增量竞争，往往远离竞争了，竞争并不激烈。我们尽量找增量竞争，选好需求的突破口。
产品有三要素：产品=目标客户特定需求的解决方案。调整3要素，就会出来不同的：产品-需求组合，这就是创新。
传统产业四大增长战略分成两组：一组是需求导向和竞争导向，另一组是成本领先和解决方案。
需求导向型（增量竞争）：最好的竞争是远离竞争，我抢先进入一个新市场，等别人跟上来的时候，我又进入一个新市场。增量竞争是最好的竞争，因为别人始终在追随，而我是引领需求的。
竞争导向型（存量竞争）：这块市场已经是红海，没办法。但是我在某一方面比别人做得好，我把这个优势传递给客户，客户就来买单，这叫存量竞争。
成本领先型（运营竞争）：同样一个产品，我的成本比别人便宜，所以我卖这个价格还有利润，别人卖这个价格要破产。这是一个低价竞争的策略，主要靠运营才能实现。
解决方案型（技术竞争）：解决方案型往往是你有一招鲜，一个技术型抓手，别人很难替代你，你就可以卖得贵一点。
什么叫产品？产品等于目标客户特定需求的解决方案。
也就是说，产品有三要素：
第一个是目标客户；
第二个是特定需求；
第三个是解决方案。
需求导向型就是调整了产品三要素，既而创新出一个产品需求的新组合。最好的竞争就是没有竞争，最好的竞争是远离竞争。如果这个创新组合是引领需求的，那别人就是跟在我们后面的追随者，这对我来说就是没有竞争。
首先，要明确目标客户是谁？
传统面食是面向普通大众的，客户群广泛，男女老少都可以吃。能不能聚焦目标客户，更具象一些，比如面向年轻人？
他们的特定需求是什么？
年轻人喜欢健康的面条，且还要有点时尚。他们不太喜欢地方老品牌，太土得，就不愿意去。
所以年轻人，一方面有个真实的物理需求，我想吃健康的面条；另外一方面，是个情感的需求，我需要吃一个时尚的面条。
这是两个特定需求。
解决方案是什么？
你能不能把这个需求，做一个产品方案出来？产品方案就是：阿利茄汁面。
阿利是个品牌名，茄汁是什么意思？就是番茄。
西式快餐里，番茄酱和很多东西配合在一起调味。感觉不管什么东西，蘸点蕃茄酱似乎就有点时尚调味了。
阿利茄汁面就是一个解决方案。产品三要素一调，它就调出一个跟别人完全不一样的增量市场出来。
卖得怎么样呢？卖得还不错。
阿利茄汁面，在河南省主要地级市的一线商圈开店。一开始看见一家两家，大家感觉可能还很一般，但是一旦看到全省每一个地级市都有它，就形成一种从众效应，大家就会觉得这真是一个区域型品牌。
对河南省年轻人来说，第一次看到专门为我们年轻人生产的健康时尚面条，已经形成了品牌，所以去吃它是应该的，转化率就会提升。这是一个典型的需求导向型案例。
当门店开到一定数量，会进入到一个怪圈：收入是上升的，但利润却是下降的。
这个时候怎么破局呢？
阿利茄汁面，投资了一个很有意思的社区电商，叫有井有田。
可能有人会说不对，一个是餐饮，一个是零售，这是两个不同的行业。专门干餐饮的去做其它业务肯定不够专注，这么早就多元化，肯定要吃亏。
其实我们现在说的同业，跟以前不太一样，以前是按所处的行业属性来划分。而现在，只要两家服务的是同一个目标客户群，它们就是同业。
因此它投资社区电商是有道理的。因为两家服务的是同一个客户群，你愿意吃健康面条，欢迎到店里来吃。你在家里想做饭的时候，希望吃到健康的食物。我们还有另外一个新零售渠道，送货上门。
竞争导向型就是红海市场，我只要证明我的产品在某些方面比竞争对手更强，我就能卖得动，就是这么一个逻辑。
酸菜鱼为什么不是一个品类？
酸菜鱼是川菜里面的一个知名家常菜。作为一个知名菜品，它的地位很尴尬，有品无类。
大家觉得它好吃，是川菜里面的一部分，但到底还是个家常菜，卖不贵。你一卖贵大家就都不来，怎么办？
太二酸菜鱼的母公司九毛九是做山西菜的，利润其实不是太好，它需要突围，也需要破局。
干脆我来证明，我做酸菜鱼比一般的川菜店做得要更好。只要能证明这点，客户就来找我了。于是他们就开出太二酸菜鱼这个单品店。
单品店，顾名思义就是一个超级大单品。
超级大单品的逻辑：
还要破一个地方特色。因为酸菜鱼是重庆菜，也是川菜里的一道知名菜。
太二的策略是，工业化生产+品牌调性。
酸菜鱼本来出餐很慢，价格很贵，上来一大份两个人吃不完，得好几个人吃。它本来是社交属性的，太二搞出一些完全反社交属性的规则：
4个人以上不接待。4个人以上肯定吃吃喝喝又聚会的，翻台率会低。
不做外卖，不拼桌，不加位，等等。讲很多“不”，这是品牌调性。
最重要的是，太二把整个酸菜鱼的生产工业化，把中餐做成快餐。这样一来，它就拿到另外一笔收入。
所有的快餐都可以拿到中餐拿不到的收入，快餐在租金的减免上比一般中餐要厉害得多。
大家知道海底捞大概的翻台率在4.5左右，太二的平均翻台率在4.8，去年达到4.9。4.9就意味着中餐+晚餐翻台5次，非常厉害。
它跟很多商场谈的是流水分成，没有固定租金。这就很牛，所以疫情期间商场跟着倒霉，收不到太二的固定租金。
超级大单品就是竞争导向型的，我的产品在某一方面比对手做得好，因此客户认可我。
太二早期把原来川菜市场里喜欢酸菜鱼的客户拉过来，早期并没有新增客户，但是后期会有增量客户。现在酸菜鱼市场已经到200亿，这就是增量市场，以前没有这么大的市场份额。
第一，团购10人起订。
这就是差异化。虽然条件苛刻，但是整体价格比别人便宜，服务比别人好，竞争力就强。当然，运营难度是极大的。
说起来很容易，做起来还是很难的。对做团购的来说，波动性是最难掌握的。
今天行情好，准备了10000份全部卖掉。后面还有1000个客户找上门来，竟然没有产品可以服务他们，实在痛心。
这时候就需要比拼运营能力。
收盒子的时候看看什么东西剩得比较多，跟客户道歉，今天我们没有安排好，对不起。你们还有什么意见，我们记下去向公司反映。
然后再问，明天你们大概还要点多少份，能不能跟我说一说。这样就把预定的数量也确定了。
早年日本NHK电视台去采访他们，明天你们要卖多少份。创始人查了查经营数据说，我们明天卖63,100份。
玉子屋有个非常差异化的特点，每天只卖一种便当，但是每周都不重样。现在一年的收入大概在6个亿人民币左右，一天的订单数是13万单。
这就是成本领先型。整个运营系统领先，我的每一样东西你都可以替代，替代我的饭盒，替代我的菜品，替代我的米饭，替代我的服务，但是把它组装在一起，你替代不了我。
当我们做一件事情有技术型抓手的时候，就可以发挥比较优势。
轮胎销售竞争激烈，米其林运用技术输出策略，扩大增量市场。
另外，我们不再卖轮胎给你，以租代售，用一天就付一天的钱，不用你就不用付钱。物流公司当然愿意干了，到后面一看确实效果好，确实省钱。
米其林一举成为欧洲第4大物流公司轮胎部门的运营服务商。本来是卖轮胎的，现在变成运营服务商。
这就是解决方案型的，别人很难替代这种服务，一旦形成稳定的合作之后，再想换是换不了的。因为不仅仅有情感在，还有技术诀窍在。
换成别的牌子试试看，一开始肯定乱的一塌糊涂，损失巨大。当然2B企业一旦用得顺手就很难再换。
这就是新零售，2B的企业也可以新零售。
我不仅仅会生产轮胎卖轮胎，我还会把轮胎以租代售，变成新零售。我承包你的轮胎使用部门，帮你节省下来的钱，你要付我一半。签能源管理合同，收益更大。
我们这里介绍的传统产业的4大增长战略，似乎和互联网没关系。其实不然，做得好的也可以跟互联网有关系，你可以在互联网上找需求，在互联网上去跟别人竞争，可以使用互联网比别人成本领先，可以利用互联网输出解决方案。
流量驱动型：流量成本比别人低，即使转化率没有别人高，但是整体的业绩还不错。
流量驱动型你可以近似理解为在河里面捞鱼。我们大家都到河边去捞鱼，河边站的人越来越多，租地盘费用也越来越贵，流量成本就越来越高了，最后有可能河道管理员赚的钱比你捞鱼赚的钱还要多。
用户驱动型：干脆我自己养鱼，搞一个小鱼塘慢慢养小鱼苗。这鱼有生命周期，哪一批先长大了就先宰杀，剩下的慢慢养。
在用户方面进行竞争，这是一个非常大的趋势。现在互联网所谓的公域流量、私域流量，近似可以理解成公域流量就是流量竞争，私域流量就是用户竞争。
当然，私域流量和用户运营两个还是有很多区别的。
数据驱动型：数据一定要发挥价值，上ERP、上云，都是有成本的。如果数据能够发挥价值出来，这个价值客户又认可，又能付费，那就厉害了。
这种价值如果找到了，数据就变成了能源。
认知驱动型：看同样一件事情，你的认知跟别人是否一样？如果看的东西跟别人一样，这笔钱你就赚不到。如果你看的东西跟别人不一样，这笔钱就有可能赚到。
下面，我们通过具体案例来一一介绍：
流量驱动型，我们看三个流量：公司级流量、产品级流量、平台级流量。
西贝的内容营销矩阵，生产很多内容。
为什么我们在河边捞鱼越来越贵？因为河道是有限的，流量是有限的，可是想来捞鱼的人是无限的，需求大于供给。所以导致我们租一个河道边上的小摊位价格越来越高。
那么我们怎么样去找流量？
在客户没有消费欲望的时候，就去想办法跟客户进行接触，让客户留下很好的印象，这就是内容营销的一个底层逻辑。
熟悉是用户决策的一个重要维度，眼熟就是人的决策点。
熟悉使人对决策的阈值拉低。如果不熟悉，人戒备心理是很强的。
这个有没有质量问题，我买了之后给谁用？用之后出现问题，我要不要担责任？
这些都是信任成本。
2018年的西贝的外卖，我们近似可以理解为在线上做流量。1100万单，我们近似理解成1100万人次，客单价73块钱，收入8个亿。
假设西贝有个竞争对手叫东贝，如果西贝不做外卖，不做线上业务，不做数字化业务，全部由东贝来做，东贝会不会赚大发？会不会反向侵蚀西贝的堂食消费人次？
如果这1100万人次都被东贝引去，我相信西贝线下的5000万人次，到2019年就保不住了，搞得不好要少500万人次，就变成4500万人次。
熟悉就是消费理由，线上有1100万人次都去买东贝，西贝线下一定会大受影响。这就是一个传播效应。
有人问我，曹老师，不对，虽然餐饮毛利比较高，但也没有到很高的地步。你看客单价堂食店变成96，外卖店是73。少23块钱，它怎么赚钱？不赚钱还做什么外卖。外卖就是叫好不叫座，赚个吆喝。
不能这么看，我们看下面这个数据。
因为西贝不是上市公司，我们看不见他们很多数据，但是我们能看到上市公司星巴克的数据。
为什么？
因为坪效跟人效一定有共用的部分，而且外卖有可能错开营业高峰期。外卖宵夜和下午茶也可以增加利润。
我个人有一个经验数据，如果做餐饮的，外卖占到20%，差不多是一个比较好的一个平衡点，单店的经营效率是大幅提升的。
第一，想办法通过“两微一抖”，在客户还没有消费欲望的时候，就跟客户混个脸熟。
第三，最后一算账，单店的营业效率坪效跟人效都提升了，所以数字化业务还是很划得来的。
猫爪杯就是产品级流量，每天限量1000个。
猫爪杯典型的功能上没有发生变化，杯里面变成一个猫爪，喝水功能发生变化了吗？能保温吗？水能变甜吗？能把大分子变成小分子吗？不能。所以产品功能没有发生任何变化。
它不就是一个茶杯吗？但是你倒不同的饮料进去，特别有颜色的饮料进去之后，你会发现比较好玩，一个猫爪出现了。
产品是目标客户特定需求的解决方案。
猫爪杯是什么产品？如果你认为它是个茶杯就糟糕了，那个产品定义不出来，三要素就没有。
如果你认为它是一个小姑娘求关爱的一种代替，一种象征型礼物，产品定义就出来了。
什么人买它？
当然是小姑娘希望自己的男朋友老公甚至于老爸去买它。
什么特定需求？
猫爪好可爱，喜欢猫的人，多半都希望别人像对待猫一样对待自己，有一种求关爱的心理。
特定需求的解决方案是什么？
这个可爱的杯子，倒不同颜色的饮料进去，形成一个小猫爪，好有意思。悦己消费，号召男朋友、老公或者甚至于老爸来关爱自己。
这个产品很有意思，在产品中注入内容，功能是没有任何变化的，但是形成猫爪视觉效果，这个内容又具有社交属性，就可以自传播。社交属性又能把流量拉过来变现。
这就是产品级流量的一种方法。我们把它称为爆品的四轮驱动，也就是内容营销的四轮驱动：
产品注入内容基因，内容注入社交基因，社交注入商业基因，商业最终要回归到产品中去。
产品是1，剩下那些都是0。如果1起不来，后面0再多都没用。产品本身不好，后续的一切都大打折扣。
互联网大公司平台都是平台级流量。现在做电商的，功能型产品、服务型产品、内容型产品是标配。
美团产品的底层逻辑：
功能型流量：美团出行，平时想不到它，有需求的时候才会想到它。大家都是冲着产品功能去的，用完即走，不会再想它。
服务型流量：以前只要产品好，酒香不怕巷子深。现在产品过剩，信息过剩，品牌过剩之后，通过服务型产品，形成一个流量入口。
美团外卖本身不生产任何餐饮产品，作为一个平台提供服务，不仅仅帮助送货，还帮助客户拓展了消费的物理范围，大大提升消费体验。
流量驱动策略有很多，我们把它简化一下，功能型流量、服务型流量、内容型流量是关键。把这三种流量做好，就已经领先很多人，差不多能超过行业70%的竞争对手。
用户驱动型的核心，就是要找到用户关系链的一个杠杆。
什么东西会在用户跟用户之间传播完之后，不仅仅是语言上的传播，还能把那个人给够勾过来，勾过来之后还有行动？
这个关系链是怎么走通的？在哪些人中间更容易走通，不仅仅是把信息传出去，还能把人给勾回来。
连咖啡目前经营上遇到一些困难，但是早期的时候，有个点抓得还是挺好的。
他们经过调研发现，真正喝咖啡自己掏钱的人，大概只有5%是真正喜欢喝咖啡的，已经形成消费习惯。还有95%是什么？随大流，从众消费。
所以，怎么样找到这5%的人，撬动95%的人，这就形成关系链。
连咖啡先找第一批种子用户，坚定的5%咖啡的使用者，为他们建个咖啡库，也就是产品库。在互联网上的产品库，你可以买下来作为礼品送人。
我听说过一个案例，有一个人买了500张连咖啡的券，自己不喝，全送人。
为什么送人？很奇怪，理由是什么？
我们再回顾一下产品的定义，产品是目标客户特定需求的解决方案。
如果我请一个人办事情，办完之后请他吃一顿饭，花200多块钱好像有点不值，办的事情又没到这一步。但是发一个20块钱的红包，又显得有点侮辱人。
别人帮了我一个小忙，我想表达谢意怎么办？送一张价值25元的咖啡券给他，这样皆大欢喜。
所以连咖啡的产品定义是什么？传情达意，表达谢意的一个替代物。
我请别人帮忙，事情办成之后想感谢他。因为觉得轻重拿捏不好，我干脆送他一个咖啡券，这就是一个传情达意的设计。
连咖啡找到用户关系链，这么一个杠杆，把5%的人和95%的人联动起来。
乐纯也找一个比例：1%的种子用户，9%的传播者，90%的人就跟随去买。乐纯把早期推广费用都花在这里面。
产品即传播。乐纯卖得比一般的酸奶贵，包装盒上面就有暗示乐纯三三三倍。口吃吗？不是口吃。
因为我卖得比一般的酸奶要贵三倍，所以我就告诉你，普通的酸奶每三盒才能提纯出我们这一盒这样的。所以它也在不断地强化记忆点，这是一个比较聪明的地方。
乐纯早期找了一批种子用户来测试酸奶配方。测完之后大家投票，投完之后就进入生产。
参与测试的用户大概1000个人，都是种子用户，大家都觉得这一款东西好像是我自己选的，口感不好的投没了，好的才有机会生产，好像客户就是产品缔造者一样。
给消费者一个新的身份，这就是新零售跟传统零售不一样的地方。传统零售掏钱的才叫客户，新零售不一样，这个产品是客户跟着一起创造出来的，新零售的客户往往是一个商业合作者。
1:9:90
1%的种子用户就愿意帮你传播，9%的人再放大传播，最后影响身边90%的人购买。就跟湖中的涟漪一样，石子投入湖中，第一层1%，第二层9%，第三层90%。
1%跟9%之间怎么联动起来，9%与90%怎么联动起来？
乐纯把这2个用户运营的关系链节点做好了，销量就起来了。
intel怎么设计传播策略的？
只有乔布斯不干，苹果电脑是美学产品，你在上面硬生生地贴一个你的intelinside标签太丑了。
intel一直不断向消费者传递：一流电脑使用intel芯片，如果你们买非intel芯片的电脑，那就意味着买到的是低质量的电脑。使用AMD芯片的品牌只能卖得更便宜，这就是挟天子以令诸侯，终端客户反过来要挟控制品牌商。
这是一个典型的用户驱动案例，找到他们之间的关系链，找到杠杆，然后通过广泛传播，出人意料地拿到了品牌超额溢价。
建筑行业互联网化程度非常低，互联网渗透率低就意味着没人用，怎么办？要破这个局，也要找到关系链，你在什么场景下用，什么场景下觉得是痛点？
用传统方法做建筑设计3D效果图，从设计到渲染出图需要10个小时，用酷家乐10秒钟就可以出图。它就变成一个设计师刚需、痛点、高频的服务。
想象一下传统的场景：
客户来咨询设计师，我有个三室两厅的房子，你能不能帮我设计一下？
设计师跟客户聊完需求，跟客户说，我们大概10个小时之后出效果图？这个客户体验多差？客户等不及的，一下子就流失了。
现在设计师可以跟客户说，你稍等一下，你看看是不是按照这个意思，床是不是放这？茶几是不是这样摆？我大概给你画一个比较简单的图，根据你的意思我再调一下。这画一下那画一下，几分钟就出图。当然成交的概率就变大了。
我们把心智份额分成三大类：
心智预售客户：这类客户转化率最高，客户只认你这个品牌或品类。比如为了接待客户买高端商务车，基本都会在奔驰宝马里选。这就是直接选择品类权威。
随机销售客户：只要做好流量运营就可以，这类客户转化率最低。
很多人误以为数据驱动一定是大数据，整个公司一定要收集大量数据最后引起决策。不一定，只要能给客户创造价值，小数据也可以成为一个小产品。
太二酸菜鱼，把中餐做成快餐，达到4.8的翻台率，流量就高。
海底捞在有些地级市竟然可以拿到2折的租金，而且最长的免租期竟然有一年。这对商场来说也是划算的买卖，海底捞超高的翻台率可以带来客户。
这就是最小的小数据产品，4.8这个数据就可以转化成商业价值，多么简单粗暴。
饿了么早期在上海交大闵行校区创业时，给夫妻店做数据分析，酸菜鱼本周卖得比较火，面条上周卖得比较火。这些数据是很有用，但是小老板们没有支付意愿，怎么办？
饿了么转变了思路：
我们的提成比例是8%，你这个月1号能不能按照上个月提成比例，先把这个月的服务费付给我，月底的时候多退少补。这样一来很多人就愿意合作。
这相当于向这些夫妻店免费贷款一个月，这不就是个金融型产品吗？大家可以理解了吧？这么一个小数据产品，没那么复杂的。
气象科技公司很难把数据产品卖给服装公司。
服装公司说，你把土豆洗一洗直接卖给我，我怎么用？我们不像航空公司、物流公司那样有大厨，可以把土豆做成青椒土豆丝。
那做成直接可以食用的薯条是不是就好卖了？
服装公司订货的时候风险特别大，如果经销商没有底气不相信这些款式可以热卖，他们也不敢下订单去规模化生产。
同时，如果能提前预知未来9个月的天气数据，准确判断生产哪些适合天气的款式，那服装公司的支付意愿度就提升了。
智布互联是工业大脑，品牌商服装商找它，可以节省原材料成本的5%~10%，不算特别多，但是工期可以缩短30%，这就很厉害。
同时，另外一端是印染厂开工率提升，染缸的使用率从60%多提升到90%多。织布厂开机率提升，在这个生态系统中，织布机从一年开机200天，大概可以提升到300天左右，两边效率都提升了。
所以智布互联就成了工业大脑。
认知驱动型就是你看到的跟别人不一样。本质是趋势投资和价值投资。
整个方便面市场都在下行，为什么还会出现拉面说这样的速食面爆品？
拉面说的创始人做了一个大胆的假设：
日式拉面在堂食中可以卖得比中式拉面贵，同时客流量还多。消费者在线下的认可它，认知成本低。那么我们能不能生产一种在家里就可以吃的日式拉面。
日式拉面说白了不就是高档的方便面吗？能不能把消费者在堂食中的认知成本给拉过来，这样我就不用再付钱教育他们。
华为手机做用户决策标准。
买手机有很多种的决策点：
手机会不会发热？
玩游戏的时候是不是流畅？
……
买的时候有无数个关心的点，担心的点都是决策点。
华为近年主打人像摄影大师，拉升到对华人照相最友好的拍照手机。这叫用户决策的引导。这个认知跟别人就不一样，一下就差异化了。
现在大家都跟在它屁股后面都在打拍照优势。那是它引领的，很难被超越。
伟大的企业家往往假设能力都特别强，伟大的企业家，有一大半精力放在未来，一小半精力放在现实，然后不断地把未来变成现实。
我们今天讲8种战略，分成4组：
第一组需求导向型与竞争导向型，一个是增量竞争，一个是存量竞争。
第二组成本领先型与解决方案型，一个是价格卖得便宜，一个是价格卖得贵。它俩竞争的逻辑不一样，一个靠运营的竞争，一个靠技术的竞争。
第一组：
流量驱动型：到大河里去捞鱼，流量竞争。
用户驱动型：自己在池塘里面养鱼，用户竞争。
第二组：
数据驱动型：数据的价值能不能找出来？客户是否认可，支付意愿度高不高？数据是能源，一定要可以产生客户愿意支付的商业价值，否则数据再多也都是成本。
认知驱动型：跟数据驱动型正好反着来，可能没有数据就拍脑袋凭直觉决策。本质是趋势投资与价值投资。