按照绩效二维模型，工作绩效应包含任务绩效和情境绩效（也叫关联绩效），关系如下图：
任务绩效（建议70%左右）=目标完成度+目标重量
行为绩效（建议30%左右）=工作态度+个人成长+其他贡献
团队管理者的绩效评价更加强调对团队的目标达成、人才管理、部门发展方向的开拓创新等工作。
个人目标（建议30-50%左右）=目标完成度+目标重量
团队管理（建议50-70%左右）=团队目标管理+人才管理+工作创新和开拓+其他贡献
参考BSC平衡积分卡模型：从财务、客户、内部运营、学习成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
行为绩效（建议30%左右）=内部运营+学习发展
以上设计均为参考维度，由于各部门工作性质/导向不同，在行为绩效评价上可以做灵活调整。
评估目标是不是有难度有挑战性（对于其所在的岗位等级）、是不是饱和的。可以从目标完成的困难点阻碍、目标完成是否有清晰的路径、目标是否为探索性质工作等方面评估。
目标的设定应当是有挑战性的，鼓励员工不安于现状，不断突破自我。
1、完成度很高，绩效不一定很优秀，因为也有可能其他人完成得更好或者原本制定的目标相对简单；
2、未完成，由于个人原因导致的，那么绩效一定是不优秀的，因为本职任务未完成，影响整个团队绩效、甚至其他部门工作开展；
3、未完成，由于外部环境原因影响导致的，那么绩效结果也应该是打折的，因为对整个团队目标完成的支撑度下降，在目标完成的过程中就需要提升风险防范意识，及时采取应对措施。
1、企业发展阶段的不同、工作岗位性质的不同、管理层级定位的不同，决定了对个人任务绩效的评估不能完全采用一维指标，而应考虑多维指标体系。
3、组织/团队提倡什么、希望看到什么，就要通过目标制定和绩效考核的维度旗帜鲜明地建立起来，引导成员的注意力的方向。
1、客观公正，尽量做到数据决策；在数据决策的基础上进行一定对灰度管理；
2、个人绩效评价拉开差距，识别两端，激励大多数，不做老好人；
3、结果和过程相结合；个人目标达成结果与对团队对贡献相结合。
目前主流的绩效工具主要有以下：
（1）耳熟能详，不做解释了。
（2）有个注意点——关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)
（3）学习下规范的实施流程：①选定考核指标。②明确考核目标值。③制定评分标准。④制定评分挂钩办法。⑤签订考核表。⑥数据收集和评分。⑦绩效结果应用与辅导改善
（1）所谓OKR
O=Objective可以理解为企业目标，KR＝KeyResults可以理解为关键结果。
浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
（2）OKR的认知
题外话：OKR和KPI的区别
（3）OKR的实施技巧
（1）定义：是一种过程，上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为衡量贡献的标准。
题外话：KPI和MBO的区别
KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。它考核的以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
（2）目标管理三大要素：①明确目标。②参与策划。③目标期限和绩效反馈。
（3）实施步骤：①建立员工工作目标列表。②明确业绩衡量方法。③实施业绩评价。
（1）定义：一般从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面设置计分。
将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。
（2）实施步骤：①简历企业愿景和战略目标。②根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。③绩效目标值的确定。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。④绩效考核的实施。⑤绩效考核指标调整，根据考核结果和反馈做出调整。
（1）定义：是指在通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。
每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。
制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合企业的价值观。然后，这一年中，你的直线经理会根据你的工作表现和PBC目标达成情况对你做出绩效评估，包括季度评估和年底评估。
你的绩效评估结果也将与你自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。
（2）实施步骤：①确定考核项和指标。②收集来自上级、同级、下级、客户以及自己的评价。
提供两个通用的系统模板：（可以直接安装）
KPI考核管理
绩效管理
（1）评价什么？
如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。
（2）评价主体？
在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。
（3）评价方法和工具？
绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。
（4）评价周期？
通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。
绩效评价结果主要用于两个方面：
一是用于绩效本身，对绩效进行诊断、制定绩效改进计划；
二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理决策的依据。
绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。
以上就是解答。
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