在2006年的4月1号，我开着自己的小polo行驶一千公里，从上海去到晋江，开始我在安踏的职业生涯。我在安踏一共待了12年，从国际公司到一个民营企业，背井离乡跳槽，当大决定做起来的时候，一定要想一想我在这边长久的打算是什么，这个企业它自身有多大的发展。到了安踏以后，前八年我是安踏的品牌总监，做了八年多以后我就开始思考人生，觉得marketing只是整个企业的一小部分，因为企业有非常多重要的东西，比如产品、销售。在四年前我们成立了篮球事业部，我一直是篮球事业部的总经理。
印象比较深刻的是在2005年时，我去到晋江，安踏有一个运动科学实验室，安踏开始赞助CBA，CBA当时有三百个职业球员，都是两米多的巨人，以前都是穿各个国际品牌的鞋打球，现在因为安踏赞助了CBA，让所有球员穿着安踏的篮球鞋打球，对安踏压力很大。于是安踏投入重金成立了当时中国第一家运动科学实验室，把运动员请到运动科学实验，进行运动力学研究，为运动员们量身定做适合他们运动习惯的篮球鞋。当有些运动员不能亲临实验室的时候，安踏的工作人员背着非常重的测试装备，不能坐飞机，三到四个同事坐火车搬机器到各个俱乐部采集运动员的运动数据。当一个企业花那么多的钱去做创新研究，去研究每一双鞋在不同地板上的摩擦力，户外地板和室内地板区别等等，你会感受到这个企业是有使命感的。其实我们选择一家企业工作的时候，你特别担心团队能走多远，当我看到运动实验室的时候，我觉得这个企业值得我加入。
初心与战略——变与不变的思考
在我加入安踏的时候，营业额是十几亿。一千亿是安踏今天的市值，安踏在香港上市，现在市值是1116亿港币，是世界上第三大的体育用品集团，耐克、阿迪之后就是安踏。我真正见证并经历了安踏从十亿营业额到一千亿的市值，包括安踏上市IPO的整个过程。
安踏是一个传统企业，能做到今天，就是因为它有些东西没变，有些东西一直在变。战略可以变，因地制宜，与时俱进。安踏的战略是分步走，我们有战略1.0，安踏是1991年成立，一直到2000年之前，安踏都是一个作坊，或者是一个工厂，在第一阶段90年代的时候，更多考虑怎样生存，在全国各地，各个行业都有非常多不知名的生产厂商。我们到了2.0阶段，在央视做了一个CCTV5明星代言的营销模式，真正的成为家喻户晓的品牌；之后我们完成了从品牌批发到品牌零售的转型，这就是安踏战略3.0；从2016年开始，安踏开展了4.0战略，多品牌战略。
核心竞争力是“执行力”
安踏是安心踏步，安踏是一个以鞋为主的体育用品公司。当说到战略执行，大家有很多对于安踏核心竞争力的讨论，有些人说是供应链，有些人说安踏渠道好，有些人说安踏的品牌营销好。我在安踏12年。作为局内人，我觉得安踏的核心竞争力是执行，每一个战略制定后，战略成功的关键是在于执行的好坏。
营销战略——单聚焦，多品牌，全渠道
安踏还是安踏集团？这有区别。安踏集团的战略是单聚焦，即聚焦在一个领域，多品牌，即通过并购丰富在细分领域的品牌体系，全渠道，即包括传统的线下渠道，线上渠道。
我觉得安踏集团有两个优势，第一个，它从鞋起家，它非常了解体育用品行业，在供应链方面非常熟悉。第二，它了解市场，安踏在中国的渠道方面已经有二十年的经验。在这种情况下，完全可以利用这个优势，在这个商业模型里增加了更多的品牌，在这个特定的领域，全方面满足各种消费者的各种需求。消费者想高端的滑雪，安踏有高端滑雪装备怒迪桑特，消费者想穿的跟耐克、阿迪不一样，追求高品位，斐乐是最好的选择；喜欢户外，科隆品牌是专业的户外产品，专业运动选安踏，消费者想健身，安踏收购的英国品牌斯普兰迪就可以满足需求。在儿童领域，有安踏儿童、斐乐儿童，小笑牛全方位的满足需求。
企业战略三大关键词—创新、国际化、消费者洞察
创新
企业战略，会说三个词，一是创新，创新是营销中全方位的创新，产品、渠道、传播、营销手段等多方面。安踏赞助中国24支国家队，依托科技来创新产品。武大靖穿着安踏的服装获得冬奥会的金牌，他的服装科技含量很高，有两点，第一，当做一件服装的时候去考虑汽车行业经常用的风阻系数，绝对是一个高科技的东西，一个服装的风阻系数会直接影响运动员的成绩。第二，防切割，全身防切割，让冰刀切不进去。
安踏的篮球鞋，跑步产品都可以同时满足消费者需求和世界顶级运动员的竞技需求。
我们不断的进行2.0，3.0，4.0战略调整，也是企业商业模式的创新思考。
国际化
我对国际化有不同的理解，在国际市场上卖东西就是国际化？安踏的国际化是更多维度思考，作为一个中国企业收购那么多品牌，这就是最好的国际化佐证。
安踏有22%的外籍员工，这些员工主要集中在在商品创新领域，用全球的资源为安踏的工作服务。安踏篮球服装有一半是东京设计室完成，东京设计室跟我们有很多合作，我们在洛杉矶有一个USDC美国设计室，主要帮我们做鞋的设计，安踏很多产品都是在美国设计室完成。安踏跟IBM、杜邦等等这些国际公司合作，用国际资源为安踏服务，在信息、营销、咨询各方面为安踏保驾护航。
国际化有很多含义，对安踏来说，安踏目前的国际化更多的是集中全球的资源打造在中国的体育行业里的排头兵，为安踏多品牌战略保驾护航。
“国际化”是不能避免的一个话题，是中国企业在制定战略非常重要的一环。美国市场有非常成熟的零售网络，怎样进入这样一个成熟市场？这个问题不只摆在安踏面前，是所有中国企业需要思考的问题。大家不能盲目去做一件事，做一个战略思考和很大举措的时候，要有充分的调研。
国际化不是一朝一夕，所谓的厚积薄发不是一天完成。国际化最重要的是品牌输出，而不是以低价进行销售。
消费者洞察
安踏是一个定位大众的品牌，制定战略的时候一定要与时俱进。看品牌所处的环境，现在的消费升级，人均可支配收入提升，大家的感触肯定比我更深，支配收入提高的时候，大家不再追求纯粹低价的商品，以前想着什么买得起，现在是想买什么。几天前，我们在旧金山发售了200双汤普森限量版篮球鞋，每双售价含税价接近170美金，这双鞋的发售在美国引起了千人排队抢购的热潮，随后，我们在中国也进行了发售，在各地都引发排队狂潮。大家可以以这样的价值获得一双安踏鞋，这叫想要买，而不是买得起。
不管是什么定位的品牌，非常重要的是消费者的渴望度。通常来说价位和销售成反比，比如宝马7和宝马3，宝马7打的是形象，宝马3走销量，安踏篮球产品却是另一种现象，汤普森代言篮球鞋一双卖599块钱，在这个价位段，我们实现40万双销售，最贵的产品，最高品质的产品实现了最好的销售。
我在思考一个问题，消费者为什么想买？当品质、质量成为普世价值观的时候，什么才是他购买最核心的要素？我的答案是这个产品背后的故事。当你在买一个东西，会让你发朋友圈，你会说今天我喝了一个特别好的水，穿了一双质量特别好的鞋吗？不会，他一定是说，我今天买了一双谁代言的什么配色故事的鞋，喝了一杯源自哪座山哪个湖的水。所以现在的营销是关于故事的营销。
对话环节
郎永淳：今天非常高兴可以回到母校，尤其是应何老师的邀请，和徐阳做现场对话，我大学毕业的时候你刚刚进校，但是你作为一个商业人，在毕业后一直在商场奋斗二十年，我作为一个商业的新兵，今天有很多的问题向你请教。
作为一个商业人，肯定期待自己的市场规模，人口红利会越来越大，从这个话题我们可以进一步探讨企业的数字以及你今天所讲到的营销和战略以及国际化，乃至从一开始抛出的初心。
现在你们已经是三大体育集团之一，未来有什么样的梦想？当初你的初心，或者整个集团的初心是希望做到多大？
郎永淳：这是一个宏大的初心，你说有很多从业者在坚持初心的过程可能受到了诱惑，选择更容易的一些路，安踏为什么可以坚持初心？在这个红海的构建过程中，你们其实是巨无霸的鳄鱼，你们已经把很多的从业者咬出去了？
徐阳：安踏还不是巨无霸，我们还是希望在中国市场始终保持份额，两方面，一方面我觉得企业首先要有使命感，我认识非常多的创业者，他们在创造一个公司或者创造一个事业的时候，他们脑子里面想的是怎么样变现，怎么样融ABC轮，怎么样尽快的把自己的公司变成一个退休以后的倚靠。我觉得安踏不是这样，有一个很俗的话叫“百年老店”，做起来真的不容易，我真的是想做中国体育行业的专业品牌，我有这种使命感，这是所有决定最初的初心，一直坚持下去。
另外，我觉得人在走路的时候，走着走着就失去目标，在企业发展过程中，我们两到三年都会有一个战略的讨论，走着走着停下来，思考着未来，想一想下一个阶段和现在我们在哪里，下一阶段新的目标在哪里，只有不断的反思和实践。我觉得这两方面是安踏的使命感，这也是安踏可以做到今天的原因。
郎永淳：你们的行业看起来好象是一路上扬，基本没有什么所谓周期的影响，在这个过程有没有也遇到过行业出现了巨大的波动，甚至是出现全行业亏损的情况？
徐阳：在2011年行业出现库存危机的时候，我们是最快调整的一个公司，安踏引以为豪的就是执行力，在行业碰到库存危机的时候进行迅速调整，这就是我刚才提到的零售转型行。
郎永淳：随着业务的增长，营销的费用逐步的增高，结构也在发生变化。
徐阳：2017年安踏在创新方面的投入是5.7%，作为一个166亿的企业，用5.7%的费用去进行创新的投入，这也是非常惊人的数字，面对新的消费环境里，只有不断的创新的企业才是有希望的企业。
郎永淳：从二点几到五点几，这个增长的幅度看起来并不大，但因为整体的基数发生了大的变化，对于创新来讲存在一种窘境，往往是小的企业更容易创新，更容易因为创新带来更多的机会，而越是大的企业，越可能会有一种惰性，为什么会选择不断的加大创新？
徐阳：我觉得这个问题特别好，我觉得丁总有特别大的紧迫感，他经常在我们业绩很好的时候在跟我们说，哪里是有问题的，有危险的，安踏永远看不到自己的优点，每个月的例会，分析都是我们哪里有危机，其实我们在安踏工作比较有压力，因为一直生活在危机感中。
郎永淳：人才怎么留在安踏，让安踏一步一步的成长起来？最早你是做营销，现在单独组织独立的组织架构，其实安踏组织架构也在发生一系列的变化？
徐阳：这种变化每天都在发生，安踏始终在变化，不停在实践，不光是组织架构，方方面面都是不停在尝试和变化，我觉得当一个企业或者一个人处在危机意识的时候，他会比竞争对手更快的实现战略变化，我觉得危机意识是安踏内部的特质。
郎永淳：商业模式也发生巨大的变化，以前是ToB的公司，现在逐渐考虑到合作伙伴，所以也在做ToC的业务，在商业模式转换的过程，有没有一些销售模式的变化？
徐阳：销售模式是一样的，我们直接的客户是自己的经销商，我们在实现零售转型的时候，在乎的不仅是把货怎么卖给经销商，是怎么帮助经销商把货卖给消费者，这里面最核心的一点就是，以前更多的是当你把货卖给经销商，你在乎经销商要什么，现在他们把货卖给消费者，我们更在乎消费者为核心的市场是怎么运作的。
郎永淳：不管到什么时代，商业还是涉及到人、货和场景，人货场这三点，总是我们考量的重点和核心，之前你们更多的考量货怎么给ToB端的客户，现在又考虑到货和终端的消费者他们的细微变化，对吗？
徐阳：对，我们公司战略第一句话就是消费者为核心，这一系列的变化就是以消费者为核心的，这是最原始的出发点。
郎永淳：以此为出发点，你们有没有看到消费者这一端发生了什么变化？
徐阳：从买得起，到想要买，这是我们公司最大的变化，以前更多的强调质量和性价比，现在更多的强调品牌的附加值、文化和内涵，丁总说过，2018年安踏会品牌升级，这是我们工作座右铭，时刻的提醒我们，怎么让品牌更被消费者喜欢和接纳。
徐阳：安踏品牌的方向是定位大众专业体育用品，要在这个品牌上做到市场份额第一，受人尊重的公司。以这个大方向为前提作出的决定，我觉得不可能出错，只能说有一些决定更有效，有一些东西没有那么有效，比如我要去A点和B点，我不管用走路、骑马还是坐车，无论用哪一种方法，只要往这个方向前进，都是对的。至少我在安踏12年，我不觉得在品牌方面我们有过任何摇摆，从CBA到NBA赞助，始终是在同一个方向为同一点努力。
郎永淳：你的安踏是一个非常国际化的标志，甚至连安踏那几个英文字母和汉语拼音都没有，这就是品牌微妙的，需要辨识的东西，你们是怎么考量的？
徐阳：我觉得消费者从两方面出发，一个是传统，我们做定量定性，有很多的调研。做零售行业时，我和我所有的部门的所有人，每两个人一家店，我们自己做店员，在终端了解消费者，每个季度都会有两天，一定要了解消费者的购买习惯，用自己的语言介绍我们的产品，进行产品销售，我们要对市场有判断，在不同的阶段用不同的东西，不如现在我在美国，还是更多使用ANTA来进行传播。
郎永淳：你们在经营过程中，你们认为自己会有天花板吗？有可能会给你们带来制约的风险会有哪些？
徐阳：天花板我还真碰到过，三四年前有一个媒体说，安踏的天花板就是400块钱，我想跟大家说，永远不要相信天花板，天花板是用来被打破的，当我们现在的产品可以在淘宝上卖到五千块钱一双，再想当年的399块钱的天花板，就觉得可笑。
现在回想这四年我们的努力巨大，我们怎么样让消费者去接受，我们可以有更高品质、内涵、文化的产品，同时也有更高的价格，这个过程是我这几年经历过的，记得刚开始的时候，第一次做汤普森产品的时候定价499，受了很大的压力和质疑，当坚持下去认为这个方向是对的，瞬间就卖光了，经销商有信心了，说安踏也可以卖499块钱的产品，之后599的商品页也取得了良好的销售业绩。最重要的还是要用心去做好商品，讲好故事，要对自己的品牌有信心，去跟消费者沟通。我一点都不觉得年轻消费者崇洋媚外，我在成都发Rocco鞋的时候，晚上八点开始发售，他们早上十点就来店里，他们特别喜欢汤普森，结果最后没有抽中号，一个人在店里面特别遗憾，我们第二天邀请他参观我们的四川公司，他发了朋友圈，他说我以前都只穿某个国外牌子，经过今天以后，就是安踏的死忠。不管你是身在何处的品牌，当你用心做好每个消费者体验的时候，这跟他的品牌喜好度和收入无关了，用心，他就会接受你的品牌，当一个一个国际品牌的死忠变成安踏死忠的时候，我们就对自己越有信心。
徐阳：我也祝郎永淳老师在钢铁行业取得巨大的商业成功。
问题环节
郎永淳：问题非常具体，你怎么看待体育营销？
徐阳：体育营销没有那么复杂，就是植入营销，我们在跑男里看到明星用什么产品，或者我跟郎永淳老师对话，我拿起一个农夫山泉，都是植入，植入到赛事里，当我喜欢的运动员运动队穿着什么样的装备，这个就是对于品牌最大的背书，体育营销就是营销的一种，它跟普通营销没有什么区别，它只不过是在特定范围内进行特殊植入，特定的人群对你的产品进行特殊的背书。
郎永淳：作为走出国门的中国品牌，你对当今国际化的体育用品市场竞争状况如何看待？
徐阳：我不觉得安踏已经走出国门，安踏还需要继续努力，走出国门很复杂，我们在欧洲、东南亚、中东都进行非常多销售，但是我觉得所谓走出国门更重要的是国外的消费者对于这个品牌的认可，这是一个非常大的命题，拿美国市场来说，美国是联邦区的国家，每个洲有自己的法律，把美国当成一个国家不对，比如美国有一个出名的快餐品牌，只在西海岸有，东海岸就开不出店来，还有东海岸的店，西海岸就开不出来，其实在国外市场中，要做好国际化，是以消费者为核心去了解他们的文化，去根据他们的文化做他们需要的商品，而不仅仅是把一个东西拿到国外去卖，这是一个很大的命题，不光是安踏要解决的问题，而是全部中国品牌需要解决的问题，我们愿意做探索，我觉得这还是要准备充分的，厚积薄发，不要冲动的做决定。
郎永淳：你认为未来国际化的体育用品市场营销会呈现什么样的发展态势？
徐阳：世界是一个地球村，不光安踏，中国的很多体育运动品牌已经出现在世界的舞台上，通过互联网的迅速发展，让世界上每一个角落发生的事情顿时可以变成国际新闻话题，今天在旧金山，安踏卖了两百双鞋可以成为全中国的话题，汤普森在中国行的时候，在广场跟大妈跳广场舞，也会成为国际性的话题，体育营销在中国的品牌是和国际品牌站在同一个起跑线上的，各自争取自己更大的话语权。
郎永淳：我也由此想到了几年前，MIT媒体研究室主任说过一个现象，其实现在在美国无论是东海岸还是西海岸，我们到超市里看斐济矿泉水已经非常普遍了，很便宜，品质也很好，大家也都记住了，但是斐济有多少人口？斐济的地理位置在哪，文化是什么，没有太多人知道，所以当一个产品进行国际化的过程中，更重要的是要思考怎么样实现你的经济价值、社会价值、文化价值，综合价值的考量，这是未来任何一个品牌国际化竞争中必须要面对的问题，要厚积薄发，做好相应的准备，所以我们一起来努力。
现场赠送画作
—特别支持—
天佑德青稞酒
青海互助青稞酒股份有限公司主要从事青稞酒的研发、生产和销售，主营“互助、天佑德等多个系列青稞酒，以及美国“马克斯威”品牌葡萄酒，旗下拥有4家全资子公司和2家控股子公司，总资产30亿元，员工2200余人，是全国最大的青稞酒生产企业，也是西北地区白酒行业龙头，被誉为“中国青稞酒之源”。2011年12月22日，公司在深圳证券交易所上市，股票简称：青青稞酒，股票代码：002646。
天佑德青稞酒具有悠久的酿造历史，最早可追溯至明洪武年间西北地区著名的天佑德酒坊。天佑德青稞酒以青藏高原特有的农作物青稞为原料，青稞主要种植于我国西藏、青海、甘肃的甘南等海拔2700米以上的青藏高寒地区。独特的种植地带使得青稞基本生长在无污染环境，具有纯净、天然、绿色、有机的品质。酿酒所采用的地下井水，发源于“亚洲水塔”之称的青藏高原6000米冰雪融水，穿过数十米深的冰川岩层，层层过滤，水质纯净，软硬适中，清冽微甘，富含锌、硒等多种微量元素，是天然酿酒好水。2009年9月被认定为青海省非物质文化遗产。2015年9月天佑德青稞酒获得美国TTB认证，成功进入美国市场。
悠久的酿造历史、天然无污染的原料、独特的酿造工艺及先进的检测技术造就了天佑德青稞酒上乘的品质，被国家酿酒专家誉为“高原明珠、酒林奇葩”。“互助”、“天佑德”商标先后被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，“互助”商标被商务部认定为“中华老字号”，公司产品被国家质检总局批准为“地理标志保护产品”。自2011年开始，公司连续7年成为青海省财政支柱企业和青海企业50强。