根据集团公司“做强做大、争创一流”的工作要求和“二·五”规划确定的发展方向，集团公司正在由传统住宅地产开发为主向商业、住宅地产开发并举转型，而酒店式公寓的运营作为商业地产的重要组成部分，实质上早已纳入集团公司的开发范围，现有项目产业园公寓宿舍应该归结为酒店式公寓的低端产品，城市精英属于中端产品，而开发区项目则是高端产品。因此本文试从总结城市精英几年来的运营经验入手，为开发区项目的销售和运营提供参考。但因能力和视野的限制难免存在不足，敬请各位同仁给予指正。
一、酒店式公寓的起源
（一）酒店式公寓概念
酒店式公寓是一种提供酒店式管理服务的公寓,集住宅、酒店、会所多功能于一体，具有“自用”和“投资”两大功效的物业，但其本质仍然是公寓。酒店式公寓根据目标客户和物业特征，大致可以分为两类：一类是最早出现的以大产权为特征，以高端客户为主要服务目标的、有统一的酒店式经营管理的酒店公寓。国际性服务公寓连锁公司“雅诗阁国际管理公司”采取的就是该种模式，只做服务和经营，或者只出售整体产权；另一类是以小产权为特征、相对集中管理的酒店公寓，它多半以“小户型单身公寓”的面貌出现，类似于“城市经营酒店式公寓”的模式。
（二）青岛市酒店式公寓市场状况
青岛市作为半岛地区主要外商投资城市和著名的旅游城市，欧、美、韩、日等外商投资企业派驻青岛高层管理人员和旅居人士逐年增多。外籍和国内中短期驻青高级管理人员对配套完善、管理服务水平较高的酒店式公寓的租赁有一定需求，这种租赁需求在一定程度上促动了青岛酒店式公寓的产生。
虽然近年来青岛的酒店式公寓开发、经营水平有了较大发展，但从严格意义上来讲，均不属于真正的酒店式公寓。因为从项目的开发模式和硬件配套上已基本达到酒店式公寓的标准，但在后期经营与软件服务上距酒店式公寓的标准还相差很大，主要体现在：第一，从开发理念上来讲，开发商在做项目运作时更多的只考虑销售环节，而轻视了后期的经营管理环节；第二，硬件设施上基本达到酒店式公寓标准，但缺乏专业的经营管理公司为业主提供酒店标准的服务，大多数项目只交由物业公司为业主提供普通公寓或稍高于普通公寓的服务。第三，从市场环境和客户需求角度来讲，由于酒店式服务收取物业费用较高，很多业主普遍难以接受，迫使物业服务公司降低费用，同时也降低了服务标准。所以，青岛市目前出现的所谓酒店式公寓基本都是不完整的，甚至有些项目只是普通的精装修住宅，很多开发商多是借酒店式公寓的概念进行炒作，以达到促进销售并获取较高利润回报的目的。
二、城市精英酒店式公寓概况
2001年，集团公司开发了青岛第一个酒店式公寓——城市精英。作为岛城第一个酒店式公寓项目，同时又位于非CBD区域，开发商在项目定位上的尝试较为大胆。由于填补了市场空白，同时定位较准确，因此城市精英在后期销售上取得较大成功。
酒店式公寓是2002年8月建成投入使用的，总建筑面积13000平方米，共计106户（不含阁楼21套），至今为止已销售94套，集团自有房12套。其建筑面积多为75平方米左右，结构有一室一厅、一室两厅、复式等。均按三星级酒店公寓标准装修，配套整体厨房、整体浴室、全套家具家电、户式中央空调、天然气、宽带网、有线电视、海尔热水器等设备。
2003年4月物业公司开始在酒店式公寓尝试房屋租赁业务，经过5个月的摸索，9月份与资产经营公司达成协议，在保障集团公司接待用房的前提下，对公司房屋酌情租赁，并逐步扩大到整个社区，由此拉开了城市精英市场化经营的序幕。
2006年，经集团公司研究决定，正式开始酒店式公寓的运作，并同意将集团资产一并交由酒店式公寓经营，使酒店式公寓的房屋运营数量大大提高，运营业绩随之取得了大幅提升。
截止目前，除去集团委托经营资产之外我社区部共与60余户业主达成代租协议，并收取一定比例的服务费，经济效益呈现逐年提升势态。
三、城市精英酒店式公寓运营情况
通过总结可以看出酒店式公寓运营几年来的变化主要有以下几方面。
1、受托租赁户数逐年增多，详见表一。
表一：租赁户数变化表
日期
委托代租
租赁成功
出租率
自行租赁
2003
35
18
51%
20
10
50%
2004
48
42
88%
17
8
47%
2005
56
100%
14
5
35%
2006
67
58
86%
9
3
33%
2007
70
61
87%
6
*06-07年委托代租受酒店运营均衡点和边际效应的影响。自行租赁数据根据个人记忆整理，仅供参考。
2、客户收益水平逐年增长，详见表二。
表二：客户收益变化表（长租）
价格：原始房价45万元/套
租金（万元/年）
年回报率
2002
4
8.8%
2
4.4%
2.4
5.3%
2.6
5.7%
*2002年租金价格为销售宣传回报，缺少理性分析，价格过高，根本无法成交。06-07年，受周围同质产品的增多和公寓设施设备使用年限的增长影响。
3、公司经营收益以及物业收费率逐年提高，详见表三、表四。
表三：公寓总收入及物业收费率变化表
总收入（元）
公寓物业收费率
2003年
49114.00
70%
2004年
68049.70
72%
2005年
129526.60
79%
2006年
190011.00
80%
*收入主要是指集团资产的租金，业主房屋中介费。物业收费率未扣除集团欠费。
表四：短租变化表（6套）
收入金额
长租金额
短租长租回报比
2007年6月
4600
12000
38.3%
2007年7月
29810
248.4%
2007年8月
44370
369.7%
2007年9月
27060
225.5%
2007年10月
24560
204.6%
2007年11月
22500
187.5%
2007年12月
21750
181.2%
*2007年6-12月为短租旺季，房屋价格为300元/天。
4、租户成分逐渐多样，详见表五。
表五：常租租客身份比例表
身份
户数（套）
所占比例
外籍人士
23%
公司
26
43%
单身、白领
13%
合作单位（韩国部）
13
21%
合计
*此表是2007年12月的租客身份比例，共计61套。
四、城市精英酒店式公寓的主要做法
（一）取得房源方面的做法
通过几年的不断完善，物业公司已经摸索出了一套适合酒店式公寓的切实可行的取得房源的运作方法。首先，以物业服务先天的工作优势与业主进行广泛深入的接触，了解业主购房动机、使用房屋的意向、家庭经济情况、甚至生活习惯、行业特征、文化程度、个人爱好等情况，切实了解和满足业主的需要，从而以真诚的服务取得业主的信任。其次，有了信任的基础，通过对业主情况的分析，初步判断该业主有无提供房屋进行经营的可能。第三，然后根据业主具体的情况，草拟出包括长租、短租、长短结合、变现等各种形式的运营方案供业主选择。不厌其烦的沟通，从而取得房源。第四，如果业主不选择将房屋进行经营，则保持联系，确保掌握业主房屋的最新动向。第五，对于同意委托经营的业主，提供给业主详细地房屋租赁价格分析报告，使业主了解当时房屋租赁的市场价格，达成协议，统一房价。第六，房价统一后我们利用其他业主、中介公司、周围酒店、旅行社、同行业合作伙伴等多种渠道，互通信息、共享资源，积极开展租赁业务，进而实现业主的投资回报期望。周而复始，业主得到了投资回报，我们既完成了物业费的收取又取得了良好的中介收益，实现了业主与物业的双赢。
（二）提高服务水平方面的做法
在逐步控制了房源，统一了房价后，我们把工作重点转移到提高服务水平上来。酒店式公寓的服务完全不同于社区的服务，经过认真讨论，酒店式公寓适时引入了“管家式”服务的理念，提供给业主更人性化、更完善的服务。代缴水电费、代订报刊、代购大桶水，车船机票，日用品、打扫房间、洗衣服务等等一些业主需要而我们又能做到的服务项目逐步开展起来。这些服务的开展大大提升了酒店式公寓服务的品质，取得了业主的一致赞扬。现公寓的业主已经把我们当作了自家的管家，放心的将房屋交由我们代理经营，甚至有的外地业主三五年不回酒店式公寓，而由我们及时地通过电汇把房屋经营收益交给业主。
（三）在制定业务流程，创新经营方式方面的做法
通过几年的运作积累，我们将酒店式公寓的运作经验进行总结，制定了规范的业务流程（详见表六）。同时，大胆尝试创新运作模式，在取得一定房源的情况下，分析长短租收益比，开展短租试点，先通过使用集团自有房屋进行，初步扩大到业主房屋的方式，尽量保障在运营旺季将房屋短租使用，在淡季将房屋长租使用。
（四）在完善管理体制和经营机制方面的做法
经过一年的试点，酒店式公寓的租赁业务初具规模。物业公司从2004年开始逐步调整和完善管理体制和经营机制，加大了考核力度，在部门考核的基础上，为酒店式公寓特设独立考核，制定合理有效的经营目标和激励政策，鼓励经营和创收，充分调动了经营者的积极性，为酒店式公寓的租赁业务发展提供了更广阔的空间。
（五）在队伍建设方面的做法
酒店式公寓在人员组织上配备了有多年酒店经营管理经验的主要负责人，并从保安和保洁队伍中挑选出工作认真、善于沟通、一专多能的人才，协助酒店式公寓的经营管理。通过几年的优胜劣汰，酒店式公寓已基本形成了一支稳定合理的经营管理团队。
有了政策的支持和稳定的管理团队，物业服务中心一方面积极与各合作伙伴密切合作，互通信息、共享资源。另一方面通过增值服务提升住户满意度。外抓拓展，内抓服务，经济效益逐年提升。一线员工和经营者在工作中体验并享受着“两个价值最大化的有机统一”带来的快乐和喜悦，实现和实践着公司的核心理念。