导语：在组织绩效考核的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、理论背景及假设
（一）发展性考核对组织认同的影响
在发展性绩效考核对组织认同影响的研究方面，Boswell和Boudreau用实证的方法检验了员工感知的绩效考核导向对员工态度的影响，研究发现发展性绩效考核能够增加组织员工的承诺感，因此有利于增加员工的考核满意度和上级满意度[4]。Tsui的研究表明，当员工处在一种开放的、相互投资与交换的“员工—组织”关系模式中时，员工会表现出更强的协同工作能力，更乐于帮助别人以提升整体绩效，他们也会更积极地维护集体的利益[5]。Kickul和Gundry的研究表明，绩效评估影响了聚焦于雇员之间的关系创新性实践的采用[6]。Kuvaas实证研究了发展性绩效考核对员工工作绩效的影响，其中个体内在的工作动机和情感性考核公平感会在发展性绩效考核和员工工作绩效之间起到中介作用[7]。基于以上分析，本研究提出如下假设：
（二）发展性考核对考核公平感的影响
（三）考核公平感对组织认同的影响
综上，本文提出了绩效考核过程中发展性考核、考核公平感和组织认同三者之间关系的理论模型（见图1）。
三、研究设计
（一）量表的选择
在量表的选择上，发展性绩效考核量表采用的是文鹏、廖建桥改编的Cleveland，Murphy和Williams的绩效考核量表，量表包括五道题。组织认同量表采用的是Mael和Ashforth的实证研究结论，量表包括六道题。在绩效考核公平感问卷的编制方面，本文参考Greenberg提出的绩效考核公平感量表，量表共计七道题。调查问卷采用李克特六点量表法编制，为了避免受到被测试人员逻辑惯性的影响，保证问卷的科学性，最终调查时打乱了题目顺序。
（二）研究样本统计
由于本研究主要试图考察发展性考核活动对员工组织认同的影响情况，为了使得此种影响情况更为显著、研究更为聚焦，本研究选取的调查对象主要是北京某高校经济管理学院EMBA学员所在企业的员工。基于随机抽样和便利抽样相结合的原则，共发放了300份调查问卷，最终收回问卷286份，回收率95.3%，其中有效问卷253个，有效率84.3%。
（三）量表的信度和效度分析
（四）路径系数分析
根据董保宝、葛宝山和王侃的建议，本文使用了巢模式法对模型进行验证。所谓巢模式法是将三个替代模型设定在理论模型和虚假模型之间，它要求在一个替代模型之中的两个潜变量的路径系数为0，然后通过结构方程检验替代模型之间的拟合指数，并与理论模型进行比较。其中，替代模型1用来检验发展性考核与组织认同的影响关系（两者之间的路径系数C1=0）。根据表3所示，替代模型1的适合度有显著的差异（χ2=31.187，P
四、研究结果及不足
（一）研究结论
员工的发展性考核与组织认同两者之间的路径系数为0.41，意味着员工的发展性考核可以显著地提高员工的组织认同感，发展性考核在提高员工对组织认同感的过程中发挥的作用是非常重要的。员工的发展性考核与考核公平感之间的路径系数为0.44，这表明员工的发展性考核对考核公平感起正向的促进作用。员工的考核公平感正向促进员工组织认同的路径系数为0.50。由验证性因素分析的结果可知，员工绩效考核过程中，改善员工绩效和识别个人评价对发展性考核的影响最为显著。收集员工绩效信息和按照实际绩效评估对考核公平感的影响最为显著。面对传媒批评、谈话时的称谓对组织认同的影响最为显著。
员工的发展性考核对组织认同的影响可以分为以考核公平感为中介变量的间接影响和直接影响（表4所示），间接影响的效果为0.221，直接影响的效果为0.410，总效果为0.631。其总体效应对组织认同的影响较大。考核公平感在发展性考核促进组织认同的过程中起到了部分中介作用。为提高组织认同，既要发挥发展性考核的直接促进作用，又要注重提高员工考核公平感水平，使考核公平感起到更大的中介作用，增强发展性考核正向促进组织认同的总效应。
（二）不足及未来研究方向
本研究的253份有效样本约30%来自于国有企业，约45%来自于民营企业，约25%来自于其他所有制企业。不论是国有企业、民营企业还是和其他所有制企业，随着样本的扩大，发展性考核、考核公平感与组织认同之间的作用机制还有待进一步研究和论证。为了更加有效地避免“共同方法变异”的问题，后续研究将使用“主管—员工”的配套问卷，进一步考察不同所有制企业的发展性考核、考核公平感与员工组织认同的作用路径。
参考文献：
[1]BoswellW.R，BoudreauJ.W.Employeesatisfactionwithperformanceappraisalsandappraisers：Theroleofperceivedappraisaluse[J].HumanResourceDevelopmentQuarterly，2000，（3）：283-299.
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[3]MurphyKR，ClevelandJ.Understandingperformanceappraisal：Social，organizational，andgoal-basedperspectives[M].SagePublications，1995.
[4]BoswellW.R，BoudreauJ.W.Employeesatisfactionwithperformanceappraisalsandappraisers：Theroleofperceivedappraisaluse[J].HumanResourceDevelopmentQuarterly，2000，（3）：283-299.
[5]TsuiA.S，etal.Alternativeapproachestotheemployee-organizationrelationship：doesinvestmentinemployeespayoff？[J].AcademyofManagementJournal，1997，（5）：1089-1121.
[6]KickulJ，GundryL.K.Breakingthroughboundariesfororganizationalinnovation：newmanagerialrolesandpracticesine-commercefirms[J].JournalofManagement，2001，（3）：347-361.
[7]KuvaasB.Differentrelationshipsbetweenperceptionsofdevelopmentalperformanceappraisalandworkperformance[J].PersonnelReview，2007，（3）：378-397.
[8]McgregorD，Cutcher-GershenfeldJ.Thehumansideofenterprise[M].McGraw-HillCompanies，2006.
[9]LuthansF，DavisT.R.V.Anidiographicapproachtoorganizationalbehaviorresearch：Theuseofsinglecaseexperimentaldesignsanddirectmeasures[J].AcademyofManagementReview，1982，（3）：380-391.
[10]ClevelandJ.N，MurphyK.R，WilliamsR.E.Multipleusesofperformanceappraisal：Prevalenceandcorrelates.[J].JournalofAppliedPsychology，1989，（1）：130.
关键词：小组制量化考核急诊护理管理
Doi：10.3969/j.issn.1671-8801.2014.02.456
建立较为完善、科学的急诊科护士绩效量化考核体系是提高整体急诊科合理质量，满足患者需求的先决条件[1]。而在社会发展新形势下进一步探索急诊科护士量化考核方式，是激发以及调动护士工作积极性，培养护士团队精神的重要环节[2，3]。本中心于2012年6月-12月在急诊护理管理中实施小组制量化考核，取得较好的效果，现报告如下。
1资料与方法
1.1一般资料。我中心实际急诊护士只有10名，均为女性，年龄22-42岁，平均（27.2±0.5）岁。其中护师2名，主管护师1人，护士7人，工龄2-20年，学历本科以及本科以上3人，大专4人，中专3名。
1.2方法。
1.2.1成立护理小组。任命3名护师为小组组长，综合考虑护士的岗位层级、工作能力以及日常工作表现、护士的性格特点等，将护士均衡得分派到3个小组中去，以成立组长负责制的急诊科护理小组。
1.2.2考核方法。制定小组制量化考核登记本，每名护士量化考核成绩设置为满分100分，实施个人和小组内各个成员加、见分值公平、公正地全部累计在登记本上。①护士长考核：护士长要根据护理质量检查、具体考核等情况，由量化考核小组长辅助下实事求是的对小组成员以及小组进行量化考核，要遵从公平、公正和公开的原则。②护理部考核：护理部按照三级质控标准对科室夜晚查房、护理质量等检查，然后将考察情况及时向科室反馈，科室护士长负责人要根据反馈的内容，找出亮点，对照着量化考核标准，落实到责任人以及所属的小组，分别给予个人、小组的加分和减分并认真记录。③科室医生评价：拟定急诊科护士工作满意度调查问卷，科室医生根据所了解的情况对急诊科护士的技术水平、服务态度、团队能力、工作积极性、责任心以及慎独精神等进行评分，分为好1分，一般1分，差0分。小组每月根据得分对前三名护士给予相应的加分奖励。④急诊科患者满意度调查：制定患者满意度调查问卷，内容主要包括护士技术水平、服务态度、优质护理服务以及工作责任心这几个方面，分为满意2分、较满意1分，不满意0分。小组每月根据得分对前三名护士给予相应的加分奖励。
1.2.3绩效评比方法。护士长组织各组小组长，每个月对小组成员以及小组的量化考核成绩进行统计、总结和分析。对考核前两名的小组给予不同程度的绩效奖励，并可以以奖代惩，激励小组带动小组成员的个人发展进步；对小组成员进行评分考核，每月月底将护士个人的当月的加分和减分分值进行统计作为当月的量化绩效考核成绩，并根据成绩进行绩效奖金分配，根据加分情况给予适当的奖金奖励。如护士加分为20分，扣分为5分，则总分为15分，假如每分绩效奖金为20元，则该护士的总绩效奖金就是300元；如护士加分为10分，扣分为15分，则总分为-5分，则当月无绩效奖金。年终累计总分，作为个人职称晋升。岗位晋级以及年度评优等的主要参考依据之一。
1.3评价方法。对小组制量化考核实施前后16名、20名医生和34例、38例患者的满意度、护理质量进行调查和得分统计。
1.4统计学方法。采用SPSS17.0统计软件进行数据分析，计量资料采用t检验，组间比较采用X2检验，P
2结果
2.1实施前后医生和护士满意度评价情况。小组制量化考核实施后医生以及患者对急诊科护士的工作满意度明显较实施前高，护理质量也较实施前显著提高，差异均具有统计学意义（P
表1小组制量化考核实施前后医生以及患者对急诊科
护士工作满意度评价情况（例，分）
注：与实施前相比，*P
2.2实施前后护理质量评价情况。实施前综合量化护理质量评分平均为（94.50±1.26）分，实施后护理质量平均为（97.68±1.37）分，实施后护理质量明显较实施前显著提高，差异均具有统计学意义（P
3讨论
由上可看出在小组制量化考核实施后，急诊科护理人员工作积极性明显得到提高，护理质量评分也较实施前提高。综上，在急诊护理管理中应用小组制量化考核能有效提高团队合作精神，提高护理人员的工作积极性以及整体护理质量，提高医生及患者对护理工作的满意度，值得应用。
参考文献
[1]池水琴，蔡维.计分制量化考核在手术室护理管理中的应用体会[J].护理与康复.2011，33（20）：28-30
一、互助小组的组建：基于异质同构理论
“生活中，我们总是仰慕优秀的人，渴望自己也成为一个优秀的人，但又似乎觉得优秀是遥不可及的目标。其实，优秀离我们并不遥远，它体现在我们的一言一行中……”老师意味深长的一席话，拉开了我们班“成就好习惯魅力你我他”同伴互助活动的序曲。
组建方式：学生自主选择和老师引导相结合
传统的学习小组按座位来排定，六（4）班的“互助组”却另辟蹊径，打破常规，异质同构。
首先，老师事先召集11个学生座谈。这是一批成绩优秀，学习习惯好，又有影响力的学生，老师将之任命为组长，代表11个小组（组数根据班额来定，每组一般不超过6人，过多不易管理）。座谈的话题是组长的职责，并明确身为组长，要有服务意识，团队意识，能团结同伴，在学习上帮助同伴。谈话中，老师和组长们私下约定：上任第一件事是真诚邀请一个同学加入自己的团队，并和这位同学友好交往。（组长需要邀请的同学是班里学习习惯相对差一点，需要同伴辅导和督促学习的11个同学。）
接着，选一批副组长协助组长管理团队。副组长采取毛遂自荐的方式，和组长均实行双向选择。
剩下的同学则自由选择，分别选择一个团队加入其中。
就这样，11个团队成立了。各团队商量队名、口号，班干部设计、制作同伴互助组竞赛专栏，张贴于学习园地上。
设计理念：
采用这样的组建方式，是基于合作学习的异质同构理论。一是全面考虑到小组成员不同学习基础、性格特点、兴趣爱好等的“异质”组合，以便形成成员之间的“积极互赖”，有利于合作学习的有效开展；二是考虑到同伴互助组的“同构”及组与组之间的有效竞争，分组时尽量使不同学习小组整体学习能力大体相当，以利于组际竞争的公平。
二、互助小组的激励：基于目标可视化理论
“为团队的荣誉而战，加油，加油，加油！”短短的口号，如号角般一次次激荡着同学们的心，激励着六（4）班前进的步伐。
激励措施：“笑脸”、奖票、罚单三件“法宝”
为了激励大家，老师有三件法宝：“笑脸”、奖票、罚单。有奖有罚，奖罚分明。学期初，老师组织学生讨论制定严格的学习习惯细则，涵盖倾听、发言、作业、课外自学等各方面，使大家有章可偱，有法可依。倘若表现好，就可以领取奖票或笑脸；反之，则要领罚单。五张奖票可以换一张“笑脸”，十张罚单就要抵消一张“笑脸”。“笑脸”是要上墙展示的，一张张“笑脸”犹如一个个笑容灿烂的同学。到期中期末，“笑脸”最多的组，就可以参加老师精心准备的抽奖活动。如果个别互助组确实缺乏竞争力，就会面临解体的危机。所以，为了得到奖票和“笑脸”，学生个个铆足了劲；为了减少罚单，组内成员互相帮助，互相督促。“为团队而战”成了大家时刻铭记的口号。
采用这样的激励措施，是基于“目标可视化”的心理学理论。当目标可视之后，成就动机就会增强。这种人的本能需求，会表现出强大的正能量。老师的奖票和“笑脸”一次次激励着同学们，每一个小小的进步，都能得到老师可视化的肯定。在此过程中，老师把成长的大目标分解成小目标（如一个个学习的好习惯），把小目标可视化，就像前进路上的一个个里程碑，告诉同学们前进的方向。重复奖励，升级奖励，通过小目标实现后产生的成功体验与成就感，激发学生的斗志。重复的次数越多，目标越清晰，意义就越重大，战胜困难的信心就越强，激励作用也就越大。
三、互助小组的互助：基于短板理论
“我身为队长，时刻不忘自己的责任和义务。我们组六个人，靖哲（化名）同学一贯以来学习热情不高，学习习惯较差，是我们重点帮扶的对象。我相信，只要付出真诚，他一定会进步的。”组长钱柯（化名）的愿望，代表了所有组员的心声。
帮扶策略：组长负责制
在实行奖罚措施时，我们根据因材施教原则，学习内容、考核目标都实行分层要求。比如课文背诵，大家要求背诵全文，需要帮扶的同学就只需要背诵精品段落；又如习作，要求大家写500字，需要帮扶的同学就只需写400字。这样，减少学习内容，降低学习难度，消除了他学习上的畏难情绪，也创造了令他得到表扬、奖励的机会。
关键词：民族中小学教师；素质教育；教学质量
民族中小学教育作为我国教育的基础，其重要性不言而喻，振兴教育的希望在教师。随着素质教育的不断推进，如何拥有高素质的民族中小学双语教师队伍，是亟待研究的课题，下面我就双语教育教学研究过程中的几点思考进行浅析。
1.目前，我州民族中小学双语教师队伍素质现状
2.信息化时代对双语教师队伍素质的要求
关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系
近年来，国内企业逐步重视企业的绩效文化，并将绩效管理看作是增强企业战略执行力的重要方法，利用绩效管理提升企业管理水平、提高员工绩效水平，为企业人力资源管理与开发提供科学依据。那么，系统研究绩效管理的作用以及如何科学构建绩效考核体系，对于新常态新形式下的企业发展，提别是提升企业经营管理效率非常必要。
一、绩效管理与绩效考核的内涵
二、绩效管理的作用
1.促进提升个人及组织绩效水平
2.推动优化组织管理以及业务上的流程
3.保证实现既定的组织战略性长远目标
绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效管理的开展必然离不开对于绩效目标的设定，而绩效管理的组织、部门以及个人正是可以在明确绩效目标的过程中，进一步明确工作方向。总之，通过实施科学的绩效管理，可以进一步帮助明确组织的战略目标，特别是进一步明确战略性的长远目标，而且各个部门与个人能够实施细化的绩效目标，对战略性的长远目标形成支撑。
三、绩效考核体系的构建
构建绩效考核体系通常具备较强的系统性，具体而言要考虑设计哪些绩效指标、建立哪些考核规则、怎么样实施绩效考核以及怎样针对绩效考核体系做出完善等一系列问题。结合绩效管理的实践看来，构建绩效考核体系通常涉及四个方面：一是设计绩效考核指标，二是制定绩效考核的规则，三是合理实施绩效考核，四是针对绩效考核体系做出完善。
1.设计绩效考核指标
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系是顺利实施绩效考核评价最为重要和基本的环节，同时也是绩效考核与评价能够取得预想成功的重要保障，所以我们也将其看作是构建绩效考核体系的核心所在。这里我们主要明确如何设计绩效考核指标体系，通常而言，必须要做到以下几个方面的环节：工作以及岗位性质分析、工作或者业务流程分析、绩效特征分析、理论验证、调查要素后明确指标选择、征求意见后对指标进行适当修订。
绩效考核指标的设计处于绩效考核体系乃至整个绩效管理体系的核心地位，但是在绩效考核体系指标的设计过程当中就存在一个误区：过分重视量化评价指标所起到的作用，而轻视主观因素所能够起到的考核作用。针对这个误区，首先我们需要首先明确定量指标对于构建绩效考核指标体系而言十分重要，能够在很大程度上确保绩效考核结果的客观与公正。但是无数的企业绩效管理实践看来，定量考核指标并不一定意味着考核结果的公正公平，带有这种意识的管理者一定程度上不称职。通过量化考核指标计算出来的结果也是不一定能够符合实际变化，所做出的考核评价对被考核对象而言未必公正客观，对企业而言也未必有益。总之，还必须要充分发挥考核者的主观能动作用。
2.制定绩效考核的规则
3.合理实施绩效考核
4.针对绩效考核体系做出完善
[1]余飞.现代企业员工绩效考核体系的构建[J].企业改革与管理，2017（01）.
[2]程逸楠.有企业绩效考核体系构建研究[J].中外企业家，2015（22）.
[3]李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012（04）.
[4]高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011（06）.
[5]安娜.企业绩效考核体系设计及其实施[J].人力资源管理，2016（07）.
关键词：财经行业；工商管理；绩效考核
引言
国际金融市场的变化推动了本国市场经济的进一步深入开展。工商管理在财经行业发展过程中不断变化。如何提升工商管理的绩效考核效能，现已成为财经行业工商管理中需要深刻重视的问题。继前一次次金融危机之后，财经行业所面临的全球环境发生了巨大的变化，行业竞争更为激烈。原先的绩效考核评价体系，也暴露出一系列的问题。只有解决这些问题，才能进一步推动绩效考核效能的提升，完善工商管理内容继而推动财经行业健康有序的发展。
一、财经行业绩效考核概述
二、财经行业工商管理绩效考核存在的问题
（一）定位不准确
在工商管理的过程中，绩效考核是其工作的重要组成。科学准确的绩效考核问题设定，以及观察被管理者的实现过程，是绩效考核的主要形式。一般来说，绩效考核都由人力资源部门负责，组织中其他部门进行协调配合。在绩效考核的过程中，各部门与员工都为了进一步提高个人利益，采取多种多样的方法手段，提高绩效考核成绩。在部门之间的绩效考核工作中，绝大多数部门都会刻意为自己的部门进行高分评价，在部门之间互相评选的时候，往往也有着抱团评价等等问题。这都使得绩效考核的最终结果不够准确，影响绩效考核的功效。对于绩效考核来说，测量的因素不同，结果也会不同。
（二）缺乏严肃性。
通过对当前财经行业工商管理的绩效考核内容调查发现，大多数工商管理绩效考核体系，都存在设定不合理的问题。有的企业绩效考核体系夹杂了高层领导的个人意志，这样严重影响了考核的客观性，使得绩效考核缺乏严肃性。另外，过于单一的方法也使得绩效考核不够严谨。在当前存在着考核指标设计一刀切的现象。在体力脑力劳动、管理、岗位贡献等等方面，都缺乏科学的方法进行量化评价。原先的工商管理绩效考核评价体系考虑不够完善，忽视了不可测的偶然因素，这样就大大影响了考核的标准的界定，也使得绩效考核缺乏严肃性。
（三）考核理念陈旧
财经行业工商管理绩效考核，一直以来都采取着同一套理念。在世界经济形势复杂化的今天，这套理念已不完全适用于财经行业的工商管理绩效考核。传统理念的使得在考核的过程中，出现上述种种问题。并且落后的设定使得绩效考核最终结果在对科学决策的指导性方面有所不足。也就是说，落后的考核理念，并不能充分挖掘出员工及部门的实际价值。对于进一步的部门发展和员工培养方面，就会感觉缺乏全面和完善的数据支持。上述是当前绩效考核中普遍存在的问题，上述问题影响着工商管理的发展也影响着财经行业的进步。所以，解决上述问题，探索对策就有着极其重要的意义。
三、工商管理绩效考核发展对策
（一）明确绩效考核定位
在财经行业工商管理中，定位不准确导致绩效考核的实际效果大打折扣。所以，为了提升绩效考核的最终结果的价值，就应当对绩效考核体系进行进一步的目标明确。在工商管理绩效考核过程中，明确考核的意义与目的极其重要。绩效考核不能是一种内层的公式，更应该是在某个阶段对组织内各部门和员工综合能力的一个客观评价。所以，在绩效考核的过程中，一定不能有领导意志。绩效考核的方法、过程、最终指标等等，都应该在进行科学的思考后，确定一个明确的章程，不能随意更改。对于在绩效考核过程中，组织中各部门员工的趋利化行为，应当思考对策。进行暗中的绩效考核，或者抽查某一阶段员工部门对于组织的贡献程度，将其数据作为绩效考核的一项内容。这样就能够缓解由部门和员工趋利性质的评价，导致的绩效考核内容不准确问题。
（二）提升绩效考核的严肃性
绩效考核缺乏严肃性，也是绩效考核最终结果缺乏合理性的一个影响因素。工商管理绩效考核开展过程中，由于领导和部门员工的个人行为，导致绩效考核不够严谨，绩效考核过程出现许多问题。所以，在工商管理的绩效考核前期，要深入强调绩效考核的严肃性，严格控制组织内部各部门和员工在绩效考核过程中的行为。领导要进行克制，不能将自己的个人意志参杂其中，以此来保证绩效考核的严肃性。要构建监督机制，对绩效考核的全过程进行监督管理，以进一步保证绩效考核的严肃性。
（三）强化信息的反馈交流实现更全面的评价
在进行工商管理的绩效考核中。对标准进行科学合理的设计，保证绩效考核成绩有效性是其重要内容。也是保证组织内部各部门和员工正确认识绩效考核评价体系的有效方法。进行绩效考核的过程，应当由全部组织内部门员工参与，由全体员工进行监督，及时对考核结果和考核中存在的内容进行反馈，保证反馈和前馈机制的稳定运行。要进一步增强工商财经行业绩效考核管理的执行力，并灵活调整绩效考核的最终评价方式方法。多元化结果分析能够更大程度的影响组织内员工和部门对于工作的积极性，也能够更有效的评价现阶段财经行业的整体发展状况。为进一步实现绩效考核的全面性，可以让绩效考核标准与财务指标和非财务指标进行有机的结合，将业绩能力作为考核的一个方面，运用数据化方法来量化，考核细节。消除偶然因素和不合理因素，提升绩效考核数据的复杂程度，保证绩效考核最终结果足够科学合理。
（四）不断更新绩效考核理念
财经行业进行工商管理的绩效考核，不仅仅是为了充分调动组织内部各部门和员工的主观能动性，提高最终的工作效绩。还通过绩效考核来进一步完善组织内部的管理并探索财经行业的未来发展方向。所以，绩效考核最终结果的科学性、合理性、价值性都是十分重要的。在过去观念的影响下，绩效考核最终结果，对于科学决策的作用大大降低。使用新的理念，来进行绩效考核过程设计和绩效考核结果评价分析，才能够提升工商管理绩效考核的科学性、合理性和价值性。多元理念、可持续理念、和谐理念等等，都是未来财经行业发展的重要依据，应用这些理念重新设计绩效考核过程和绩效考核结果的评价分析体系，对于推动工商管理的发展意义深远。在新理念的引导下，出色员工能够得到更好的培养，各个部门也能够得到正确的协调进步，促进部门结构优化，推动部门发展。
四、结语
财经行业工商管理是推动财经行业发展的主要内容，而绩效考核又是工商管理的重要组成。所以，深入分析绩效考核，对于推动财经行业的发展意义深远。但当前的绩效考核渐渐暴露出一系列的问题，严重影响了绩效考核的科学性、合理性和价值性，影响了工商管理的长远发展。积极寻找其解决对策，在理念、考核标准设定、信息反馈等等方面，进行绩效考核优化，对于解决现有问题带来巨大帮助。也能够更进一步的推动工商管理的进行，进而推动财经行业的健康有序发展。
[1]金龙.论述工商管理中金融方面绩效考核[J].全国商情,2016,(23):22-25．
关键词：项目管理团队；绩效考核；考核办法
著名管理学大师彼得德鲁克曾说：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线，绩效考核已成为轨道交通项目管理团队管理工作的重要组成部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到，各个轨道交通项目管理团队每到年终就开始组织各种总结大会，写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动，大家恐怕都习以为常。
一、城市轨道交通项目管理团队绩效考核的作用
第一，绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定，管理者对员工进行阶段性绩效考核时，能发现其工作中存在的问题，并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短，使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价，明确个人和部门对组织所作出的贡献，区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励，并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立，可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证轨道交通项目管理团队优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时甄别出不合格的人员，减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性，通过培训开发提高个人的技能水平，进而促进轨道交通项目管理团队实现发展目标。
第二，绩效考核管理促进轨道交通项目管理团队优化管理流程。轨道交通项目管理团队管理包括对人和对事两个方面，对人的管理指的是激励和约束；对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述，这里着重谈对事的管理。流程，就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务，需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果，继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理，使各级员工都能以公司整体利益为出发点，提高业务处理效率。在组织管理上，从上述四个方面进行调整，优化办事流程，在提高组织运行效率的同时，使企业管理水平明显提升。
第三，绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定，而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位分析。轨道交通项目管理团队的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定，并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中，管理者将公司的年度经营目标分解，成为各部门的部门年度业绩目标；各部门再向每个岗位分解业务指标，成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效，就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面，在轨道交通项目管理团队发展的所有阶段，绩效管理都能产生巨大的推动作用。
二、影响轨道交通项目管理团队绩效考核的主要因素
（一）管理者对绩效考核重视程度不够，绩效考核流于形式
（二）考核指标体系设置不科学
在绩效考核的过程中，只有通过评价指标，评价工作才能有可操作性。当前项目管理团队考核指标设计不科学，考核工作多偏于定性考核，缺乏量化考核的标准，在考核指标的设置方面存在诸多缺陷。主要体现在：一是定性指标多，定量指标缺乏。由于定性考核获得的资料信息少，不便于进行横向比较，导致员工常常质疑绩效考核的结果，部分员工抵触情绪加大。二是指标的设定未能有效的结合岗位的工作性质，造成考核标准的合理性、可比性不高。
（三）缺乏沟通环节，尚未建立有效的考核反馈机制
绩效沟通是绩效考核的灵魂和核心，是整个绩效考核过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。在传统的绩效考核中员工总是处于被动地位，因为它更侧重于对员工过去工作表现的监督，具有一定的强制性。从目前我国轨道交通项目管理团队来看，大部分管理者与下属员工没有进行绩效沟通，缺乏员工的参与。现实中，绩效考核的初衷是好的，但方案实施不久，往往会出现员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间的协作效率越来越低等现象，使得整个工作氛围紧张，最终考核被迫流于形式。
（四）考核结果运用不到位
绩效考核结果的应用是绩效考核体系运作中最重要的一环，对绩效考核具有引导、改进、激励的作用。在结果运用上，很多轨道交通项目管理团队的做法往往是对考核结果不公开，反馈不及时；重奖惩而忽视改进，将员工绩效考核的结果仅作为奖惩的依据，忽视了绩效考核结果运用的其他作用。
（五）没有团队绩效考核意识
三、加强轨道交通项目管理团队绩效考核的办法
（一）树立科学的绩效考核管理观念
绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段，也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足，以便让员工及时改进提高，而不是为制造轨道交通项目管理团队中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念，提升管理者的素质和能力，从轨道交通项目管理团队最高层开始，在轨道交通项目管理团队的所有管理活动中发挥正向牵引力。
（二）明确绩效考核管理的目的
轨道交通项目管理团队的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督，而且要激励和发展。轨道交通项目管理团队绩效考核关键是通过绩效考核激励员工，确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对轨道交通项目管理团队有安全感，从而增强员工对轨道交通项目管理团队的认同。
（三）建立有效的绩效考核体系
人力资源部根据轨道交通项目管理团队的具体情况，建立一套切实可行的绩效考核体系，有助于轨道交通项目管理团队长期、系统地实施绩效考核工作。建立绩效考核体系，一般要注意选取考核内容、设定考核题目及制定考核制度三个方面。核心绩效指标与一般绩效指标相比，假如能把个人和部门的目标与公司整个的发展结合起来，就具有宏观长远的发展意义，就会保障轨道交通项目管理团队持续的发展。因为核心绩效指标体系集中衡量我们需要的行为，而且由于其简单明了，少而精，通俗易懂，容易记忆，就变得可控与可管理。关键绩效指标体系可以使得员工按照绩效的尺度和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
（四）以团队绩效为主，统筹兼顾个人绩效
把个人绩效融入于团队绩效之中，对绩效良好的科室实行全员奖励，这样既可调动个人工作积极性，又能发扬团队合作精神。重视科室考核，科室是绩效考核的中间层，只有这一层管理人员规范、科学地执行考核办法，才能把单位的考核目标有效地传递到基层。个人考核以季度或半年考核为主，科室考核以年度考核为主，在设计科室的部门责任书时，不仅要考核整体的工作数量、工作质量、工作效率等定量指标，还要重视团队协作、组织协调等定性指标。
（五）重视绩效沟通，建立反馈机制
首先，应该树立沟通的理念，管理层要明确绩效沟通在员工绩效管理中的核心地位，把沟通作为提高员工工作绩效的一项重要工作来做。其次，建立相应的沟通制度。充分了解员工的思想动态以及对考核标准的意见和建议，并鼓励员工充分表达自己的观点。逐层逐级进行绩效反馈，同时指出部门工作、个人工作中存在的问题及不足，形成下年度具体的绩效提升计划，以建立绩效考核与绩效改善之间的良性循环。
四、结束语
绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效率，它是员工与轨道交通项目管理团队管理者之间进行管理沟通的一项重要活动。若能有效利用可以激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工的积极性，不利于轨道交通项目管理团队的发展。本文就交交通项目管理团队的绩效考核方面进行概述，希望具有一定的参考价值。
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[3]曾丽霞.社区卫生服务中心团队绩效考核体系探究[J].现代经济信息，2015，06：166.
1绩效考核的方法
绩效考核中运用的考核标准可以分为两类：一类是绝对标准，另一类是相对标准。绝对标准考核是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准来评定和测量他们的绩效。这是绩效考核发展的趋势。由于绝对考核标准有时很难确定，因此人们提出了一种相对简单的替代方法，UPTI~对考核法。相对考核法又称比较法，是以前国有企业的各类考核工作中最常使用的考核方式，这种方法不是事先制定统一的评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行相互比较做出考核。此外，还有一种比较特殊的绩效考核方法，即描述法。描述法，又称事实记录法或叙述法、鉴定法等，顾名思义，是指考核者用描述性的文字对考核对象的态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出考核，由此得到对考核对象的综合考核。描述法通常作为其他考核的辅助方法。
1．1比较法由于比较法是极其方便的考核方法，考核结果也一目了然，作为各类管理决策的依据时也十方便，因此得到了广泛的运用。但是采用相对考核法得出的考核结果无法在不同被考核者之间进行横向的比较，而且很难找出充分的理由说明最终考核结果的合理性，因此考核结果往往很难让员工接受。另外，相对考核最致命的缺点在于无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小绩效差距。因此，我们一般不能单独使用相对考核方式，在实践中，比较法往往与描述法和绝对考核法结合使用。
l.2描述法描述法作为其他绩效考核方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效考核方法。描述法在设计没有统一和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独考核。但是，描述法没有统一的标准，难以对多个考核对象进行客观、公正的比较，而且与考核者的文字写作水平关系较大，较适用于发展性的考核。根据所记录事实的内容不同，描述法可以分为工作业绩记录法、态度记录法、指导记录法、等级鉴定法和关键事件法。
2绩效考核实施中存在的问题由于企业的经营环境各不相同，在组织结构、核心能力、业务流程、人员素质、管理理念以及企业文化上都有着较大的差异，大多数企业在绩效管理方面仍然存在着很多问题。
2．1考核目的不清晰当前，相当一部分企业对于业绩考核的普遍看法是对员工一段时期内的表现的打分，并将打分结果在企业的培训、薪资以及晋升等方面运用，从而进行绩效奖励与绩效惩罚。在这种思想下进行的业绩考核，其考核目的不清晰，很容易导致员工通过各种途径来获得考核高分，给企业的管理带来矛盾，最终影响企业的发展。
2．2考核指标不合理，标准不科学员工的绩效考核当中设置的主观指标过多，客观指标较少，就很难控制考核的科学性。通常说来，这种做法大致会导致两种后果：①企业内部的各个部门自行其是，考核结果很难进行比较；②考核当中没有具体的标准可供执行，必然会导致大量的主观因素掺杂在其中，从而使得员工的考核结果往往受到个人喜好的影响。
2．3绩效考核信息沟通不畅，反馈不及时绩效考核实际上是企业收集、分析并传递员工在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。由于受到历史及制度等因素的综合作用，我国很多企业在绩效考核后很少与员工进行客观、及时的沟通，绩效考核信息沟通的不畅，会使得考核的指标没有可靠的依据，考核的结果很难让人信服，从而导致企业无法将考核结果有效的利用起来，最终浪费企业的资源。
3．企业业绩考核的改进措施
3．1完善考核组织建设，保障绩效考核实施首先，应该在考核组织建立上进行改革与改良。大量事实证明，绩效考核中采用三级组织考核机制是比较科学的，这三层组织分别为：决策组织、执行组织与监督组织。其中，决策组织是业绩考核的最高组织机构，主要负责考核内容的制定；执行组织是考核方案的执行机构，主要负责具体细节的制定以及全过程的考核；监督组织则主要负责检查决策层和执行层在工作当中的过程和质量。这三层考核组织应该权限分明，相互促进。
3．2建芷科学的考核制度首先对各岗位的职责、重要程度以及工作内容等进行客观的分析，编写详细的岗位说明书，确定各个岗位的薪资结构等。其次，将“员_丁个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机的联系起来，保证各个岗位的工作对公司的目标、策略、发展有所贡献。最后，积极改良和引进先进的考核方法，尽可能的使绩效考核成为正面激励员工的管理方法。
3．3加强沟通，保证绩效考核实效沟通存企业的El常管理中起着非常重要的作用，关系到企业绩效管理工作的成败。因此，企业在制定绩效方案时，应积极与全体员工进行沟通，降低考核内容的片面性和主观性，保证了考核结果的公匝和客观。业绩考核结束后，应告知考核结果，使员工改正不足，发扬优点，达到持续改进的目的。
医院后勤岗位实施绩效考核管理是医院后勤管理工作改革发展的重点举措。本文通过介绍医院后勤岗位实施绩效考核管理的基本流程、体系建立和方案设计、实施注意问题等内容，对医院后勤岗位实施绩效考核管理进行了探讨和分析，指出了医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性。
关键词：
医院；后勤管理；绩效考核
当前医疗市场日益激烈的竞争,促使医院纷纷从规模效益型向质量效益型转变,加强医院内涵管理是现代医院持续发展的根本保证。绩效考核管理已经成为医院管理的热点问题。如何在医院后勤岗位开展绩效考核,提高工作效率,推进后勤管理工作的创新,规范工作流程,提高服务效能，已经成为医院后勤管理工作改革发展的重点问题。
一、医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性
医院在“公益化”改革形势下要发挥最优化的社会效益，除了不断提高医疗和服务水平之外，还要引进现代企业管理理念，实施绩效考核管理可以降低运营成本，通过采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，实现从创收中心到服务中心、成本中心的转变向管理要效益。医院后勤岗位实施绩效考核管理是目前医院后勤改革的主要趋势。后勤岗位实施绩效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使医院核心业务绩效提高，医院的绩效又直接关系到医院的生存和发展，可见在医院后勤岗位实施绩效考核管理意义重大。
二、绩效考核管理的内涵
三、实施绩效管理的基本流程
四、后勤岗位绩效管理体系的建立
绩效管理是一个相当体系化的工作,需要建立一套从制度层面到操作层面的精细化系统。只有建立完整完善的绩效管理体系,才可能基于绩效考核的结果实施绩效管理。完整的后勤岗位绩效管理体系应包括以下三个体系的建立。
五、后勤岗位实施绩效管理应注意的几点问题
第一，后勤岗位实施绩效管理最终的目的是为提高单位的绩效，因而应与单位的整体经营管理体系建立关系，保持目标协调一致，正确处理好单位组织架构、工作流程与绩效考核的关系。
第二，提前做好绩效考核失误的预防，保证考核标准的客观性和准确性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核资料数据的准确性等，以保证绩效考核的准确性。
第三，出现绩效考核效果不佳时，应认真分析原因，及时处理应对。经常出现的一类原因是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
第四，建立绩效核审和职工申诉机制，监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作，对员工考核结果进行必要的复审复查，确保考核结果的公平和公正性。对绩效考核中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策。对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。允许员工对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考核中更加重视信息的采集和证据，减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。
第五，考核结果的反馈将保证绩效考核的公正性，定期公布绩效考核的结果、进行绩效反馈，有利于激励被考核者，达到考核目的。医院后勤管理的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益。后勤管理推行绩效考核和岗位管理制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，将有效调动工作人员的积极性，保证后勤工作的顺利进行和组织目标的完满实现。