态情况、物业及管理费用、硬件设施、经营现状、操作模式、竞争对手媒介使用、推广模式、频率、促销方式。
定性调研：
媒介综合调研：
分析
项目立地及经济技术指标分析：
1项目经济技术指标分析；
2道路类别及交通状况分析；
3项目地块自然及社会条件分析；
4项目周边环境及公共建设施分析；
5项目周边经济条件分析。
定量分析：
1有效量甄别；
2各个总量汇总（总建筑面积、总使用面积、铺位规格、各业态）；
3价格波动（产权售价、使用权售价、租金价格、转让费价格）；
4各业态有效支撑换算。
定性分析：
1定性汇总；
2比例分析；
3特性分析。
典型性商业分析：
典型性商业特性分析、硬件优劣分析、营销模式分析、业态功能分区分析、与本案的关系分析、未来发展分析、租售价格分析、管理模式及现状分析、楼层分布分析、铺位规格分析。
竞争对手分析：
竞争对手竞争特性分析、差异化分析、竞争优势及机会分析、推广方式分析、推广渠道分析、推广频率分析。
项目SWOT分析：
项目目前发展所存在优势、劣势、机会、威胁；
项目十三
参数分析：
时机性、进程性、地段性、规模性、布局性、硬件性、稳定性、人气、资源性、竞争与傔容性、商圈、人口、人性。
定位
项目市场定位：
1项目形象定位；
2项目理念定位。
产品定位：
1业态分布及配比定位；
2功能分区定位；
3价格定位（租凭价格、销售价格、使用权价格及押金）；
4各业态铺位规格；
5配套定位。
建筑定位：
柱网、动线、设备、层高、结构、装修要求、外立面定位。
客群定位：
1目标购买者定位；
2目标经营者定位；
3目标消费者定位；
4主力店（大客户）定位；
5服务业态定位。
建筑
概念
设计
总体规划设计：
1整体规划方案简介；
2总平面图；
3建筑结构图；
4剖面图；
5鸟橄图
6总体交通组织图；
概念效果设计：
1外立面效果设计；（夜景和日景）；
2中庭效果设计；
3内部装修效果设计；
4各业态及配套室内概念设计；
5景观设计。
建筑面积设计：
1各楼层内部平面分割设计；
2功能分区设计。
动线设计：
内部和外部交通组织设计（人流和车流动线）。
财务分析
1项目投入成本估算及资金分配；
2项目回款模式（租售比）；
3项目回款进度；
4项目静态、动态总收入估算；
5盈亏平衡分析；
6敏感性分析；
7投资回报率估算；
8财务风险评估及回避。
营销计划
营销现状解析
1营销环境分析；
2竞争对手分析；
营销理念
1营销原则；
2营销模式；（营销方式、租售比建议）
营销策略安排
1营销产品包装；
2营销对象；
3营销渠道；
4价格策略；
5促销策略。
营销组织安排
1营销团队搭建；
2人员管理制度及培训；
3营销道具建议。
营销节点把控：
1放盘策略；
2回款进度；
3销控安排；
4营销费用估算。
推广计划
推广现状解析
1项目推广环境分析；
2项目目标受众分析；
3项目卖点分析；
4媒介渠道分析；
5媒介现状分析；
6竞争对手推广分析。
推广媒介组合建议
项目各节点推广媒介组合方案确定。
投放策略建议：
项目各节点（筹备期、蓄水期、强销期、持销期、扫尾期、养市期）各媒介投放频率、表现形式、版面确定。
推广费用估算
推广费用投放计划及总费用估算。
后期运营管理建议：
1运营管理理念；
2运营管理模式；
3运营团队建议；
4管理组织安排。
风险评估:
项目风险及回避措施
效益评估
项目社会效益及经济效益评估。
2、中期工作。
针对销售型项目需要考虑销售的节点和推广方式，而针对自持型的项目则要考量招商推广，各有侧重。
工作
节点
主题
具体工作
内容
筹备期
营销道具：
实施方案准备：
营销方案及推广方案确定、理念包装、产品包装、销控包装。
工程准备：
工程进度表、工程答客问、沙盘（鸟瞰沙盘、剖面建筑模型）；平面布局图、建筑概念效果图（鸟瞰、日景夜景图、立面、公共内装、卖点区域效果等）。
营销文本准备：
营销组织准备：
营销岗位编制、营销人员管理制定确定、营销人员招聘、培训、营销人员考核、演练、项目协调人确定、现场报表管理、后台销售统计、报表管理、查询管理、合同管理、本地及异地系统安排组织。
推广道具：
VI和VI的延展：
LOGO\SLOGAN\明辨、胸卡、胸牌、工作服、信封、信纸、档案袋、手提袋、邀请函、纸杯、签字笔、光盘、吉祥物、太阳伞等。
售楼处：
道旗、吊旗、条幅、展板、VCD、接待台、背景板、标语、腰带。
户外：
围挡、售楼处顶部、路牌、灯箱、候车亭、道旗、车身、易拉宝、墙体、大型电子屏、其他流动媒体（车、船、飞行体等）。
纸媒：
DM、楼书、报纸、客通、杂志、户型单页。
电媒：
电视、电台、短信、网络。
活动：
联谊、开盘、巡展、答谢会、研讨会、论坛等。
蓄水期
推广：
形象亮相：
形象亮相活动（如新闻发布会）。
直效：
DM等直效媒介。
现场：
展板等道具的更换。
其他媒介
报媒等
营销：
大客户落位：
大客户谈判及铺位确定（主力店、品牌店）。
主力配套商业引进：
主力配套商业的谈判及引进。
客户蓄水登记：
来电客户登记、来访客户登记、陌拜客户登记、网上客户登记、异地客户回访。
回访审核数据库：
来电客户回访审核、来访客户回访审核、陌拜客户回访审核、网上客户回访审核、异地客户回访审核、每日每周月数椐处理。
产品技术调整。
预热期
1预热方式组合运用：拍卖、排号、特价、入围、内部认购、认筹解码。
2借势与造势。
3热度测定。
4模拟排位。
1开盘晚会；
2开盘告知：主要使用报广、短信、网络、户外、电视等快速媒介。
强销期
1现场气氛营造；现场物料气球、红纸、音响、迪曲、展板、条幅、鞭炮等；
2现场人员组织
3现场录像；
4快速媒介鄂广泛传播告知：报广、电视、网络、户外。
1放量；
2销控；
3策略；
4定铺流程及常用文本；
5销控队伍组织。
持销期
1客通制作
2客户答谢会
3聚会沙龙
4异地巡展
5户外媒介更换
6纸媒内容更换及二次传播
7回访
8直效媒介
9传播（品牌入驻明细表、工程证据及现场证据传播）
10活动传播（节庆日促销活动
11DM和海报。
1销控核对
2促销
3价格调整
4产品属性分析、客户属性分析（经营户和投资户
5业务人员组织安排
6客户建档
7客户积分
扫尾期
临近开业
二次强销：
1扫尾铺位的优惠策略确定；
2针对扫尾铺位的重点推广；
3铺位调整。
开业后
集中扫尾：
1以商招位；
2铺位改造及优惠；
3过户转让；
1盘点营销
2奖项营销
3入场庆典
4证据传播
5感恩活动
6扫尾诉求的户外媒介的更换
7客通。
营销组织人员安排
3、后期工作（运营期）。
在绝对时点上，本阶段实际上从项目前期开始即以招商部和工程部的形式介入，开业阶段和开业后阶段开发和招商转运营（项目必须考虑运营调整的持续性）。
开业筹备
开业告知：
开业日期告知
消费者形象告知：
1电媒系列设计：电视、广播、短信、交通台、网络。
2纸媒系列设计：DM单、海报、客通、报广、软文、杂志。
运营系统构建：
1组建招商部、市场部、企划部、财务部、人事部、客服部、采购部、工程维修部、保安部、保洁部；
2整章建制（制定各部门的岗位职责、工作流程和规章制度、绩效考核制度）；《XX部工作手册》
3制定《员工手册》
4针对各部门进行招聘和培训。
入场签约建档及交费：
1入场流程表、交款单、商户档案表等作业文本准备；
2签约流程及交款流程培训；
3签订入场文本（合同、经营管理公约）；缴纳余款。
交房验收：
一装审核、满负荷运行、消防联动、四方验收。
二装进场
1提交装修申请表
2签订装修协议、消防协议、领取商户装修手册及装修管理规定
3二装审核
4二装验收
5进场布货及布货审核
6品牌登记
7商户绩效管理系统制定
卖场包装
1导视系列设计
2一级导视：总服务台、总平面导视。
3二级导视：外场指引标志、各层平面导视、各层服务台导视、各层通道导视、电梯导视、各层卫生间导视、功能分区导视。
4三级导视：铺位导视。
5庆典包装：彩虹门、条幅、气球、布幔、彩旗、花被绿植。
7卖场物料筹备：海报、POP、小票、会员卡、刮刮卡、购物袋、购物卷、代金劵、抽奖劵、吉祥物(气球、毛绒玩具、钥匙挂链、T-shirt、小工艺品)等。
会员系统建制：
会员登记流程、会员卡、会员小贴士、会员手册设计制作、会员牌匾。
促销：
促销主题、周期、组织安排、物料筹备、道具、促销模式（刮刮乐抽奖、礼品赠送、满额送）。
庆典
表演：
演艺公司、庆典嘉宾确定。
开业期
l保洁开荒
l开业模拟
l现场彩排（现场管理、人员磨合、系统演练、各部门协调、保安系统模拟、消防系统模拟）；
l应急方案确定。
养市期
运营
管理：
商户品质调整（营业额管理法、品牌管理制度、进出入管理制度）：二次招商、引进商户、铺位改造、二次收租、签约、人员培训、工作协调会、数字化商户绩效管理系统的汇总处理、突发事件处理、应急预案、安全预案。
物业管理：
保安管理、消防管理、清洁管理、装修管理、维修管理、档案管理、设备管理。
推广方面：
1）按照节点的卖场包装更换。
2）形象传播：电媒、客通、DM单。
3）促销活动（按季节的促销活动、节庆日促销、店庆促销、公益活动促销、主题促销、娱乐促销）。