运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
狭义和广义的区别：
重要性
是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
是企业发展的基础。
成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了。
成本控制系统的组成
包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。
组织系统
组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个企业里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。
信息系统
也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。
责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。
通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算。主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。
在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩。
考核制度
是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容：
奖励制度
是维持控制系统长期有效运行的重要因素。
人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。
成本控制的原则
经济原则
因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。
经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。
经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。
经济原则要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。
经济原则还要求贯彻重要性原则。
经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。
因地制宜原则
不完全照搬，适合特定企业：对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。
领导重视与全员参与原则
对领导层的要求
对员工的要求
严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的。
调动全体员工成本控制积极性应注意的问题
Chapter2建立控制标准
大多数企业地计划都无法满足控制地要求，主要原因是其详细程度不够，成本控制地标准应具体到生产或管理地每一项作业。必须在计划之外制订具体地控制标准。
成本控制标准的具体形式多样，这里只讨论A.用于产品制造过程成本控制的“标准成本”、B.用于费用控制的“弹性预算”、C.以及制定标准时采用的目标管理方法。
标准成本
概念
是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。排除了不该发生的浪费。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存货和销售成本的计价。有两种含义：
标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。
正常标准成本是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。把难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内，使之切实可行。从数量上看，它大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本可能是逆差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性。
正常标准成本的特点：A.客观性和科学性；B.现实性；C.激励性D.稳定性
标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本。成本决定因素变化时，需要按变化了的情况加以修订现行标准成本。基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。重大变化是指产品的物理结构的变化，重要原材料和劳动力价格的变化，生产技术和生产工艺的变化等。由于市场供求和生产经营能力利用程度的变化，由于工作方法改变而引起的效率变化等，不属于生产的基本条件变化，不需修订。通过基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动的趋势，但基本标准成本不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性，因为其不按各期实际修订。
标准成本的制定
直接材料的标准成本
直接材料的标准消耗量，是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的，包括必不可少的消耗以及各种难以避免的损失。
直接材料的价格标准，是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。
直接人工的标准成本
直接人工的价格标准是指标准工资率。如果是计件工资制，是预定的每件产品支付的工资除以标准工时。如果是月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来确定。
制造费用的标准成本
A.变动制造费用的标准成本
变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，它在直接人工标准成本制定时已经确定。有些企业采用机器工时或其他用量标准。作为数量标准的计量单位，应尽可能与变动制造费用保持较好的线性关系。
变动制造费用的价格标准是每一工时变动制造费用的标准分配率
=变动制造费用预示总数/直接人工标准总工时
变动制造费用的标准标准成本=单位产品直接人工的标准工时*每小时变动制造费用的标准分配率
B.固定制造费用的标准成本
如果企业采用变动成本计算，固定制造费用不计入产品成本，不需制定固定制造费用的标准成本。如果企业采用完全成本计算，则要确定。
固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同，包括直接人工工时、机器工时、其他用量标准等，并且两者要保持一致，以便进行差异分析。它在直接人工标准成本制定时已经确定。
固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率
=固定制造费用预示总数/直接人工标准总工时
固定制造费用的标准标准成本=单位产品直接人工的标准工时*每小时固定制造费用的标准分配率
将上述料工费的标准成本按产品加以汇总，就可确定有关产品完整的标准成本。通常编制标准成本卡，反映具体构成。在生产之前送达有关人员，作为领料、派工和支出其他费用的依据。
弹性预算
是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。主要用于各种间接费用预算，有些企业也用于利润预算。
特点
弹性成本预算的编制
基本步骤：选择业务量的计量单位；确定适用的业务量范围；逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。
业务量的计量单位要最能代表本单位。如手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品的部门，可选用实物数量；制造多产品的部门，可选用人工工时或机器工时等。
业务量范围，可在正常生产能力的70%-110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
弹性预算的质量高低，很大程度上取决于成本性态的分析水平。
多水平法（列表法）
优点：可对号入座，简便；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按其性态计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。但运用多水平法弹性预算评价和考核实际成本时，往往需要用插补法来计算，较麻烦。
公式法
y=a+bx
优点：便于计算任何业务量的预算成本。但阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为近似的直线成本，以便用y=a+bx表示。必要时还要在备注中说明不同业务量范围内采用的不同固定成本金额的单位变动成本金额。
运用
目标成本
是根据可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。是目标管理思想在成本管理中应用的产物。
目标管理的要求：
目标成本的确定
Chapter3成本差异分析
变动成本差异的分析
成本差异=实际成本－标准成本
＝实际数量*实际价格－标准数量*标准价格
＝实际数量*（实际价格－标准价格）－（实际数量－标准数量）*标准价格
＝价格差异＋数量差异
实际数量*实际价格
价格差异
实际数量*标准价格成本差异
数量差异
标准数量*标准价格
直接材料成本差异
直接人工成本差异
工资率差异=实际工时*（实际工资率－标准工资率）
人工差异率＝（实际工时－标准工时）＊标准工资率
变动制造费用的差异
变动费用的耗费差异＝实际工时＊（变动费用实际分配率－变动费用标准分配率）
变动费用的效率差异＝（实际工时－标准工时）＊变动费用标准分配率
固定制造费用的差异分析
二因素分析法
固定制造费用耗费差异＝固定制造费用的实际数－固定制造费用的预算数
固定制造费用能量差异＝固定制造费用的预算数－固定制造费用的标准成本
＝固定制造费用标准分配率＊生产能量－固定制造费用标准分配率＊实际生产工时
＝（生产能量－实际生产标准工时）＊固定制造费用标准分配率
三因素分析法
固定制造费用闲置能量差异＝（生产能量－实际工时）＊固定制造费用标准分配率
＝固定制造费用的预算数－实际工时＊固定制造费用标准分配率
固定制造费用效率差异＝（实际工时－实际产量标准工时）＊固定制造费用标准分配率
＝实际工时＊固定制造费用标准分配率－实际产量标准工时＊固定制造费用标准分配率
Chapter4业绩评价
成本中心
什么是成本中心
成本中心往往没有收入，如生产车间可能会取得少量外协加工收入，但不是其主要职能，不是考核的主要内容。小的成本中心可以是一台卡车和两个司机组成的单位。成本中心的职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。
成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。
标准成本中心的典型代表是制造业的工厂、车间、工段、班组等。实际上，任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，主要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。因此各行各业都可能建立标准成本中心。
成本中心的考核指标
费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量很难量化，并且与费用支出关系密切。这是与标准成本中心的主要区别。一个费用中心的支出没有超过预算，可能工作质量和服务水平低于计划的要求。
费用预算的制定，可根据销售收入的一定百分比，参考同行水平制定。另一方法是零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。方法三：依据历史数据，此法缺点：管理人员为多获预算，多花钱；越勤俭节约的管理人员，越容易面临严峻的预算。从根本上说，费用中心的预算水平有赖专业人员的判断，对工作质量和服务水平作出有根据的判断，才能对费用中心的业绩作出客观评价。
责任成本及其计算
责任成本是特定中心的全部可控成本。
可控成本是针对特定责任中心来说的。
直接成本和间接成本的划分依据
是成本的可追溯性，可追溯到个别产品和部门的成本是直接成本，有几个产品和部门共同负担的是间接成本。对基层单位来说，大多数直接材料和直接人工是可控的，但也有部分是不可控的，如自己的工资。而无法控制的大多数是间接成本，也有部分是可控的，如机物料消耗，可能是间接计入产品的，但机器操作工却可控制它。
变动成本和固定成本划分的依据
三种不同的成本计算方法
责任成本计算、变动（边际）成本计算和完全（吸收或分担）成本计算，是三种不同的成本计算方法。主要区别：
项目责任成本计算变动（边际）成本计算完全（吸收或分担）成本计算1.核算目的不同是为了评价成本控制业绩是为了经营决策是为了按会计准则确定存货成本和期间损益2.计算的对象不同责任中心以产品为成本计算的对象以产品为成本计算的对象3.成本的范围不同各责任中心的可控成本变动成本（包括直接人工、材料和变动制造费用），有时还包括变动的管理费用制造成本（包括直接人工、材料和全部制造费用）4.共同费用在成本对象间分摊的原则不同按可控原则，把成本归集，包括变动间接费和固定间接费只分摊变动成本，不分摊固定成本按收益原则归集和分摊，要分摊全部的间接制造费用责任成本计算法，是介于完全成本法和变动成本法之间的一种成本方法，有人称之“局部吸收成本法”或“变动成本和吸收成本法结合的成本方法”。
责任成本与标准成本、目标成本有区别又有密切联系。
责任成本重点是事后的计算、评价和考核，是责任会计的重要内容之一不管使用标准成本还是目标成本作为控制依据，事后都要求核算责任成本标准成本主要强调事先的计算要求分产品制定，事后对差异进行分析时才判定责任归属目标成本主要强调事先的计算要求在事先规定目标时就考虑责任归属，并按此收集和处理实际数据责任成本责任归属的原则
计算责任成本的关键是判别支出的责任归属。
计算责任成本责任归属的原则：A.行动是否能有效影响该成本的数额。B.有权决定使用某种资产和劳务，所产生的成本。C.虽不直接决定某项成本，但上级要求他参与有关事项，从而对该成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。
制造费用的归属和分摊方法：
利润中心
（一）概念
当某个责任中心被同时赋予生产和销售职能时，该中心的自主权就会显著增加。管理人员能够决定生产什么，如何生产，产品质量水平，价格的高低，销售的办法，以及生产资源如何在不同产品之间进行分配。这种责任中心出现在大型分散式经营组织中，因为小企业很难或不必采取分散式组织结构，采用集权式组织结构的大企业，也不会使下级具有如此广泛的决策权。
利润中心类型：一种是自然的利润中心，它直接对外销售产品，在市场上采购。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按内部转移价格出售产品。如内部修理、供电、供水等辅助部门。利润中心组织的真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策并努力工作。
（二）利润中心的考核指标
任何一个单独的业绩衡量指标都不能反映某单位所有的经济效果，利润指标也是如此。尽管其具有综合性，利润计算具有强制性和较好的规范化程度，但仍需一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。
（三）部门利润的计算
利润不是十分具体的概念，在评价利润中心业绩时，至少有4种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。
以边际贡献5000元作为业绩评价依据不够全面。
以可控边际贡献4200元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。
以部门边际贡献3000元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合对部门经理的评价。
以税前部门利润2000元作为业绩评价依据通常是不合适的。其目的是提醒部门经理注意各部门提供的边际贡献必须抵补总部的管理费用，否则企业作为一个整体就不会赢利。其实，通过给每一个部门建立一个期望能够达到的可控边际贡献标准，可以更好地达到上述目的，这样，部门经理可以更好地集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些他们不可控的分配来的管理费用上花精力。
内部转移价格
投资中心
投资中心：是指除短期经营决策权外，还具有包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制成本和收入，而且能控制占用的资产，因此，不仅要衡量其例如，而且要衡量其资产并把例如与其所占用的资产联系起来。
投资中心的考核指标
投资报酬率
=税前利润/资产=投资周转率*销售利润率
不足之处：部门经理会放弃高于资金而低于目前投资报酬率的机会，或放弃投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，通过加大分子或减少分母来提高此比例，实际上减少分母更容易实现。伤害企业整体的利益。并不是很好的指标。
剩余收益
为克服使用比率来衡量部门业绩带来的次优化的问题，采用绝对数来考虑实现利润与投资之间的联系。
剩余收益=部门利润-部门资产应计报酬
=部门利润-部门资产*资金成本率
优点：A.剩余收益使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资金成本的决策。B.允许使用不同的风险调整资金成本。从现代财务理论看，不同的投资有不同的风险，要求按风险程度调整其资金成本。可以对不同的部门或不同的资产规定不同的资金成本百分数，使剩余收益指标更加灵活。而投资报酬率并不区别不同的资产，无法处理资产不同的风险。
但绝对数不便在不同规模的部门间比较。我们再次体会到引导决策与评价业绩之间的矛盾。
现金回收率
=营业现金流量/总资产
如各年的现金流量相同，则现金回收率为回收期的倒数。对于长期资产，例如寿命在15年以上的资产，现金回收率近似于内涵报酬率，即接近实际的投资报酬率。因此，这个指标可以检验投资评价指标的实际执行结果，减少为争取投资而夸大项目获利水平的现象。
部门业绩的考核
成本控制报告
是责任会计的重要内容之一，也称业绩报告。
目的
控制报告的内容
良好的控制报告应满足的要求
差异调查
控制报告只是指出了问题的线索，只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，收到降低成本的实效。
发生偏差的原因：
奖励与惩罚
纠正偏差
纠正偏差是各责任中心主管人员的主要职责。
纠正偏差的措施：
成本指标具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括计划、组织、人事及领导的配合。