关键词：房地产代建人力资源战略规划
1.集团化房地产代建的定义及分类
房地产代建是由拥有土地、资金的委托方发求，由拥有项目开发建设经验的专业代建方承接，双方通过平等协商建立合作关系，最终实现共同盈利的一种商业模式。根据委托方的性质不同，房地产代建模式可分为商业代建和政府代建；其中商业代建又分为项目代建和资本代建两类，其主要不同在于前者委托方多为实际经济主体而后者委托方多为外部资金。
由于房地产代建业务以品牌输出、服务输出为基本操作模式，故而代建企业通常具备较高的品牌积淀与人员规模，也较容易实现集团化运营。因而，本文主要讨论集团化房地产代建企业的运营模式以及与之相对应的人力资源规划。
2.集团化房地产代建企业的运营模式
在房地产代建模式中，委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。代建方主要负责投资咨询、项目公司组建、前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发全过程的管理与服务，并依据项目销售或利润总额收取佣金。
由此，集团化房地产代建企业主要采用“集团公司-区域/城市公司-项目公司”三级管控模式，由集团公司制定总体发展战略、考核项目关键指标并进行产品研发，由区域/城市公司进行新项目拓展及已落地项目运营管控，同时进行人力资源储备、项目团队组建与调配，由项目公司进行产品营造与销售。
人力资源战略规划是指根据企业发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程，其与集团化房地产代建企业的生存发展密不可分。
1.房地产代建模式的存在基础
2.人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义
一切产品营造的核心均在于人的劳动。对于集团化房地产代建企业而言，其欲拓展更多代建项目，实现稳定盈利与扩张，必须保证项目管理团队的高质量输出。因而，针对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此进行人员储备与合理化调配的人力资源战略规划便显得尤为重要，其直接决定了集团化房地产企业的发展规模乃至品牌价值。
三、集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点
许多学者对人力资源战略规划的内容进行了划分，结合目前主流的划分模式与企业运营实际，集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点主要包括以下三个方面：
1.人员招聘与内部调配规划
集团化房地产代建企业人力资源战略规划的基础是项目拓展与项目运营的计划与节奏。企业须保证项目拓展、运营管理部门与人力资源管理部门信息通报的及时性与有效性，及时制定与调整人员配置。一方面通过有计划地吸收外部人员，加强对工程管理、人力资源管理等项目管理核心团队必备人员的储备，一方面有计划地组织内部人员流动，依据项目运营需要，满足人力资源调配的需求。
2.员工职业生涯与成长规划
除通过人员引进与内部调配满足企业扩张需要外，集团化房地产代建企业还应根据内外环境变化和企业发展战略积极引导员工职业发展方向，及时通报项目最新动态，组织员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划。同时，应积极考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。
3.薪酬福利与绩效考评规划
为了使员工结构保持在一个恰当水平，提高员工工作绩效，激发员工工作热情，集团化房地产代建企业须根据集团公司、区域/城市公司和项目公司的发展需要制定合理的薪酬福利体系。同时，根据员工发展专业性和职业性的不同需求，设计专业梯队和管理梯队的绩效考评体系，全方位建立健全员工成长与晋升渠道，契合企业发展方向与员工职业生涯规划。
综上所述，房地产代建模式体现了市场经济专业化分工的基本原则，在当前房地产调控的政策环境下，房产品品质日益受到重视，集团化房地产代建企业的发展空间值得期待。企业应认清形势，制定切实可行的发展战略，同时做好人力资源战略规划，保障品牌与产品的优质、高效输出。
参考文献：
[1]卢丹.绿城代建反思[N].中国建设报，2011-8-17
[2]侯光明等.人力资源战略与规划[M].北京：科学出版社，2009
【关键词】人力资源；战略规划；管理
一、人力资源的战略规划
人力资源战略规划具有很强的目的性、操作性与控制性，因此我国在执行人力资源战略规划时应当从自身的实际条件出发，对人力资源进行科学的战略规划，并在人力资源管理的竞争中不断增强自身的竞争力。以下从几个角度出发，对我国人力资源的战略规划进行分析。
1、共同参加
人力资源战略规划的制定和实施离不开具有很强工作能力并具有较强实践能力的核心团队，企业的高层管理，生产、战略、财务、营销、业务的主要部门的负责人都应当在这个核心团队内。这个团队的成员在人力资源的战略规划和企业的战略决策上应当具有足够的专业性，从而更好的满足企业人力资源战略规划的需求，并且在人力资源的战略规划过程中挖掘出更多可行的方案。企业在进行人力资源的战略规划时应当促进HR部门与企业其他部门进行有效的沟通与顺利的交流，从而促使不同部门的工作人员能够共同努力，携手为企业人力资源的战略规划贡献力量。
2、相互合作
人力资源战略规划的实施应当与人力资源管理工作和人力资源募集工作互相合作，并与企业其他人力资源工作在资金、管理，工资、人员培训等方面进行合作，从而有助于更好的实现企业人力资源战略规划的核心价值。在企业人力资源的募集方面，企业应当以人力资源战略规划为指导进行人员的募集与补充，同时及时地对优秀的老员工进行提拔，将他们吸收进管理层，并进行企业预备干部的培训，防止人力资源流失现象的发生。
3、保持灵活
商务环境的恶化导致企业在人力资源上面临着越来越大的困难。所以，企业的人力资源战略规划应当与企业在新时期的人力资源需求相适应，在某种程度上保持企业人力资源战略规划的柔软性。因此，企业的战略规划应当与企业的内部环境相适应，人力资源战略规划的核心与关键是保证在现有人力资源的条件下进行新的人力资源开发。并实施相应的培训计划，保持目标的灵活，根据企业的需求扩大或缩小企业员工规模，并对核心人才进行培训，在促进员工工作水平提高的基础上促进企业人力资源战略规划的实现。
4、改变视角
企业的人力资源战略规划不仅依赖于专门的HR，并且依赖于企业的组织人员、策划人员、开发人员和其他部门的工作人员。企业的人力资源战略规划，与企业的发展是相辅相成的。企业切记不可通过裁员来追求片面的减员增效，而是应当及时的改变视角，合理的对人力资源进行战略规划，从而提高企业整体的运营效率，并提高日常工作的工作效率。企业在进行人力资源战略规划时应当从不同的角度来进行规划，从而实现提高运营效率的总体目标，并优化企业现有的人力资源、提高企业员工的工作效率、提高企业的整体业务水平。从而提升企业的管理和组织能力，在提高企业劳动生产率的同时促进整个公司运作效率的提高。在此基础上，企业应当适当增加员工的福利并对其职业生涯进行规划和提供职业培训，最终实现员工和企业的双赢。
5、注重学习
随着我国人力资源战略规划的专业性越来越强，这需要企业的HR工作人员加强对于人力资源知识的学习，并注重在人力资源管理实践中对战略合作伙伴和竞争对手进行分析和学习。在企业内部，企业应当加强员工对于人力资源知识的学习，并对HR部门的工作人员进行更进一步的业务培训，从而更好的促进企业人力资源战略规划的执行。
二、人力资源的管理
人力资源战略规划和人力资源管理是我国人力资源工作重要的两个部分。企业的人力资源管理应当同人力资源战略规划相符合，从而更好的增加企业在人力资源上的竞争力。人力资源管理可以使企业整体的管理水平得到提升。在人力资源越来越重要的今天，企业在市场上的发展已经离不开对人力资源的管理。以下从两个方面出发，分析企业如何在人力资源管理上做到更好。
1、人力资源管理的规范化
随着我国经济水平的快速发展、人力资源管理水平的不断提升，企业对于人力资源管理的规范化和标准化越来越重视。企业人力资源管理的标准化和规范化是人力资源战略规划的起点，也是重要的理论指导，人力资源管理的规范化是企业做好人力资源管理工作的基础和前提，是人力资源管理重要组成部分，也是突出人力资源管理优越性的重要依据。因此，企业应当在人力资源管理中大力推行管理的规范化和标准化。在此基础上，在人力资源管理的框架内，进行企业人力资源管理规范化改革。从而促进企业人力资源管理的实践和战略规划的进步，提升企业人力资源战略规划的有效性和科学性。
2、人力资源管理的系统化
人力资源管理活动在企业的重要性日益增加，这要求企业在进行人力资源管理时必须要注意管理的系统化。无论是在企业的组建、人才招募、员工培训、企业福利等诸多方面，人力资源管理的系统化对于以上工作都会起到很大帮助。企业人力资源管理的系统化是提升企业人力管理工作水平的重要前提与依据，更是促进企业人力资源战略规划执行与实现的重要基础。因此企业在人力资源工作的实践中，应当注重人力管理的系统化，从而促进人力资源管理水平的整体进步。
三、结语
【参考文献】
[1]刘刚.人力资源战略规划探微[J].北京石油管理干部学院学报，2013.6（03）23.
[2]万希.人力资源战略规划的发展及编制[J].中国人力资源开发，2008.4（12）71-72.
[3]石修俊.民营中小企业人力资源战略规划之根本——人力资源管理规章制度制定[J].玉溪师范学院学报，2011.5（10）34.
但是，外部环境也在不断日新月异，因而上述审计的职能也有着拓展的需要，以满足内外部环境不断变化的需求。特别的一些大型的公司，日常意义上的审计已不能满足业务发展的需要。因为随着公司业务的不断发展，外部环境的日新月异，公司的战略规划越来越重要。
最有名的一个例子当属柯达公司破产的案例。作为数码相机的发明者，柯达可以说的在数字成像行业迈出了极大的一步。但是这个数码相机的发明者却没有用战略的眼光看待这一变革性的发明，而是固步自封地认为胶片的地位不可撼动。在公司的战略规划中，数字产品的发展未引起足够的重视，胶片还是在产品中占着主要地位。最终的结果大家也看到了，这个数码相机的发明者先后被尼康、佳能超越，逐渐日薄西山，最终由于业绩大幅滑坡不得不申请破产。
从这个例子中，我们可以看出，战略审计的重要性不言而喻。因为一旦公司的战略偏离了正常的轨道，内部再怎么风险控制、优化都难以挽回公司经营恶化的命运。尤其是大公司，不像小公司那样，船大更不容易掉头。
第一，公司当前以及未来的使命、目标、战略和政策是什么？
公司的使命、目标、战略方案和政策在公司的日常经营管理中起着不可或缺的作用，缺少明确的战略目标，公司等于是没有了前进的指明灯，不知道未来的发展方向，盲目前进。
第三，当前的直接环境（外部市场、客户、竞争对手、供应商等）中哪些关键因素影响公司？哪些是目前的威胁？哪些未来的威胁？哪些是目前的机会？哪些是未来的机会？
第四，公司是否有相应的企业文化来指引员工，以及相应的道德氛围和规章去影响公司高层、管理人员、员工进行合法的经营。
目前大部分公司都相当注重企业文化的建设。和公司长期发张相契合的企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，为公司的战略目标实现奋斗。在一个有着良好文化氛围的企业里，员工的凝聚力通常都很强，而只有在这样的文化氛围中，才能制定正确的战略目标和政策并正确地实施。
一、明确企业发展战略目标
二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：
1、执行的计划与预算系统
2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。
一、战略管理的重要性
那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？
在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。
二、战略管理建设与实施过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择-战略制定、评价和选择；
战略实施-采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整-检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
三、战略管理体系的构建与职能
首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。
由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。
战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。
（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
市场信息常常只是战略情报的一个参考。
战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。