全面预算管理一般包括包括预算目标的制定、预算编制、预算执行控制、预算监控分析、预算调整和预算考核整个闭环流程。
资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。
02
管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。
03
全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。
04
战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。
05
自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。
全面预算的内容
（一）业务预算
业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。
（二）专门决策预算
专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。
（三）财务预算
财务预算是反映企业预算内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。
如何完善全面预算管理
一、全面预算管理的实施现状
我国企业十几年来对全面预算管理进行探索和实践，形成了一套比较完善的理论体系，一方面促进了我国企业积极的进行理论创新，另一方面，也为我国经济效益和社会效益的提高奠定了基础。
(一)企业对全面预算管理的缺乏足够的认识
企业全面预算应该包含完整的预算指标体系，即将销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等包含在内的全面的管理体系。但是，目前很多企业却存在这样一个误区：将全面预算管理等同于财务预算，并且将全面预算管理的工作只交给财务部门完成。这就导致了企业的预算过程根本没有体现“全面”的特征，没有发挥全员参与、全程控制、全面考评的优越性。
(二)全面预算管理没有强有力的组织作为保障
有些企业虽然根据全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但是这些体系的组织设置却参差不齐，有的企业高层只在组织中挂名，并没有真正参与到全面预算管理中，企业的各部门之间没有就预算管理定期进行交流沟通，广大职工作为预算的最主要的实践者也没有真正参与到预算管理中，这样就是的全面预算管理只是形式上的虚设机构，没有真正发挥其全面管理的作用。
(三)预算编制缺乏客观性
全面预算管理是为了客观真实地反映企业的收支情况，但是很多企业在编制预算数据时却没有遵循客观性的原则对预算数据进行合理的编制，具体体现为：企业没有深入考察自身的实际情况;
没有将企业的战略目标作为预算编制的重要依据;没有结合历史数据和未来业务的扩展情况;没有考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素;估计预算数时采用过于简单化的方法，如随意运用增量预算或者减量预算的方法。这样一来，就导致企业编制出的预算不够科学、客观，使得预算过高难以完成，或者使得预算过低不能发挥应有的指导作用，或者与事实不符难以执行。
(四)全面预算管理缺乏有效的控制制度
全面预算是企业进行总体规划的一种具体化的表现形式，其所表述的数量是在理想经济活动状态的所呈现的。但是，由于外界环境的复杂性和企业自身经营状况的多变性，企业要顺利完成预算指标难免遇到各种各样的`阻碍。
因此，企业在进行批准预算、执行预算时，应该建立有效的预算控制制度来及时发现问题并提出改正措施。但是在实践中，没有建立预算控制制度的企业不在少数，这样就导致预算在执行过程中有较大的随意性，预算调整不够严谨、科学，预算的权威性和严肃性受到威胁，导致最后执行结果与预算数据产生较大差异，企业只能被动接受这种现实，而失去了主动调整的机会。
(五)企业绩效评价、激励机制不够健全
全面预算管理从总体上讲是企业对经营活动进行合理安排、有效控制的手段，从个体上讲，是企业管理人员对各职能部门和员工进行绩效考核和奖惩的重要依据。但是有些企业的激励机制不健全，导致企业员工认为无论是否按时的完成预算计划，由于没有合理的绩效评价标准和奖惩措施，对自身的结果都是一样的，进而在执行预算时工作的积极性较差，导致企业不能及时完成预算。而如果企业给予员工以物质或者精神激励，则能大大激发员工执行预算的积极性。
二、完善企业全面预算管理的策略
(一)改变全面预算管理的认识，正确认识全面预算管理
长期以来，受传统观念的影响，我国企业往往将预算管理作为财务部门的工作，其他部门并没有责任执行全面预算管理的任务，只是为预算管理提供一些辅助数据或者做一些次要工作。这种错误的观念影响着全面预算管理职能的发挥。
实际上，全面预算管理是企业为了保证战略目标的实现而实施的一种手段，能够直接影响企业的内部资源配置。一方面，全面预算管理的目的是为了实现企业的战略目标，其出发点是企业的战略规划，对企业战略目标进行量化并且落到实处;
另一方面，企业在实施全面预算管理时运用价值管理的手段，能够有效的促进企业内部资源的整合，并将各部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系，使得全面预算管理的结果对企业的业绩考核更具有导向性和系统性。企业只有对价值链进行客观、全面分析的基础上制定合理的预算，才能保证企业内部的各个职能部门和个人的利益有效协调，进而促进企业的价值创造。
(二)建立健全全面预算管理组织，为全面预算管理工作的顺利开展奠定基础
全面预算管理的特点在于“全面”，是一种较为先进的管理模式，该体系包含了财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等。其中，财务预算是其核心内容，其他预算是重要的组成内容。因此，实行全面预算管理不能由财务部门单独进行，而是应该考虑其他部门介入共同管理。目前，全面预算管理实施较为成功的组织机构是全面预算管理委员会和预算管理工作组。
首先，应该建立全面预算管理委员会，细化全面预算管理的目标。全面预算管理委员会是整个预算体系的核心，处于决策、领导地位。委员会主任应该由企业的高层管理者(董事长或者总经理)亲自担任，根据企业生产与经营、投入与产出、效率与安全、企业近期与远期目标来审定企业的年度经营目标，以此作为编制预算的指导思想和具体依据，编制合理的预算;负责对年度预算执行方案审议和审批;对企业的实际情况与预算不相符的情况进行分析，并及时调整预算;对预算的执行情况进行考核等。
其次，应该成立预算管理工作组，将全面预算管理工作落到实处。预算管理委员会编制预算以后，需要各个职能部门执行预算，将预算落到实处，即企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现。应该将预算目标划分成分预算和分目标，并规定由每个职能部门具体落实，使得每个职能部门都成为全面预算管理的责任中心，企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。
其中，预算管理工作组作为全面预算管理的日常工作机构，对各个职能部门的预算工作进行协调，组长由全面预算管理委员会任命，主要负责预算编制、预算控制、预算协调、预算分析及信息反馈等。
(三)建立健全预算管理的绩效评价、激励机制，实现业绩与职务的互动，提高员工参与热情
员工的工作积极性在一定程度上受到企业绩效评价、激励机制的影响，有效的绩效评价和激励机制能够提高员工参与到执行预算的积极性。企业在进行全面预算管理的实践中，应该将预算的执行情况与部门和员工的业绩考核联系起来，并作为企业人事晋升、任免的重要依据。
在对部门的员工的绩效进行考核时应该设置科学合理、公平公正的考核指标，并以此作为奖惩的依据，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的绩效评价、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。
全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。全面预算的特点体现为：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
什么是全面预算管理：企业内部管理控制的一种主要方法,是对企业业务预算、专项预算以及财务预算的管理。
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类经营管理培训教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，
以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
1、使用目的：资金计划——集团资金的实际执行、调拨、控制和分析；全面预算——集团战略发展目标的确立、实现、控制和分析；
2、使用组织：资金计划——集团资金管理部门如结算中心、财务公司资金结算部；全面预算——集团预算编制体系、集团财务部；
3、周期长短：资金计划——通常可以做出周计划甚至日安排；全面预算——至多做出月预算；
4、与银行账户的关系：资金计划——往往可以指定银行账户；全面预算——一般不与具体银行账户相对应；
6、审批模式：资金计划——一次审批；全面预算——可以几上几下；
8、具体项目数据的形成：资金计划——由成员单位手工填写、或由资金预测系统生成；全面预算——由不同层次的预算表形成；
9、具体项目的明细程度：资金计划——与全面预算是一对多关系；全面预算——与资金收支计划是多对一关系；
10、项目属性：资金计划——具有是否自动拨付属性；全面预算——无法确定拨付属性。
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
财务预算管理，是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。
希望能够帮到你了
全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。
2006年7月自学考试《管理会计（一）》真题简答题第5题
生产经营全面预算的内容有哪些？各项内容之间有何关系？
校解析答案：
（一）全面预算的基本内容主要包括：
（1）销售预算；
（2）生产预算；
（3）直接材料预算；
（4）直接人工预算；
（5）制造费用预算；
（6）期末产成品存货预算；
（7）销售与管理费用预算；
（8）现金预算；
（9）预计的损益表；
（10）预计的资产负债表。
（二）
（1）遵循“以销定产”的原则，销售预算是编制全面预算的基础和关键。
（2）生产预算是根据销售预算进行编制的。
（3）编制直接材料预算是以生产预算为基础。
（4）直接人工预算是以生产预算为基础进行编制的。
（5）制造费用预算的编制，通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，借以为编制现金预算提供必要的资料（由于固定资产折旧是无需用现金支出的项目，所以，计算费用方面预期的现金支出，应将折旧这一项目扣除）。
（6）编制期末存货预算是为了综合反映计划期内生产单位产品预计的成本水平，同时也为正确计量预计损益表中的产品销售成本和预计资产负债表中的期末材料存货和期末产成品存货项目提供数据。采用变动成本法计算产品成本时，单位产品成本只包括直接材料、直接人工和制造费用的变动部分，至于固定费用部分则当作“期间成本”列入损益表，从当期的产品销售收入中扣除。
（7）销售与管理费用预算包括预算期内将发生的制造费用以外的各项费用。其各费用明细项目要按成本性态分为变动费用与固定费用两类。
（8）现金预算是在前面各预算的基础上编制的，主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。可供管理当局筹措及控制现金。
（9）预计损益表是根据上述预算表的有关资料进行编制的。
（10）预计资产负债表反映计划期期末概括的财务状况。它是以前期期末的资产负债表为基础，根据上述预算表的有关资料加以汇总和调整而编制的。
企业全面预算管理研究
为了更好的促进全面预算管理在矿山企业中的有序进行，离不开科学、有效预算管理考评、激励体系的建立。针对于预算的考评，要根据业务的实际情况，坚持公平公正等原则，将其与预算比较和考核。
摘要:
随着我国矿山行业市场经济不断的调整，全面预算管理也被许多矿山企业应用;不仅保证了资金的高效利用，提高了其经济利益，同时还使得企业业务流程等变得更加的清晰。但是因为全面预算管理的应用，仍处于摸索性前进的阶段，问题、矛盾较多;对此本文就企业全面预算管理存在问题及对策展开分析，希望对于我国矿山企业全面发展战略目标的实现，起到积极促进的作用。
关键词:
矿山企业;全面预算管理;问题;对策
全面预算管理的应用要求较多，为了实现矿山企业生产经营计划，以及全面预算目标，就需要加强对于企业全面预算管理应用现状及存在的问题进行分析，对此加强此方面的研究是非常有必要的。
1矿山企业实施全面预算管理存在的问题
(2)预算编制不科学。生产预算编制的合理性，以及预算执行的结果，与后期执行管理工作的质量以及企业的经济利益有着直接的关系。但是当前大部分的矿山企业，在生产预算编制模式上相对单一，忽略了生产过程中多种因素的影响，严重阻碍了计划的有序进行。
大部分的矿山企业，对于预算估值过于片面化、形式化，虽然该种方法确实有效，但是内容相对空洞，缺乏科学性、合理性，并没有对于以往参照资料进行补充且缺乏新意;没有从整体进行分析，导致编制结果出现不符合市场发展趋势的情况，最终不能保证预算结果的可行性，直接阻碍后期执行管理等工作的有序展开。
作为预算体系完善的关键部分，审评结束后采取科学有效的规章制度，人性化的奖惩措施，不仅能够保证职工工作的积极性，同时还会能够提高企业的经济利益;但是实际上，大部分的矿山企业，都没有建立完善奖惩激励制度的意识，直接降低了审评体制的完善性，以及奖罚制度的顺利展开。
(4)多为粗放式管理。当前的矿山企业除了基础工作不牢固、基础数据不完整不细致问题外，还没有准确的实施6s管理，不规范的管理直接影响着预算的执行效果。其次预算内容不够全面，预算指标不能确切的落实到各个车间。人员业务能力不高，ERP系统引进不及时，导致信息传递效果不好，较比管理要求存在差距，最后预算较为松懈，压低投资预算后，又扩大投资规模，导致出现新项目钓鱼行为，对此完善业绩评价标准是非常有必要的。
2促进矿山企业优化落实全面预算管理的对策
(1)准确定位全面预算管理。矿山企业要想实现全面预算管理的不越位、错位等效果，就要进行科学、合理的定位，从而更好的提高企业经营计划、战略目标的可行性。认识到预算不仅仅只是财务部门的事情，是贯穿于全生产过程、全方位，需要全民参与的系统管理，一旦缺乏此系统，就会导致预算管理形式化。同时全面预算管理，作为企业经营计划，以及发展战略目标的细化量化，对于企业资源，以及内部关系的控制关系重大，对此也说明了全面预算管理需要在企业经营计划，以及发展战略目标的基础上进行准确的定位。
(2)全员参与促进预算指标的合理性。矿山企业业务繁琐，包括矿山采集、生产运输、产品出售交易等，对其预算包括运营投入预算、运营专项款、基础财务预算等。
最后加强预算计划的可行性、完善性，防止在后续执行中出现修改的情况，并针对可能会发生的问题制定预防措施。最后通过定额标准制定对象的确认、自身产品特性的了解、现场的实际分析勘查以及产品定额消耗模型建立等途径，加强对于预算定额标准的明确，从而更好的保证预算管理的管控。
程序中的编制上报，对应的工作要点主要为各单位在预算目标、政策的基础上，根据自身的因素，编制预算草案的同时进行上报。程序中的审查平衡，对应的工作要点，主要指公司对于各单位预算进行分析、审查之后，提出一系列的调整方案，通过会议修改预算方案后，汇总上报待批准。程序中的审议批准，对应的工作要点主要为董事会对于各单位的预算进行批准。程序中的下达执行，对应的工作要点主要为公司下达预算指标后，各个单位逐级下达执行。
(5)构建完善的考评、激励体系。为了更好的促进全面预算管理在矿山企业中的有序进行，离不开科学、有效预算管理考评、激励体系的建立。针对于预算的考评，要根据业务的实际情况，坚持公平公正等原则，将其与预算比较和考核。其次考评激励机制的建立也是必不可少的，从而更好的促进矿山企业人性化的管理，保证工作人员工作的积极性、热情。针对于员工、部门等奖罚对象的奖惩，不仅要选择合理的奖罚方法，同时更要保证其员工的精神、物质方面的满足。最后将其与考评指标体系、企业战略目标进行有效的结合，使其在相互促进、相互影响的作用下更好的促进企业经济利益的发展。
3总结
综上所述，通过对于企业全面预算管理存在问题及对策的分析，发现全面预算管理，作为一种先进、科学的生产经营管理模式，结合矿山企业经营战略，能够显著提升企业管理水平，降低其管理成本，为企业绩效评价的开展提供一定依据。但是实际上，全面预算管理模式的落实并不是一件容易的事，容易出现一定的难点、问题。在市场经济制度不断的调节下，以矿山企业当前的发展现状看，企业要想实现可持续发展，必须要对其经济增长方式进行转换，积极推行全面预算管理，从而更好的实现企业生产经营发展战略目标。
参考文献：
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全面预算管理是现代企业财务管理中非常重要的一环。通过全面预算管理，企业可以制定更为科学、合理的预算计划，实现资源的有效分配和利用，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
一、预算的基本概念和原则
预算是指对未来某一期间内所计划支出和收入进行量化的计划，是企业决策的基础和准备工作。预算的编制需要遵循以下原则：
二、预算制定和执行流程
预算制定和执行流程包括以下步骤：
三、预算编制方法和技巧
预算编制方法和技巧主要包括以下几个方面：
四、预算控制和调整
预算控制和调整是预算管理过程中非常重要的环节。在预算执行过程中，企业需要对各项支出和收入进行监控和管理，及时发现问题并采取相应的措施进行调整，以保证预算计划的实现。
预算控制主要包括以下方面：
预算调整主要包括以下方面：
五、预算分析和决策
预算分析和决策是企业预算管理过程中的重要组成部分。通过对预算数据的分析和评估，企业可以更好地了解自身的经营状况，制定更为科学、合理的经营决策。
预算分析主要包括以下方面：
预算决策主要包括以下方面：
一、全面的预算管理：
对内：制定良好的公司战略可以提高企业向心力和凝聚力。制定良好的公司战略可以为企业注入新的活力，为企业的每位员工制定合理的目标和任务，企业的所有员工同心协力，共赴难关。从而使企业营造出良好的向心力和凝聚力，促进企业的快速发展。
对外：企业战略管理可以使企业更好的适应现代国内的经济体制和提高企业在国际环境中的核心竞争力[2]。
二、全面预算管理对企业战略的支撑作用
体系良好的预算管理体系反过来又可以对企业的战略发展产生积极的支撑作用。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。结构良好的预算管理体系对企业发展的作用有以下几个方面：
优化各种资源的合理配置。全面的预算管理体系包括对各种资源、人员、信息、和资金的管理和配置。全面的预算包括对目前的现状研究、未来发展的预计、以及各种可能增值的机会的把握。在基于预算分析之后还要对预算进行管理，减少不必要的开支和重复或没有经济效益的作业，为企业的持续改进增添动力。
企业管理包括组织层面的管理、过程层面的管理和员工基于岗位的管理。全面的预算管理会计算他们之间的联系和变化关系。从而使员工通过岗位的工作。实现与管理层面的衔接。提高各层面的工作积极性。
三、基于企业战略下的全面预算管理的思想
四、在企业战略框架下完善全面预算管理
战略的好坏直接影响着企业的全面预算管理。但是，在许多情况下，预算管理体系还存在很多的不足与局限。缺少目标导向、单纯的以财务导向为主忽视了其他的因素、对整个过程的监控和管理不够细致全面、缺少适当的激励和评价机制等、在企业战略框架下要做到全面的预算管理需要从以下几方面着手：
以市场为主导、顾客为主体。市场经济体制下，各个企业的战略目标都离不开市场的影响，掌握市场经济的规律、把握市场发展的方向和脉络，可以为企业规避风险、趋利避害。不断的适应和迎合顾客的要求，是企业的宗旨所在，以顾客需求为主，不断改进和创造新的产品，才能使企业不断的壮大起来。
以经济目标为主，其他的政治、人文目标为辅。经济是企业发展的柱石，也是企业的骨骼系统。没有经济的支撑，再强的企业也会崩溃。不断的追求更高的经济效益是企业的永恒主题，全面的预算管理不仅要从目标上力图实现经济效益，更应该采取措施，明确责任，具体的落实，使每位员工都能产生出经济效益。但是，除此之外，其他的人文关怀以及政治因素影响也是完善企业的全面预算管理不可缺少的部分。否则，如同一个人没有了血液和肌肤，是不会健康的成长的。
紧跟时代步伐，抓住信息化时代的发展契机，转变观念、不断进步。信息时代、知识经济的长足发展。给企业带来了翻天覆地的变化。利用先进的计算机技术和计算机管理体系。可以很好的为企业的发展增添动力。人工智能的发展、电子预算管理系统的应用，使得各种预算和支出更加平衡、预算更加准确、更富有效率，适当的弹性预算目标也为预算带来更好的成效。利用现代计算机管理系统，使得管理的效率和效果更好，这些，无不为全面预算管理体系的完善提供了更好的工具和前景。
1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。
2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。
3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。
5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。
8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。
方向不一样
全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源管理等众多方面。
这些内容的预算需要各个部门编制提供，财务部门不能够控制确定。但是各种单项预算最终归入财务预算报告，通过财务预算表现，因此财务预算是全面预算的组成，又是全面预算的概括。企业财务预算管理的制度化能够为全面预算管理提供坚实的操作汇总平台。
全面预算管理是一种以财务为核心，以跨部门、跨职能的方式进行的综合性管理方法。其目的是通过制定、执行、监控和评估预算计划，提高企业内部资源配置的效率和效益，实现企业的可持续发展。
1.提高企业内部资源配置的效率和效益：全面预算管理可以帮助企业合理分配资源，防止资源的浪费和闲置，提高资源利用效率和效益。
2.促进企业战略的实施：全面预算管理可以将企业的战略目标转化为具体的预算计划，促进战略的实施和落实。
3.增强企业内部控制和风险管理能力：全面预算管理可以通过建立财务管理、审计、风险管理等内控机制，提高企业内部控制和风险管理的能力，确保企业的合规经营和风险控制。
4.提高企业的决策效果：全面预算管理可以为企业提供准确、及时、全面的信息支持，帮助企业管理层做出正确的决策，提高决策效果。
5.增强企业的竞争力：全面预算管理可以帮助企业提高资源配置效率和效益，加强内部控制和风险管理，提高决策效果，从而增强企业的竞争力。
总之，全面预算管理是集团管控的重要内容和
要推进以财务为核心的全面预算管理，可以采取以下措施：
1.建立预算管理组织架构：企业需要建立专门的预算管理部门，明确预算管理的职责、权责和流程，确保各部门之间协同配合，实现全面预算管理。
2.制定预算管理制度：企业需要制定全面的预算管理制度，明确预算的制定、执行、监控和评估等方面的要求和标准，确保预算管理的规范性和透明度。
3.加强预算管理信息系统建设：企业需要加强预算管理信息系统建设，建立全面、准确、及时的信息系统，实现预算管理的数字化、智能化和精细化。
4.加强预算管理培训和宣传：企业需要加强预算管理的培训和宣传，提高员工对预算管理的认识和理解，增强员工的预算管理意识和能力。
5.发挥财务部门的主导作用：企业需要发挥财务部门的主导作用，加强财务管理、预算制定和执行的协调和配合，确保全面预算管理的顺利实施。
总之，要推进以财务为核心的全面预算管理，需要从组织架构、制度建设、信息系统建设、培训宣传和财务部门的主导作用等方面入手，不断完善和提高预算管理水平，实现企业的可持续发展。
一、全面预算管理体系组成部分
1、内容体系：全面预算是由各业务预算入手，业务预算只反映某一方面业务的具体情况，它们最终又都以货币形式集中反映在财务预算中。所以，业务预算又称分预算，它们是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。
2、组织体系：预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理机制运作的顺利与否，取决于预算管理组织机构设置和运作的有效性。预算管理组织机构主要包括决策机构、编制机构、监控与协调机构和反馈组织四个方面。
3、程序体系：从预算的制订过程分析，其程序有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式。它们分别适合不同的企业环境和管理体制，并各具优缺点。
4、方法体系：全面预算的编制，从不同角度来说有不同编制方法，主要有静态预算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算、定值预算和概率预算等。
5、监控体系：为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。所谓全方位的控制，是指预算控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位。所谓多元的监控，是指既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段；即有约束手段，又有激励的安排。
6、考评体系：预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价与考核。评价以发现问题为突破口，即通过评价来发现预算管理中出现的问题。预算的考核是针对预算执行主体而言的，以落实责任主体的管理责任为中心。
二、PA人寿保险公司全面预算管理体系研究
PA人寿保险公司是国内一家知名保险公司，多年来其市场分额一直稳居在第二位，经营管理水平处于行业领先地位。通过对PA人寿保险公司07年的全面预算管理体系的研究，可以为国内公司建立全面预算管理体系提供借鉴。
PA人寿保险公司全面预算管理的具体流程：
1、预算的制定。
①PA人寿保险公司决策层在综合考虑发展战略、股东要求和经营目标的基础上，确定其年度目标利润，在此基础上确定公司的业务发展政策和成本费用控制政策。②以市场预测为基础编制销售预算。③以提高内部管理水平为目标编制支出费用预算。④根据公司发展规划和机构布局，制定资本性支出预算。⑤根据市场情况和投资运作能力制定投资收益预算。⑥综合平衡，确定预算。
2、制定预算执行制度和考核制度，并建立预算信息反馈系统，加强对预算执行情况的调控。
3、预算执行情况总结。预算执行结束后，PA人寿保险公司对预算执行结果进行总结和分析评价。一方面掌握预算执行过程中的成绩和问题，另一面为执行考核制度提供科学依据，公正、公平兑现奖惩。
三、PA人寿保险公司实施全面预算管理体系带来的启示
2、全面预算与战略规划相结合。将战略思维引入预算机制，在预算编制过程中，要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。目前，国内的企业普遍启动了战略规划工作，制定了战略目标，战略目标是长期目标，如何实现长期目标，必须将长期目标分解落实为各个阶段的短期目标，全面预算管理提供了这种工具，是落实企业发展战略的有效手段。
4、建立全面预算审计制度。全面预算管理是一个管理工具，它在实施过程中，涉及到大量的预测和假设，这些预测、假设是否合理，预算指标是否公正可行，决定着全面预算管理体系的实施效果。因此，必须建立一个预算审计制度，定期组织全面预算审计，加强对预算规章制度和预算执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变事后监督为事前、事中监督和适时监督，围绕企业的发展目标和年度预算，对经营活动、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。
企业建立全面的预算管理体系，需要注意以下几个方面：
1.明确目标：企业需要明确自己的目标和战略，以此为基础设计预算管理体系，确保预算的制定和执行与企业的目标和战略相一致。
2.制定预算：企业需要制定详细的预算方案，包括收入、支出、投资等各个方面的预算计划，同时要保证预算的可行性和合理性。
3.监控预算执行：企业需要建立有效的监控机制，及时掌握预算执行情况，发现问题及时调整预算计划，确保预算的有效执行。
4.完善内部控制：企业需要建立完善的内部控制体系，包括财务管理、审计、风险管理等方面，确保预算执行过程中的合法性和规范性。
5.加强信息管理：企业需要加强信息管理，建立全面、准确、及时的信息系统，为预算管理提供有力的支持和保障。
综上所述，建立全面的预算管理体系需要企业从多个方面进行考虑和规划，以确保预算管理的有效性和可持续性。
要求：创项目面向本科生申报，鼓励学生跨校、跨系、跨专业、跨年级组队申报项目，鼓励学生围绕互联网现代农业、互联网制造业、互联网信息技术服务、互联网商务服务、互联网公共服务和互联网公益创业等自主开展研究探索。
大创全称是大学生创新创业训练计划项目。是大学生创新创业训练计划资助的科研项目，大创计划是专门为大学生提供的一个开展科研实践理论的平台。
企业实施全面预算管理的方法：
1、首先确立全面预算管理的重要地位
2、确定科学可行的预算目标
企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源的种类和数量。预算目标、内容和模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。
3、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合
全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
4、加强预算执行的控制力和约束力
企业应有一整套有效的预算管理监督机制，通过建立健全全面预算管理组织机构，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导等，发挥其监督控制职能。预算管理委员会第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，成员由各单位、部门行政主要负责人组成，预算执行建立各单位、部门行政主要负责人责任制，在各自的职责范围和管理权限内明确责任。
5、全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合
考核是预算工作的生命线。应当建立合理的全面预算考评体系，强化考评与激励机制。全面预算管理绩效考核需要以完善指标体系作为支撑，设计选择绩效考核指标时要科学、可控、兼顾整体利益与个别利益，财务指标与非财务指标。能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标，项项指标联收入。从而形成一个详略得当的全面预算管理指标体系。
6、加强培训，提高全面预算管理人员业务水平
关于企业实行全面预算管理的思考
预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。
1、实施全面预算管理的作用
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。
实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
2、企业预算管理目前存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
2.2为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的"重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
2.3重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
3、加强全面预算管理的建议和对策
3.1树立战略导向的全面预算管理观念
科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
3.2强化预算的执行与控制
3.3及时进行预算差异分析
3.4重视预算的考评和激励制度
对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。因此，应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。
首先，全面预算管理的基础是计划控制，对生产经营或投融资的全生命周期要有计划和分解，对各个涉及的专业部门应有对应的计划控制体系。
其次，全面预算对本量利分析的要求以弹性成本管理为导向，对成本控制盒财务预算的要求是以企业全部生态环境的变化为基础的分析和结论，以此来作为管理的依据和标尺。
这个问题太大，很难一下子说清楚，建议你百度一下，百科里也有
包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上，编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成全面预算管理。
全面预算管理对企业的作用有：
像我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。
它强调预算编制的实用性、预算执行的可控性、预算差异的纠偏性和对预算控制结果的有效性，它是建立在现代企业规范化的基础管理体系上的高级管理控制活动。全面预算管理的编制是在预测与决策的基础上，按照规定的目标对企业的销售、生产、成本、现金收支、盈利情况、财务状况等方面以数量的形式具体地、系统地反映出来，也是企业总体规划的数量反映。目前很多数企业在实行全面预算后，企业的预算编制都还停留在简单的计划数据编报上，预算数据对计划量化的依据、量化的合理性与科学性、量化的可执行性没有进行充分的调研、分析、评价与编制，最后造成预算的执行情况与预算的编制数据大相径庭或根本没法按预算执行，使预算成为一场数字游戏。当然也有一些企业在实行全面预算管理后，基础管理工作得到了一些加强，生产经营管理和费用控制也取得一定成效，但全面预算管理的作用和潜能还是未能充分发挥出来。因为有些部门在编制预算时只把预算当作一种形式，对预算数据的编制和控制认识不足,有些部门的预算偏离实际较大，有些部门与企业的管理目标不协调且没有及时调整等问题，使得全面预算管理的功能和有效性被削弱。下面就加强全预算管理的有效性方面谈六点看法：
一、保持两个目标一致：全面预算总目标和企业经营的目标一致要想预算管理工作真正的做到客观有效，最大化发挥其管理作用，必须注意保持两个层次的目标一致，第一层次是把全面预算的目标和企业的经营目标融为一体，第二层次把各预算单位的目标和全面预算的目标也要保持一致，防止企业的单位、部门、责任中心在编制预算时脱离企业的经营目标进行编制预算，使个体的利益最大化而不是整个企业集团的利益最大化。各预算单位在编制预算时应把企业的经营目标作为预算编制的依据，做到预算单位的目标和企业的经营目标形成互相支持，每项预算都紧紧的围绕企业的经营目标编制。在预算成员单位间目标出现冲突时要按预算总目标调整，满足整个企业利益最大化的要求。只有这样预算的目标才具有执行的意义，才有针对性和可行性，企业的目标最终才会因为预算的有效执行得以实现。
五、准确的预算数据核算：建立责任会计的辅助核算体系要科学合理的进行预算控制，还必须建立起一套完善的责任会计制度。将企业的整体经营目标转化为具体的责任预算目标，并将具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，最终通过各层责任中心预算目标的实现保证企业整体经营目标的实现。责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。建立起科学的责任中心体系，根据预算单位的数量及其权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质及层次来分，责任中心基本类型可分为四个类型：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心四大类，企业还可依据自身的管理需要，增设种类来满足责任中心的指标的量化和细分。
与此同时，灵活、完善的预算管理软件，能够降低企业预算管理和控制风险，加强全员的成本费用计划和节约意识，提高资金利用效率，推动企业经营目标的实现。全面预算管理是现代企业提升全面质量管理战略中的重要财务控制手段之一，是企业持续经营，突破传统管理过程中事前盲目计划，事中无法跟踪控制，事后结果与目标大相径庭的情况,最终致使企业经营目标无法实现，管理失效的状况。深入有效地实施全预算管理制度将企业的资源使用效率达到最大化，经营管理迈上有序可控新台阶
一、全面预算管理的含义及必要性
企业全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动，即利用预算体系对企业内部各个部门之间的各种财务资源以及非财务资源进行分配、调节和控制，以便有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。
全面预算管理是一种重要的管理工具，企业进行全面预算管理，具有重要意义。
首先有助于提升其战略管理能力，战略目标可以通过全面预算予以量化；
其次，预算的编制过程中设定了一些合理的业绩指标，所以全面预算管理的执行结果可以作为业绩考核的重要依据；
第三，实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费；第四，推行全面预算可以使企业有效地管理经营风险并能够节约成本；最后，全面预算可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。
二、推行全面预算管理面临的问题与陷阱
虽然我国许多企业引进了全面预算管理制度，但是尚未真正建立起全面科学的管理体制，由于理解存在片面性以及在实施过程中不注重与自身特点相结合，导致在执行过程中存在一些问题。
（二）预算的执行力度不够。很多企业编制预算只是一种形式上的要求，在编制完成之后对其置之不理，具体执行过程中存在很大的随意性，不严格遵循企业的预算，致使预算成为一种摆设。
（三）全面预算等于财务预算。全面预算很多人认为只是单纯的财务行为，应由财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制。但是全面预算它涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，并非靠财务部门能够独立完成的。
（四）全员参与困难。全面预算管理一个很重要的特点就是全员参与。但实际管理中，职工们认为预算只是一个计划，是领导层的事，从根本上忽略了预算目标其实要靠全体员工齐心合力才能达成的这样一个理念。
三、推行全面预算管理的建议措施
（一）采用科学的预算编制方法。
预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。
（二）提高预算执行质量。
（三）全面预算需要全员参与。
全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。
（四）建立全面参与预算的信息化系统。
可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。
（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。
企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；
第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。
四、结论
总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。
王彦.我国中小企业预算管理的应用及分析.西部财会.2010（10）战重庆.浅析我国企业预算管理中的问题及对策.现代商业.2011（20）
企业全面预算管理存在问题及应对措施
全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。下面是我为大家整理的企业全面预算管理存在问题及应对措施，欢迎大家阅读浏览。
1、企业目前缺乏一套完整的全面预算标准作指导
2、企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度
目前，我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位，尤其是作为全面预算管理最高管理机构的全面预算管理委员会在企业很少设置。调查显示，在实施了全面预算管理的企业中，约有一半设置了全面预算管理专门机构。全面预算管理作为一种重要的管理手段，如果没有设置专门的管理机构对全面预算的实施进行指导，不仅全面预算管理在企业中不能发挥其作用，也不利于各部门之间的协调和沟通。
3、预算数据缺乏合理性，实施效果不理想
由于缺乏足够的系统支持，预算编制大多数通过手工或Excel表格来编制，而没有直接联网，原始数据来自多个系统无法共享，导致预算数据的编制工作量大且容易出错。此外，预算管理往往以财务部门编制为主，缺乏多角色编制，部分业务预算由财务部代为完成，消弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责、权、利不匹配，实施效果不理想。
4、预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制
预算编制往往以年度为单位，缺乏季度和月度预算，不利于日后对预算过程进行控制。此外，预算往往以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控和考核。
由于缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，预算执行与编制“两张皮”。预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控，以及无法直接获取预算分析所需要的实际数据，难以实现实时在线分析。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改进方案的追踪反馈等。
5、存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识
从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的`一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以使货币式的，也可以实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。
6、预算目标考核力度不够
预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算考核是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。但目前在以实行预算管理的企业中，普遍考核不力，具体表现是考核部门不明确、考核内容不具体、考核不能形成制度化、考核随意，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。奖惩制度的不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们难以认同预算管理，最终导致预算管理失败。更有甚者，下属企业经营者可能为了小集体或个人利益追求完成单纯的财务利润指标或短期利益，可能偏离企业整体战略规划。
夯实全面预算管理理念基础，推进预算管理民主化、全面化预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与、企业上下的沟通合作。预算管理只有渗透到企业员工的思想中，才能激发出员工参与预算的主动性、能动性。为此，企业应做到以下几点。
（一）对员工进行全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的宣传教育，让每位员工理解什么是全面预算，为什么要进行预算管理，自己岗位工作的预算责权是什么，自己应在预算管理中发挥什么样的作用。
（二）制定出企业明确的长期、中期和短期战略目标，使员工了解、认同企业战略。把战略规划与全面预算有机结合起来，将企业战略数量化和价值化，让职工了解企业的愿景和战略目标，以及年度经营目标和基本策略。
（三）尽可能多地让员工了解企业经营管理信息，减少企业管理层和员工之间由于信息不对称可能带来的负面影响。
（四）做好基础工作，严格贯彻预算要求。基础工作包括：员工岗位责任制的建立、行为规范和技术标准、内部核算体系的完善、信息反馈和考核监督等方面。完善全面预算管理组织体系，推进预算管理责任化预算组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。烟草商业企业应根据当前母子公司组织架构，建立起一个相互关联的、多层级的“金字塔”型的预算管理组织体系，从组织架构方面保证预算民主管理。
首先，独立核算单位及非独立核算的县级分公司设置预算委，主要负责协调、平衡各预算责任单位上报的预算，统筹各项制度的制定，规划与把控公司上下的全面预算。预算委的设置应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则，成员应该由企业领导、各重要职能部门负责人、专家学者、职工代表组成，成员数量不宜过多，但要有权威，代表性强且工作效率高。
其次，要设置直接隶属于预算委的专门预算管理办事机构。各预算责任单位分别编制预算草案，预算委对各预算责任单位提供的草案进行必要的初步审查、协调和初步平衡。
同时，在预算的执行控制、差异分析、检查考评等环节还有大量日常管理工作要做。应设置专职预算部门处理上述工作，以与预算责任单位相互监督、相互控制。再次，独立核算单位和县级分公司的内部职能部门要成立预算管理组，负责编制本部门预算、将部门预算分解至部门各工作岗位，监督部门预算的执行。部门预算管理组既要负责编制按经济活动客体来反映的全面预算，又要编制按经济活动主体来反映的责任预算，明确本部门及各工作岗位人员的预算管理责任，并以部门责任预算为目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，分析产生的原因，自行找出解决问题的办法，督促本部门或各岗位人员责任预算的完成。
夯实预算编制基础，推进预算编制科学化烟草商业企业母公司的全面预算是所有子公司独立预算的整合，为此，烟草商业企业预算编制须遵循以下几条原则。首先，选择预算编制的程序。烟草行业实行垂直管理、专卖专营，不应简单地采取“自上而下”垂直命令与控制式的编制程序，而应采取“自上而下”和“自下而上”两种方式相互结合、分级编制、逐级汇总的预算编制程序。
“自上而下”使母公司的总体经营战略与方针得到贯彻；“自下而上”强化子公司的参与意识，使子公司预算既能体现母公司总体要求，又顾及到子公司的实际情况，确保公司预算目标的实现。其次，明确预算编制的主体定位。预算编制应遵循“谁干事、谁花钱、谁编制预算”的思想，谁管事，谁就编制所管事项的预算。这样，一方面能让真正负责的岗位编制预算、管理预算，提高预算编制的符合度，另一方面又能强化预算落实责任。
再次，确定预算指标和预算编制基础。烟草商业企业预算指标的确定应坚持“由上至下，逐级细化”的原则，各预算指标编制基础的选择不能一刀切，应结合各预算指标的特点选择不同的编制基础。第四，增加预算指标维度，细化会计核算。地市级公司是市场经营主体，根据决策和管理的需要，需适当增加预算管理维度来细化企业预算体系。目前，烟草商业企业使用的财务核算软件都有支持辅助核算的功能，把预算指标需求的维度信息设置成辅助核算项目，以满足精细化预算管理对会计核算的信息需求。
切实抓好“四个结合”，推进预算执行的强制化全面预算实施阶段是全面预算管理的核心阶段，是为评价和考核提供依据的阶段。针对目前烟草商业企业在预算管理中重编制、轻执行、轻管理的现状，须切实抓好“四个结合”，强化预算执行和过程控制，确保预算目标的执行。
（一）实施预算与实行资金收支两条线管理相结合。现金流量控制是企业全面预算管理的核心，只有通过控制现金流量，才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用合理支出；实行严格的资金收支两条线管理，才能确保资金运用权的高度集中，使企业经营、投资等活动按预算资金数额支出，确保预算目标的执行。
（二）预算实施与深化目标管理相结合。烟草行业目标管理与预算管理是并行的，进一步深化目标管理，将主要预算指标列为年度经营责任考核的关键指标，做到经营责任目标考核和预算管理相互融合、相互促进。
（三）预算实施与落实制度相结合。落实制度，提高预算控制力，笔者认为主要表现在日常坚持月度预算执行报告制度和专题报告制度；按时召开季度预算检查分析会议和年度预算分析会，对预算执行情况进行全面回顾和总结，并研究提出改进措施。
（四）预算实施与内部审计相结合。实行预算审计，发挥内部审计的监督作用。内部审计应至少每半年对预算的执行情况审计一次，及时纠正预算执行中的问题，维护预算管理的严肃性，并把预算内审报告作为预算调整、改进内部经营管理和预算考核的一项重要依据。完善预算考核体系，确保全面预算有效执行为保证全面预算的有效执行，笔者认为预算考评应切实做好以下几个方面工作。
一是健全完善预算考核管理制度。本着“公平、公开、可控”的原则，制定全面预算管理考核办法，明确预算管理考核的指标、程序、标准和内容，将预算编制的科学性、合理性和预算执行程序的规范性、准确性作为考核的重点内容，突出强化预算过程管理和控制。
二是合理设置预算考核指标。烟草商业企业预算考核的重点应偏向于总资产报酬率、净资产收益率、固定资产收益率、流动资金周转率、成本费用利润率、国有资产保值增值率等综合经济效益评价指标的考核。同时，兼顾卷烟销售量、三项费用额、利润总额等关键指标的考核。
三是注重预算编制质量。对于烟草商业来说，业务单一、计划经济成分较多、在实际工作中应注重预算编制质量，防止管理者、编制者的随意编制行为和不规范执行预算行为的发生。四是将各级部门岗位的薪酬与预算指标完成情况挂钩。将预算考核结果与各单位的工资使用计划、领导工资奖金、年度经营责任目标考核、先进评比、干部晋升等挂钩，真正做到岗位、责权利相统一，从而提高预算管理在整个企业管理中的严肃性。