（1）掌握观察分析法、工作日志法、工作者自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、问卷调查分析法等工作分析基本方法的内容、适用范围及特点。
（2）掌握工作分析各种基本方法的应用技巧。
（3）了解工作分析方法的最新发展及其内容。工作分析内容确定之后，应该选择适当的分析方法与工具。依照不同的标准，工作分析方法有不同的分类方式。依照功用划分，有基本方法与非基本方法；依照分析内容划分，有结构性分析方法与非结构性分析方法；依照对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法与调查法等。本章主要介绍观察分析法、主管人员分析法、访谈分析法和问卷调查分析法等基本方法。
观察分析法
主管人员分析法
主管人员分析法是指由主管人员利用日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。主管人员分析法的理论依据是主管人员对这些工作有相当深刻的了解。许多主管人员以前也曾做过这些工作，因此他们对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常“内行”。但主管人员的分析中也许会存在一些偏见，尤其是那些只干过其中部分工作而不了解所有情况的主管人员，他们往往偏重于曾做过的那部分工作。如果采取与工作者自我记录法相结合的方法，则这种偏差可以得到有效消除。
访谈分析法
1.问题设计
工作分析中的许多资料收集工作是通过对工作者或者其他人员的提问来完成的。观察、访谈和问卷这三种最基本的资料收集方法都或多或少地依赖于调查问题的设计。因此，问题设计便成为一个工作分析者必须具备的一项重要技能。下面是有关问题设计的一些建议。
（1）保持设计问题的热情，直到你认为问题已经足够。不妨自我提问：我想知道的是什么？为什么？哪些是所要调查和访谈的问题？
（4）把问题按一定的逻辑顺序排列，把那些容易的、没有挑战性但又必要的问题排在前面。
（5）构造一种粗略的工具，对少量的被访者进行先导性的试验访谈。
（6）检查结果，修改或删除问题。
（7）修改不清楚的问题，包括：
①删除重复的问题，除非有检查被访者诚实性的需要；
②把有双重含义的问题分成两个问题，如果无法分开就删掉；
③删除那些属于被访者能力范围之外的问题；
④把放在一起的容易使被访者有偏向的问题分开。
（8）在做了上述修改后，构建一个问题清单。
（9）整理资料使问题的回答选择化。对定性资料，只要是或否两种回答形式就可以了。对顺序的或更高水平的资料，可以考虑选择性回答。
（10）进行第二次试验访谈，这次的重点是检查问题的回答项是否足够。
11）通过检查第二次试验访谈的结果来构建最终的访谈提纲。
2.访谈技巧
访谈是工作分析中资料收集的基本方法之一，它在资料收集和分析的所有阶段都有一定的地位。在问卷形成阶段，在确定研究的目的和范围，设计问卷、清单和工作分析的其他工具等方面，访谈都是必需的。访谈还可以用于收集资料的最后阶段。所以了解怎样进行访谈是工作分析取得成功的要素之一。实践中，已经形成以下访谈的准则和规则。
（1）事先清晰地说明访谈的目标和方法。访谈是一个与目的相联系的交谈。在工作分析中，目的是收集有关工作的有用信息。在访谈前，分析者应该对访谈什么、为什么要访谈和怎样访谈有一个很明晰的计划。
（2）在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的合适工具。为达到既定目的，访谈者应检查问题计划并自我回答下列问题：这些问题中是不是有让回答者难堪的问题？哪个问题会让回答者感到有威胁？有没有使回答者感到不舒服或给出虚拟答案的题目？访谈得到的信息能通过更廉价的观察、公司记录或其他手段获得吗？如果对这些问题有任何肯定的回答，分析者应重新考虑是否采用访谈的形式，观察、无记名问卷和其他方法可能会成为更合适的选择。如果没有其他更好的选择，那么分析者在提问那些敏感问题时，必须具备专门的知识和能力，因此在进行访谈前应该接受专业技能方面的培训。
（5）控制访谈，使访谈指向一定的目标。下面是一些使访谈定向的准则：
①帮助回答者根据问题的逻辑顺序去思考和交谈。
③从一个问题转向另一个问题前，确保回答者得到具体而又全面的信息。如果离题了，必须及时回到还没有完全涵盖的问题。
④提供已经完成的阶段性总结，这样的总结有利于保持谈话主题，即使回答者离题了也能使其返回主题。
（6）控制个人举止、行为等其他可能影响结果的因素。下面是与此有关的一些准则：
①用清楚易懂的语言进行访谈；
②不要与回答者发生争辩；
③在所讨论的问题上不要表现出任何偏好；
④在整个访谈过程中要有礼貌和谦恭；
⑤不要以高人一等的态度对待回答者；
⑥访谈时不受个人影响而又不失对话题的兴趣；
⑦不要让你自己受个人爱好和观点的影响。
7）记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的问题信息。
问卷调查分析法
工作分析中最通用的一种方法，就是指采用问卷来获取工作分析的信息，从而达到工作分析的目的。运用这种方法收集到的工作信息，其质量取决于问卷本身的设计的科学性，也受到被调查者文化水平，以及填写的诚意、兴趣、态度等因素的影响。为此最好请有关专家设计与编制问卷，并在问卷发放、填写时，做出具体的说明与指导，最好附上范例。问卷可分为通信问卷与非通信的集体问卷、检核表问卷与非检核表问卷、标准化问卷与非标准化问卷、封闭式问卷与开放式问卷等。问卷调查法多用于规模大、职位设置繁杂的组织。除本章前面所介绍的基本方法外，工作分析的方法还有工作实践分析法、文献资料分析法等。
1.工作实践分析法
1）概念。通过工作分析人员亲自参加、从事被分析工作来实现工作分析目的的方法。
（2）适用范围。这是一种不太常用的方法，适用于比较简单但又独特的工作（如手工艺品制作者的工作等）。
2.文献资料分析法
（2）适用范围。这是一种工作量较小但又经济有效的方法，适用于那些比较常见而又非常正规的、有一定历史的工作。
（3）操作举例。通过查阅《职位分类词典》对工作进行分析。
工作评价概述
（1）理解工作评价的概念、工作评价的特点。
（2）把握工作评价的原则及其意义。
（3）理解工作评价的功能与作用。
（4）理解工作评价的内容与演变。通过前面几章对工作分析的介绍，我们已经知道了如何明确企业各个岗位的职责。那么每个岗位的员工在履行完自己的岗位职责之后，理应得到相应的报酬回馈，只有依照岗位的职责及创造的价值来确定薪酬价值，才能让员工感到公平合理，才能产生激励效应，让员工安心踏实地工作。要解决这一问题，还需要另外一个工具，即工作评价技术和方法。因此，本章主要介绍工作评价的概念、特点、原则和意义以及工作评价的内容和演变等基本知识。在后续的章节还将就工作评价的流程、结果应用等内容做详细阐述。
工作评价的基本概念
在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同岗位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行工作评价。
一、什么是工作评价
工作评价并不是什么新鲜的概念，它是20世纪50~60年代工业化国家的工业工程专家提出的一种技术性管理方法，早在20世纪70~80年代，工作评价风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。工作评价又称岗位评价和或职位评价，是指在工作分析或职位分析的基础上，采取科学的方法，对组织内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组中的相对价值，并据此建立岗位的价值序列。简单地说，岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组织贡献的大小。不同的岗位对组织贡献的大小是不同的，有的贡献大，有的贡献小，通常我们根据岗位对组织贡献的大小来判定岗位价值的高低。工作评价的过程，实际上就是通过对员工劳动状况的多种因素测定，将各种因素的作用和重要程度予以综合，得到体现不同岗位劳动量和价值量差别、具有可比性的评价数值的过程。工作评价最主要的目的是为组织内部的薪酬公平提供依据。
二、工作评价的特点
工作评价具有以下几个特点
1.工作评价以组织内部任职者的岗位为评价对象
工作评价的中心是客观存在的“事”，而不是现有的人员。以“人”为对象的评比、衡量、估价，属于人事考核或员工素质测评的范畴。岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象所进行的客观评比和估价。岗位的“事”是客观存在的，是企业工作的一个组成部分。
2.工作评价是对岗位相对价值进行衡量的过程
在工作评价的过程中，根据事先规定的、比较系统的、能够全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行评比、估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础。
3.工作评价需要运用多种技术和方法
要准确评价出企业每一个岗位的价值并不是一件容易的事情。工作评价需要综合运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，选用科学的评价方法，才能对多个报酬要素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。
三、工作评价的原则
工作评价必须遵循以下原则。
1.系统原则
所谓系统，就是指工作评价系统是由相互作用、相互依赖，并且有区别又相互依存的若干要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。次工作评价并不是孤立进行的，从大系统来说，工作评价是工作分析与薪酬设计之间的桥梁；从小系统来说，工作评价自成一个系统，评价的各个环节环环相扣，相辅相成。
2.实用性原则
3.标准化原则
工作评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动大小的依据，对工作评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。工作评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评级指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。
4.能级对应原则
在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理的系统划分级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各项其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高，反之就低。各种岗位有不同的能级，人也就各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。
5.优化原则
优化原则是指按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。任何组织在现有的社会环境中生存，都会有的最优化发展，整个组织也将会得到最佳的发展。因次，优化的原则不但要体现在工作评价各项工作环节上，还要反映在工作评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。
6.及时反馈原则
对各工作评价的结果，应及时反馈，让参与评价的人员及时了解该工作评价的情况、产生偏差的原因及其他人的观点，并及时调整思路。
7.一致性原则
四、工作评价的意义
工作评价使大家对不同岗位在公司中的相对贡献价值有了清晰的认识，解决了组织内部各部门、各岗位利益平衡的问题。可以说，只有做好了职位评估，才有价值分配的基础，工作评价是组织人力资源管理中不可或缺的阶段。具体来说工作评价的意义如下。
1.明确岗位等级的手段
2.建立薪酬体系的基础
经常会听到员工抱怨：我来公司比他早，我做的事情比他多；他的岗位轻松、他的责任没有我大，但是他的薪水比我高；等等。员工在组织中随时拿自己的薪水和别人比较，如果感觉到不平衡，就认为薪酬的内部公平出了问题。主要原因还是组织内的薪酬设计的基准出了问题。工作评价可以解决这个问题。工作评价技术和方法可以帮助组织建立岗位价值级别的统一标准，也就是通过岗位价值评估建立组织的薪酬层级关系图。组织在确定薪酬水平的时候，知道在不同的岗位，谁对企业的贡献大，谁应该获得更高的薪水，解决这个问题就要求组织有一套科学合理的工作评价体系，来解决企业职责不清、分工用人不当、忽略重要职能、过多突发事件、缺乏评价标准等问题，以保证组织的高效有序运行。组织内部的岗位之间需建立一种联系，使组织内部建立一些连续性的薪酬等级，使员工与员工之间对报酬的看法趋于—致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应，组成组织整个的薪酬支付系统。在设置新的岗位时，可为其找到该岗位较为恰当的报酬标准，为定岗定编提供依据，从而建立良好的薪酬体系引导员工朝更高的工作效率发展。
3.确立职业发展路径的依据
员工在组织内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各岗位等级。透明化的工作评价标准便于员工理解组织的价值标准是什么，以及该怎样努力才能获得更高的岗位，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。
4.为员工招聘提供依据
通常组织内进行工作评价过程也是一次对组织内所有职位体系的清理，在工作评价中使用和产生的人力资源文件，对职位工作的性质、特征及任职者的资格条件等都做了详细的描述，这些材料可以作为员工招聘的依据。
5.做好任职者和职位的匹配
工作评价时，重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样。当职位等级确定以后，通过对各任职者和职位等级要求的整体扫描，对公62司内部各个职位的任职者的现状有了统一的认识，并可以对不同情况进行不同的处理。任职者和该职位要求之间的差距可能存在以下三种情况。
（1）任职者能力正好符合该职位要求，此种情况为正常情况，不需要进行处理。
（2）任职者能力超过该职位要求。一种处理是将该任职者放入更适合的更高等级的职位，另一种处理是将该职位职责丰富，并重新评估其价值，以使企业的人才不能浪费，也解决工作挑战不足引起的人才流失问题。
（3）任职者能力达不到职位要求。一种是差距过大，而又找不到更合适任职者的情况下，可以将职位部分职责适当撤销，并做相应的职位等级调整。在该人员通过培训和辅导等方式提高能力以后，在合适的时机将其职责进行补充并调整职位等级。另一种是差距不是非常大，这时需要通过引入绩效系统来对其进行牵引，并提供相应的培训和辅导手段促进其能力水平快速提升，达到职位要求。由此，结合职位和员工的分析，做好人岗的匹配，提高组织效率。