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2006年6月18日“广东科龙电器股份有限公司”将正式更名为“海信科龙电器股份有限公司”。
广东科龙电器股份有限公司是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，电冰箱年产达800万台，空调年产400万台，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年全国第一。
创业期(1983—1985年)
成长期(1985—1992年)
发展期(1992年至今)
广东科龙集团目前已是国内家电行业知名企业，近年以来，科龙集团花大力气抓好专利以及知识产权工作，取得了显著成效。
分层次，有针对性
精心组织，不断改进
多种形式，直相补充
2004年9月中旬，记者带着解析科龙品牌的愿望，采访了科龙集团主管品牌、营销的副总裁严友松。
从这一角度衡量，科龙品牌发展已得先机，前景更是不可限量。
以技术作为品牌的支点
在中国市场化程度最高的家电行业，一方面竞争使产品同质化日益加剧；另一方面，经过多年累积，一些主要品牌的核心价值已逐渐在消费者心中形成鲜明的差异化形象。
2004年8月，中标认证中心特别授予科龙“2004中国节能贡献奖”，表彰科龙为中国节能技术进步所作出的突出贡献。
相比之下，今年一些靠价格战入行的家电企业在多品牌战略的压迫式打法下，又恰好受原材料涨价因素影响，已开始成片退出战场。而在高端，一些原先自我感觉良好、高高在上的品牌开始在传播、价格等方面与科龙进行指向性非常明确的一对一较量，甚至不惜采取有损高端品牌形象的大幅大面积降价方式来应对市场严峻挑战。
都说“消费者是上帝”。严友松有个更新的说法，科龙要对“消费者使用产品的感觉进行管理”。科龙在品牌、产品和服务等方面的所有努力，都是以消费者为中心来进行的。
“对消费者使用产品的感觉进行管理”首先体现在产品的研发和设计过程中。严友松喜欢顾雏军的一句名言：“只有产品做好了，我才能睡得着觉。”2001年底科龙刚转制的时候，国内家电业“炒风”正盛，各种并不能带给消费者实际价值的概念盛行市场。技术出身的顾雏军却在暗自庆幸，因为虚炒概念的行业氛围给科龙留下了一个以技术突出重围的机会。
顾雏军明确提出，产品在外观设计上要与韩资品牌媲美，在工艺技术上要与西门子比肩。而在核心技术上，则一直强调以技术外化为消费者利益，以优质的产品保持与消费者的高端对话。
技术大旗重新高举，精美化工程全面推行，使科龙产品的内质外观同步得到提升，是科龙在市场上赢得消费者的关键。
2002年3月，科龙对中国家电业作出了一项开创性的技术贡献，就是独立研发出划时代的冰箱分立多循环制冷技术，并将此项技术应用于自由多温区冰箱上，在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制。冰箱分立多循环技术使冰箱从二温区过渡到三温区和多温区，冰箱的使用方式从此给了消费者更多的自主权，是技术转化为消费者利益的典型代表，从此创造并引导了多温区冰箱的消费潮流。
在国内，科龙第一家倡导高效空调，强调空调的核心技术就是制冷制热效率，提出了“高效空调才是好空调”的理念，也是要把空调的根本价值告诉和传递给消费者。科龙由此开发出了采取制冷制热双循环回路、选用高效制冷剂的双高效空调，在业内独树一帜。2002年3月，科龙就推出了国内第一台能效比3.8/4.2的空调。随后能效比4.2/4.5、能效比5.3/5.4、能效比6.0的空调相继问世，一直保持着国内空调能效比第一的领先优势。2004年7月，6.65能效比的科龙空调诞生更是一举领先世界。
家电外观也是消费者生活质量的一部分，科龙为此着力颇多。在2002年12月举办的国际工业设计比赛中，科龙天王座237AK冰箱、科龙双效王第二代空调同获金奖，成为家电产品截今为止的唯一金奖，也是一家企业同获两项金奖的唯一代表。此外，容声“爱宝贝”儿童成长冰箱获得“产品创新设计奖”优秀奖。
犹如一个悲壮的壮士，科龙神话已经离我们远去了。再谈及一个昔日辉煌“死者”的不是，似乎有点很不道德。但痛定思痛，从公关的角度看科龙的悲哀，对中国企业或许能引起另一番思考。
会计管理方面的承诺表示满意，因而，德勤决定将不再继续接受科龙电器的聘请担任该公司审计师。
同一天,科龙电器紧急召集全国媒体汇集总部顺德进行危机公关，然而，在为时一个上午的新闻发布会上，不仅关键人物顾雏军没有露面，科龙主管会计工作负责人李志成也没有出场，科龙电器人员更只字不谈遭中国证监会调查事宜，更一厢情愿要求记者不要对此进行提问。
针对德勤的退出，格林柯尔召开的说是新闻发布会，却没有表现出丝毫的坦然和诚意，不仅没起到灭火的公关作用，倒是火上浇油。
不要回避问题
遗憾的是，科龙的危机公关策略恰恰与此要求背道而驰。结果科龙不仅得不到公众的谅解，还使已经受到伤害的公共关系雪上加霜。
就像在德勤退出科龙的当天，科龙所举行的发布会上的言词给人感觉明显在封锁消息，拒绝澄清，甚至于一点也不敢面对科龙的丑事。危机公关的前提是提供充分的信息，科龙如果连真相都不愿意透露，仍然对事情藏着、掖着、捂着、盖着，公众怎么能够相信解决问题的诚意，又怎么对失误给与谅解。何况被传监视居住的科龙董事长顾雏军并没出席新闻发布会，这本身就是一种异常，科龙并没有就此做出令人信服的说明，以打消人们的疑问。
另外，遭此重大变故，在新闻发布会上，科龙并没有急于向外界传达其解决问题的方案和措施，而是故作镇静地表示“业务运作很好，一切正常，不利局面没有影响公司正常运转”。此时公众需要了解的是事情的真相，不是你公司的业务状况。何况此时你避重就轻，你说出来的业务状况，别人会认为你的是真实的么，不含水分么？毕竟，科龙给人的印象一直在哄骗公众。所以，既然你科龙发生了危机，就意味着某些环节出了问题，这是绝对不能回避的；何况危机公关传播只是在此前提下采取的挽救活动而已。
一、成功导入CIS战略，树立企业形象
二、以质取胜，创立名牌
近几年来，国内许多冰箱乃至家用电器生产厂家纷纷在市场竞争中败下阵来，究其原因，不外是认为国内冰箱市场需求已近饱和，竞争过于激烈所至。当然，市场容量有限，生产能力又过剩，总会淘汰掉一些落伍者。其实，失败的企业都不是输给了市场，而是输给了自己。就拿产品质量来说吧，许多企业起初质量不错，但随着生产规模的扩张，便渐渐把注意力全部集中到品牌推广上面去了，质量却随规模的增加而下降，成了“金玉其外，败絮其中”，到头来，消费者弃之如敝履，企业最后终于落得产品积压、效益下降直至关门大吉的下场。这里不是说品牌不重要，但是品牌只是标，质量才是本，质量必须随品牌的推广而上升。反之就会使企业的发展如同沙地上的高楼，总有一天会塌下来。
三、他山之石，可以攻玉
四、三优规范化，服务暖万家
五、双剑合璧，所向披麾
六、倡全球战略，创国际名牌
面对全球经济一体化的国际大环境，科龙要扩展的唯一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，以企业发展带动中国民族工业的共同振兴为目标，彻底融入到国际大市场的潮流中去。为此，科龙提出了产业专业化、经营国际化、技术精尖化的“全球战略”，其目的为：创国际名牌，成为世界级的制冷企业。其核心内容是：充分利用国际富裕资金，引进世界的先进技术、管理和设备，吸纳和造就国内外的精英人才，塑造消费者满意品牌，参与国际国内两个市场的竞争，在竞争中创出国际名牌。
21世纪的钟声已经敲响，世界经济一体化的进程正在加速，生存的使命和责任感，将使科龙这面中国制冷业的旗帜，继续以发展民族工业为己任，在“全球战略”的新布局中，创造出中国的世界名牌，成为新世纪的企业巨人。
人们注意到，从2005年8月以后，冰箱市场占有率曾经"九连冠"的科龙集团，对其庞大的营销网络进行了脱胎换骨的变革。其结果之一是在今年上半年，科龙的大批发户生意量比同期减少了30％，而大零售商的生意却剧增72％。不仅如此，今年科龙的直控零售网点从2800多家激增到4100家，增幅高达40％。
"营销最关键在于网点覆盖率和市场占有率，但如果重心过高，每个终端的零售和传播就不能蒸蒸日上，到头来，市场份额就会不是渐进而是快退。"陈文军几句话，就说出了科龙冰箱营销结构调整的来龙去脉。
弹性结构因地制宜大凡实行直控终端的企业都会遇到这样的问题：中国南北东西经济文化背景差异颇大，如果决定权高度统一，产品和网络很容易会因为不合当地消费时宜，反而陷入教条的困境。
"科龙""容声"风格分家中国冰箱业已进入成熟饱和期，尽管从更新换代的角度分析，会有一个冰箱市场的"第二春"现象出现，但全行业市场年度销售量的增长很难超过3％－5％。对此陈文军认为，科龙的冰箱业务即使获得10％的增长，也算是不俗的成绩。何况未来科龙的冰箱，将会注重技术、功能、产品品质、品牌和市场的提升，而不再是数量和增幅。