通常情况下，在进度计划的编制过程中不论考虑得多么周密，计划在实施过程中，必然会因为不可预见的情况产生各种干扰因素和风险因素，使得项目难以按原定计划执行。因此，项目进度控制就变得尤为重要。科研项目管理人员熟练地掌握进度控制方法，对于项目计划的执行与控制是十分必要的。只有将项目进度控制贯穿于整个项目的执行过程中，才能做到真正的把控项目。
一、进度测量
要控制一个项目，就需要知道两件事，项目应在的位置和项目所在的位置。项目实施计划会告诉我们项目应在的位置，我们现在所在的位置可以通过项目信息系统得到。这个系统必须为项目的四个约束条件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解项目的状态就必须要了解目前项目花费了多少成本、工作是否满足功能和技术要求、工作是否按项目计划进度执行以及项目的工作范围是否发生变化。
项目进度测量真正的困难是确定P、S是否正确，如果这些不能确定，就无法知道自己计划进展如何。我们必须了解自己进行这种测量的能力限度。例如：建一堵墙，误差可以限定在±5%以内；如果是知识型工作误差可能达到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的项目误差可能存在更多。我们必须了解没有明确标准的工作或抽象的工作会存在很大的误差[2]。
（一）用挣值分析法跟踪项目进度
挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是最好的方法。挣值分析法是通过对三方面的测量说明一个项目的运行状态[3]。这些测量指标分别是：应该做什么，即计划价值（PV）；已经做了什么，即挣值（EV）；投入的经历和成本（AC）。
进度偏差（SV）=EVCPV；
成本偏差（CV）=EVCAC；
预算偏差（BV）=PVCAC。
（二）进度的跟踪策略
我们使用如下策略跟踪项目的进度：
一是用图形法跟踪进度并预测趋势；二是用表格法跟踪进度；三是使用控制图跟踪进度。
二、偏差处理
在跟踪项目进度时，必须随时思考三个问题：
一是项目的实际进度；二是什么原因导致实际进度与计划进度的偏差；三是应该采取什么措施纠正偏差。
分析偏差时需要经常用到四重约束关系公式[4]：
C=f（P，T，S）。
如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本（增加资源）、缩减范围或者降低质量要求。所有这些，都可以视为对原计划的修改。如果是缩减范围或降低质量，基本上是不能被接受的，所以除了修改计划之外别无选择。如果能增加资源而不超出预算，也许能保持原计划不变。
当出现偏差时只有四种处理方法可以选择：忽略偏差、采取纠正措施使项目回到原来的目标上来、修改计划以及完全取消项目。
三、项目变更控制
导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围的蔓延。项目干系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以项目负责人一般会接受。但是一点点的改变可以积累成很大的变更，最终导致项目范围大大超出原来的计划。为了保护项目，必须对项目的变更进行控制。
这种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当项目干系人要求变更时，要先让他了解变更对项目的影响，并说明它将如何影响进度、费用、性能。并询问是否接受这些影响，如果愿意，项目才能进入正式的变更批准程序。
四、项目总结
（一）状态总结
在状态总结中，经常会评估项目，评估重点是项目进行中的软硬件。并尝试证实预期的最终结果是否能达成、收回投资的目标是否能实现以及产品能否生产出来等。
定期进行项目状态总结的目的：
一是改进项目工作状况及项目管理状况；二是确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位；三是及早发现问题以便能够技术处理；四是查明其他项目应当用不同方式管理的方面；五是使发起人随时了解项目情况。
（二）过程总结
过程总结的目的是为了提高团队的工作效率，是为了吸取经验，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行为，如果用一种惩罚性的方法去做，会让大家把错误隐藏起来，必然影响项目的结果，理解这一点非常重要。任何一个团队开展工作都必须包含团队的过程总结。其中，最重要的一点就是会议，没有阶段性会议项目就不可能成功。
经验教训总结的重点是“过程”。意思是这项工作怎么做的，以及工作方式能不能改进。在进行经验教训总结中有一些误区和陷阱。以下是使总结更有效的几点建议。首先，当你刚开始做这些审查的时候，必须教给人们如何表达他们的意见，以便建立团队信任。意见表述的越明确越客观越好。第一个原则就是用人们可以直观感受到的表述，如看、听和感觉的；第二个原则是用客观的措辞来表达你的意见，避免有可能让人误解为是在攻击他们的措辞。
五、进度总结报告
进度总结报告至少应包含以下几点内容：
一是目前项目状况：最好用挣值分析系统来展示；二是未来状态：这是对项目未来可能发生事情的预测；三是关键任务的状况：特别是关键路径上的重点工作要报告；四是风险评估：每一个会导致项目失败潜在风险或其他的可能性是否已确认；五是总结制约因素：有什么因素限制了这次总结的有效性、有什么问题有假设、有没有数据丢失/可疑或被修改的、在总结提供数据时，是否有人不合作。
参考文献：
[1]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.
一、引言
二、当前我国农业科研项目资金管理所存在的问题
1、预算编制过程科学性不足，单位员工的预算意识薄弱
2、成本核算能力较弱，科研项目资金开支合理性欠缺
农业科研项目作为支撑我国农业发展的重要组成部分，其能否获得充足资金是项目能否顺利完成的重要因素。但是当前，我国农业科研项目大多存在成本核算能力较弱，科研项目资金开支合理性欠缺等问题。大多数农业科研项目并没有进行全面成本核算，虽然农业科研项目的科研人员想要控制成本，但是由于员工的工资、职称等和能否出科研成果具有直接关联，因此即使某项科研项目的成本极高，难以市场化使用，科研人员也会将该科研项目继续下去。除此之外，农业科研项目的资金支出不单单是科研设备或材料支出，还包括了大笔会议差旅费用等，这必然使得科研项目资金的开支合理性总体欠缺。例如，某农业科研单位的某科研人员申请了一农业科研项目，该项目最终花费巨额资金终于成功结项，但是根据项目结果显示，该科研项目虽然获得了一定成果，但是由于所需条件极为苛刻，成本过高难以投入市场进行生产。因此该项科研项目的资金开支合理性欠缺，给国家资金带来了一定损失。
3、资金使用率不高，部分固定资产使用极少次数后闲置
对于从事农业科研项目的单位而言，科研项目能否顺利结项，获得科研成果是非常重要的问题。农业科研项目除了需要实验场地外，一般还需要精密生物仪器进行项目支持。因此作为某项农业科研项目的必备设备，如果该农业科研单位没有该设备则需要专门进行设备采购支撑科研项目，但是某些科研设备或仪器并无法在该单位的其他科研项目中获得使用，这必然会造成农业科研项目的资金使用率不高，部分贵重设备无法获得充分利用，浪费了项目资金的同时也产生了巨大浪费。除此之外，其他农业科研单位即使需要该设备，也难以获得有效信息租借该设备从事科学研究。例如，某农业科研单位的一课题组主要从事抗虫丝瓜的培育工作，在进行课题研究时，该课题组需要采购一台该单位没有的设备进行育苗工作，设备单价较高，占据该课题经费的25%左右，但是该设备的使用效率不高，无法支持该农业科研单位的其他课题研究。该课题组在结项后，设备始终闲置。这必然造成资金的大量浪费。
三、新事业单位会计制度下农业科研项目资金管理的举措
1、改进预算编制过程，提高单位员工的预算意识
2、增强成本核算能力，提高资金开支的合理性
3、提高资金使用效率，减少固定资产闲置
当前我国为了促进农业生产，拨付了大量资金进行农业科研项目。但是拨付用于农业科研项目的资金使用效率始终不高，因此在新事业单位会计制度下，农业科研单位可以逐步采用新型设备登记制度，从根本上提高农业科研项目的资金使用效率，减少固定资产的闲置，提高科研设备或固定资产的使用效率。首先，农业科研单位需要建立科研设备器械及特定固定资产的登记制度，将新购置及以前年度采购未弃置的固定资产及科研设备器械进行登记，逐项确立使用项目负责人和使用期限。位于同一辖区的农业科研单位间进行即时信息交换，对于可用闲置科研设备器械进行租借，提高农业科研单位拥有的可用设备器械及固定资产的使用效率。这样能大大减少固定资产闲置状况的出现，也能节约财政资金，提高财政资金的使用效率。其次，对于农业科研项目拨付资金未花完的，农业科研项目的负责人不可私自挪作他用或者私自补其他项目资金空缺，必须将该笔资金返还拨付部门或向上级申请批复同意后用于其他项目。
四、结语
新事业单位会计制度是为了促进我国事业单位会计核算管理而颁布实施的，农业科研单位在进行科研项目资金管理时必须遵循新事业单位会计制度，只有这样才能改变当前农业科研项目资金使用效率不高、预算编制意识不强等问题，最终促进农业科学研究水平不断提高，大力发展我国农业。
目前，在大型钢铁企业，进度管理成为科研项目管理中最突出的问题之一，突出表现为项目不能按期完成。而造成项目延期的原因很多，既有人的因素、资源的因素，也有审批流程重复等管理因素的影响。例如，项目负责人的频繁更换经常影响项目实施的进度；在实施过程中，课题组发现预定的技术路线和实施方案无法继续深入，资源的不及时供应影响项目的进度等等。
科研项目的进度管理，是指在项目范围确定后，为实行项目的目标，形成项目产出物和完成项目范围计划所规定的各项工作而开展的一种管理活动。主要包括：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定工期进度计划[1]。
如果从项目管理的专业角度，用项目进度管理的视角重新审视大型钢铁业科研项目进度管理中存在的问题，可以归纳为以下几个方面：
1.大型钢铁业科研项目进度计划制定中的问题
作为大型钢铁企业科研管理人员，项目已经立项，项目管理流程便要求项目负责人提交项目计划任务书，其中就涉及到项目进度计划。由于大部门项目负责人前期都没有接受过专门的项目管理培训，他们制定的项目进度计划不能根据项目的实际情况，采用科学的方法去制定。
1.1缺乏对项目内容的充分认识
从大量的实践经验来看，大部分项目都是自上而下的项目，项目负责人多为工程师，项目立项后往往对项目内容认识不够深刻，对项目实施的背景、意义认识不够，导致对项目的真正定位和研究方向存在偏差，影响项目计划任务书尤其是项目进度计划的制定。
1.2缺乏对科研项目管理科学制度的认识
项目往往针对技术的方方面面，项目负责人大多数都是新手上路，对项目管理制度缺乏认识和理解，对科研项目管理缺乏认识，需要科研项目管理人员不断引导才能将工作开展下去。由于项目负责人没有对项目全盘考虑，往往在科研管理人员反复指导工作负荷很重的情况下，项目进度计划亦不能合理制定。
1.3进度控制不会用科研项目管理科学工具来支撑
1.4难以对项目资源的需求做出合理评估，项目的进度计划制定难以做到运筹帷幄
项目负责人前期都不能明确所需的全部资源，包括科研项目的范围及需求、设备的技术要求、精确功能、精度等等，往往等着上级领导给予指导，处于对项目的被动管理，这种项目负责人的被动管理在大型钢铁企业中尤为常见，项目管理的自主性差。
2.大型钢铁业科研项目进度控制中存在的问题
2.2管理者的介入打乱了项目的原定计划进度
2.3资源的不及时保证延长了项目的周期，项目审批环节复杂，并存在重复部分
2.4对项目负责人的奖惩难以兑现
2.5项目负责人的频繁更换
2.6市场等外在因素的影响，以及缺乏信息化的支撑
许多产品的开发进度受到市场等外在因素的影响，因为市场导致产品开发方向变化的项目也经常出现，这类的项目进度控制更是难以控制，同时，缺乏信息化的支撑，项目进度难以控制。
以上我们从大型钢铁业科研项目进度计划制定和进度控制方面，分析了科研项目管理中存在的问题。要想从根本上解决进度控制中存在的问题，各级领导要高度重视科研项目管理工作、简化管理流程、加强人员项目管理的培训、项目成员的稳定尤为关键，提高科研人员的项目管理水平以及资源的保证更为重要。
关键词：科研项目；生命周期管理；实践研究
Keywords：scientificresearchproject；lifecyclemanagement；practiceresearch
0引言
科研是高校最主要的一项社会职责。严谨而有效的科研项目管理是提高科研工作质量的有效途径。自市场经济体系建立以来，我国高校的科研项目管理工作逐渐显现出一些问题。比如，以计划管理和成果管理为主的传统管理模式降低了科研项目管理质量；经费管理不科学、不合理；重申报轻管理、重数量轻质量、重成果轻转化；人才匮乏，动力不足等等。
本文在对国内外项目管理深入探讨的基础上，根据高校科研机构科研项目管理的特点，提出了运用项目管理生命周期的理念，建立高校科研项目管理系统的有效技术手段，来解决目前高校科研项目管理中的问题。
1高校科研项目管理的研究现状
高校是科研项目实施的主要场所之一，高校科研项目管理是高校工作的重要组成部分，它的科学与否、成功与否，将直接影响高校的科研水平，换句话说，科研管理工作对科研项目的最终结果有着十分重要的影响。在激烈的市场竞争中，我国高校现行的科研管理体制存在着许多的问题，影响了高校科研的发展。
1.1重申报轻管理、重数量轻质量、重成果轻转化
长期以来，在科研项目管理上都存在重申报轻管理的现象，现行的科研管理体系常常以科研事业单位承担项目的多少为其科研能力的指标，导致项目申请与立项工作成了科研事业单位的工作重心，但申请到之后往往疏忽管理，使得一些科研项目不能按期完成或完成的项目质量不高。另外，项目数量与经费多少常常与项目申请人待遇挂钩，这种现象在高校中尤其普遍，往往导致项目申请人科研能力与精力有限的情况下，又同时拥有多个项目，不免顾此失彼、马虎潦草，最终影响项目研究的质量。
1.2经费管理不科学、不合理
目前，我国科研经费管理使用中存在的问题如下：①分配环节上科研项目经费缺乏总体安排，导致一些科技项目的重复申报、同一项目在不同部门重复立项的现象，而有的项目因多种原因得不到资金支持。②使用环节上存在管理不规范、损失浪费问题。课题结题后不及时进行财务结算，长期挂账报销费用，严重影响了科研经费预算的严肃性。③项目管理与经费管理各部门之间沟通不够，在一定程度上存在脱节现象，导致经费使用不当。
1.3人才少、队伍断层、缺氛围、动力不足
传统的科研管理只注重科研项目本身的流程完成情况，很少将视角放在培养科研人才的角度上来，缺乏科研团队培养意识，从而很容易导致科研队伍年龄结构不合理、科研后劲不足、科研人员队伍断层等问题。
1.4传统管理模式滞后
随着现代化进程的不断深入、世界各国对科研的投入逐渐加大，传统的科研项目管理模式已无法适应当前科研迅速发展的要求，计划管理和成果管理在科研项目的管理中仍然条块分割严重，存在中间环节管理脱节，职责不清现象，缺乏项目全过程管理意识，从而导致很多项目申报不成功或者申报下来后不能正常结题、人才培养脱节等一系列问题。
2高校科研项目生命周期管理的概念及特征
2.1概念
一个咨询项目从概念到完成所经过的各个阶段。项目的性质在每个阶段都会发生变化。由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束。不过在看到这个关于项目“出生、成熟、死亡”的生物学比喻以后，不要受到误导而得出这样的结论：“即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。
2.2特征
项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。任何项目都会经历起动、开发、实施、结束这样一个过程，人们常把这一过程称为“生命周期”。项目的生命周期特性还表现为在项目的全过程中起动阶段比较缓慢，开发实施阶段比较快速，而结束阶段又比较缓慢的规律。尽管各类项目的生命周期阶段的划分有所不同，但总体来看，项目的生命周期可以分为四个阶段：调研阶段（Research）、开发阶段（Develop）、实施阶段（Execute）以及收尾阶段（Finish）（简称为R.D.E.F阶段）。
3高校科研项目生命周期管理流程
3.1调研阶段
3.1.1科研项目申报管理
①前期调研。前期研究工作内容主要包括：开展科技文献查新；阅读科技文献资料；掌握国外、国内研究动态和发展方向。如果是应用研究课题，例如试制新产品，前期应该考虑市场要求、经济性（主要是成本等）、实用性（其中包括性能等）、技术可行性（必要时可先做一些简单试验，以检验所提出的设想是否可行，然后确定课题）。这一步要求科研管理者多方面考察科研人员关于此项目的前期研究状况。
②组织申报。科学引导项目申请书的撰写是科研管理部门的职责和工作重点之一，项目申请书是专家评议、管理部门审批的主要依据，其填写非常重要，管理人员需对申请人进行正确指导，并给出修改意见。
3.1.2科研项目立项管理（图2）
3.2规划阶段
3.2.1科学的预算编制
3.2.2严格的预算审核
严格科研项目预算的审核，首先必须在组织上提供保证。应当由科研项目拨款或投资方组成预算委员会，对项目预算进行审核，并最终确定项目预算，为拨款或投资方对项目预算决策提供咨询。
3.2.3加强预算监控
在预算执行过程中，由于种种主客观因素的作用结果，实际执行情况难免与财务预算发生偏离。为了纠正偏差，保证项目按预算预定目标运行，对财务预算执行进行日常监督和控制，达到资源的最优配置，实现最大的效益，从而提高科研管理水平，这符合国家财政管理的整体需求。
3.3实时阶段
3.3.1计划编制
①基础研究计划要简洁灵活。基础性研究的不可预见性大，这就要求计划书填写内容、进展标准判断与质量控制上具有灵活可变性，当研究中发现更科学合理的研究途径和手段时，或者研究结果产生重要学术意义的分歧时，应当请允许研究人员修改原来计划。只要在学术方向、研究目标没有大的变动时，可经过项目组讨论后，自主决定并及时调整工作；对原计划有较大变动的，科研人员应该先提供报告，管理部门尽量简化批准程序，以免影响项目进行；如果研究方向有变，应另行立项。
②应用型研究计划要详尽细致。应用型研究具有实用性强、不可预见性小、研究对象明确、研究目的直观等特性，因而研究计划应该尽可能具体详实，严格要求。应用型研究计划内容包括：研究技术路线、试验步骤、研究方法、实验设备、项目组人员分工、经费使用、工作进度、实用指标和项目目标等等。
③试验发展项目计划要以生产实用为核心。项目计划必须以生产实用为核心。科研项目计划内容与应用型研究计划相似，但是计划的制度要更加严谨，执行要更加严格，必须对计划的每个环节都进行反复推敲。整个项目计划的实施过程中，以生产实用为宗旨，如果局部出现意外，应该从全局出发，服从最终实用目标。
3.3.2组织实施
组织实施是紧接着项目计划书编制后，对项目跟踪管理的过程。通常可以要求定期提供项目进度报告、总结报告，可以掌握项目实施实际进展和既定目标的差距，以便及时分析问题找出原因，必要是可根据项目外部环境（经济、技术、政治环境）的变化调整原计划。实际工作中，提倡科研管理人员要不断学习科学管理与先进科学技术，深入一线，详细了解每一项目的实时进展，确保项目顺利完成。
3.3.3检查督促
科研项目检查督促管理按项目合同关系，科研管理部门或任务委托方，由上而下逐级抽查。检查可采取书面形式（定期报表、报告书）、开会口头汇报、现场（实验地、实验室）检查。检查次数与形式根据项目研究类型而定：应用基础研究类实行年度检查制；应用技术研究类实行年中检查监督，年末检查考评制。
3.3.4进度管理
科研项目进度管理有阶段总结、现场检查、会议汇报咨询三种方式。
①阶段总结。根据中期管理的节点控制原则，采取阶段总结，可准确评估、评价项目实施现状，从而对项目进度和目标实施有效管理。阶段总结主要是由项目负责人编制有关总结、汇报文件，提交有关管理部门或依托单位对项目进度进行评价或评估。此方式适合于基础研究类项目，如国家自然科学基金项目经常采用阶段总结的中期管理方式。
②现场检查。按照科研项目实施过程的重要节点，由生产管理部门组织有关专家，对项目进行现场检查。此方式适合于工程技术类科研项目，现在国家科技计划项目依靠这种方式进行进度管理。
③会议汇报咨询。主部门组织有关专家听取项目负责人的口头汇报，最后作出评价并交流意见，此方法要求专家具有丰富的经验、高专业素质与水平。
以上三种方式是目前高校科研进度管理的基本模式，在实践应用中，可以几种方式相结合。
综上所述，科研项目中期管理的监督、检查作用，是实施质量控制的必要措施，这一阶段的工作质量，将直接影响科研经费效益能否充分发挥、能否质量完成任务、能否取得高水平的成果。
3.4收尾阶段
科研项目验收管理（如图3所示）。
4项目生命周期管理在广东高校的实践研究
广东某高校以往的科研项目管理仍沿用以计划管理和成果管理为主的传统管理模式，管理进度和工作质量都与市场经济的管理要求有不小差距。本校在科研项目管理改革发展中，通过引入项目生命周期管理方法，优化调整了传统管理模式，取得了一些成果。
如图4显示，“十一五”期间，科研项目总数达到672项，项目数基本稳定，真正有能力，或者说有兴趣做科研的队伍是比较稳定的，2007年变动大是由于校级项目立项所致。另外，虽然项目数变化不大，但是从2008年经费合同额和到账经费都有较大幅度地提高，这一方面说明立项经费在增长，另一方面，也说明项目的含金量也在提高，特别是横向委托项目研究实力在增强，这样的趋势大大鼓舞了老师的积极性，营造了校园学术氛围，促进了老师们的科研意识。其中，2009年，Z校的合作研究项目开始走向国际化：本校J博士获得美国国家AFSP基金自主研究项目1项，实现了国际合作研究的零突破；G学院与澳大利亚巴拉瑞特大学达成了四个研究领域的科研合作并进入深层次合作研究阶段。到了“十一五”最后一年，2010年，本校科研快速增长的势头令人惊喜：一年间，Z校获得了国家社科基金后期资助项目1项，教育部人文社科一般项目2项和省社科规划项目4项，联合共建项目5项，创建校以来历史新高。
5结论
项目管理是在长期实践和研究的基础上，总结形成的科学理论与方法。研发项目既有传统项目的一般特征，又有其特殊性。本文在分析了项目管理与研发项目的概念、特点的基础上，结合高校研发项目管理的现状，提出了在高校研发项目实施过程中引入项目管理的观点，论证了项目管理在研发项目管理中的可行性。随着高校科研项目“质”和“量”的提升，科研项目管理工作必须根据形势变化不断调整和改进，以提高自身对新问题、新形势的适应能力，促进整个项目管理行业有序而稳定的发展下去。
科研管理信息化是今后高职院校科研管理工作发展的大势所趋[1]。随着计算机网络技术、软件技术的发展,加快了高职院校信息化建设的步伐。目前,信息化建设已经渗透到高职院校日常管理的方方面面,而科研管理信息化建设作为高职院校信息化建设一个重要的组成部分,成为高职学院刻不容缓的建设项目。科研管理系统就是(文秘站:)针对高等职业技术学院科研信息化管理这个课题进行研发,采用信息化管理的方式帮助科研管理部门工作人员进行科研课题管理,并且提供教师学术成果申报接口。
1系统分析
科研课题管理系统用户权限共有三种,分别是普通教师、科研部门管理员以及评审专家。其中普通教师有科研课题立项、科研经费申请、科研课题结题申请以及学术成果申报功能权限;评审专家有审核科研课题立项以及科研课题结题功能权限;科研部门管理员用有科研经费审核管理以及学术成果审核登记功能权限。三类用户主要功能如图1所示。
1.1科研项目管理
科研课题管理由科研课题申报、课题流程管理以及科研项目结题三个主要功能模块组成。
科研课题申报流程分为两步:首先由教师填写科研课题申报表,并上传Word电子文档作为附件,然后评审专家可以下载申报表的电子文档进行审核并填写审核意见。
课题流程管理分为两个部分,科研课题进度管理以及科研经费管理。承担课题的教师每季度填写项目进度报告,科研处管理员进行随时登陆平台追踪课题进度;教师在平台上进行科研课题经费申请,由科研部门管理员进行审批,并实现与财务管理系统的对接,完善课题经费报账机制,实现经费报销记录管理以及经费余额管理等子功能,。
科研课题结题流程与申报流程基本一致,首先教师填写科研课题结题申请,并上传结题报告的电子文档以及成果材料作为附件,评审专家下载结题报告和成果材料进行审核,并给出评审意见。
1.2科研成果申报
提供教师申报通道接口,教师用户提交学术成果的申报材料。由科研部门管理员认定科研成果后记录在数据库科研成果信息库中。同时为科研部门管理员提供对科研成果的分类查询、统计以及报表导出和打印等功能,在系统中将科研成果分为论文、设计、课题、讲座、着作、学术成果获奖以及专利等七个大类。
2系统设计
系统使用SSH框架按照三层架构模式开发,分为数据持久层、业务逻辑层以及表示层[3]。表示层采用Struts框架,使用action控制器与页面进行数据交互;业务逻辑层采用Spring框架,负责系统复杂业务逻辑的处理;数据持久层采用Hibernate框架,调用JDBC模块对数据库中的数据进行管理[4]。整个架构层次清晰,将数据库操作代码、业务逻辑代码和页面显示代码分开,提升了代码的复用性,降低了代码的耦合性,从而增强了程序的可扩展性。下面重点介绍科研项目管理中三个重要功能模块设计,分别是科研项目申报模块、项目流程管理模块和科研项目结题模块。
2.1科研项目申报模块设计
科研项目申报模块分为科研项目信息提交、申报书上传、科研项目审核三大功能,由控制器DelareAction、UploadAction和VerifyAction通过调用业务层和持久层代码来完成。控制器中函数及其功能如表1所示。
2.2科研项目管理模块设计
科研项目管理模块由三个功能构成,分别是课题基本信息管理、课题经费管理以及课题进度管理。通过控制器Finish、FundsManageAction和ProgressAction调用业务逻辑层和持久层代码完成,控制器函数及功能如表2所示。
2.3科研项目结题模块设计
中图分类号：F253.3文献标识码：A
概述
钢铁产业是我国最为重要的基础产业之一，同时也是国民经济的支柱产业，由于世界经济的不确定性加上我国从上世纪七十年代后期大力发展钢铁行业，导致目前国内钢铁产能过剩，供需矛盾突出，从2010年起，国家众多大型钢铁企业逐步步入了微利时代，那么如何在钢铁业快速增长期的过程中，保持高产值、高利润的回报，是每家钢铁企业摆在面前的一个课题。在融入WTO大家庭后，钢铁企业的科技创新管理也显得日益重要，在国家“十二五”规划纲要中，明确提出了改变经济增长方式，运用科技管理创新使我国经济增长模式得以改变，从粗放式转变为科技创新带动企业高速增长的盈利模式，通过不断探索和创新，建立起有效的科技管理体系，使得大型钢铁企业具备较强的竞争实力，逐步走上国际化的道路，依靠科技管理的力量使得市场份额逐年提高，利润率逐步提升。
科研项目在创新项目管理中的运用
项目管理作为现代管理学发展的重要成果，在钢铁行业经过十几年的应用和发展，已经渗入到了各层各业中，通过改进运作方式和思维模式，极大的优化了管理人员的工作流程，提高了工作效率。它的知识体系包含了九大管理领域，其主要是质量管理、进度管理、经费管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、整体管理等。对于科研项目而言，除一般的项目管理的基本理念外，还具有自身的一些特点，如：探索性、创造性、不确定性、成果隐形等。
钢铁企业科研项目管理模式
目前，我单位的科研项目从项目论证、制定项目计划、组建项目团队、实施节点控制、项目经费管理、项目质量管理、项目风险管理、项目结题等部分组成。以某大型钢铁厂为例，其大多数科研项目具有项目的特征，可以利用项目管理的思路来指导科研活动。事实上，在许多科研项目在实施过程中，项目负责人都自觉或不自觉地利用了项目管理的一些思路和方法，以笔者从事科技管理多年总结出来的经验来看，目前存在的主要问题大多数是没有上升到理论的高度，也缺少适合具体项目的、操作性比较强的方法。项目管理作为以项目为对象的系统集成管理方法，是一种已获得公认的管理项目的科学管理模式。而与项目管理的特点相对照，科研活动与之具有许多相似之处，使科研项目采用项目管理方法成为可能。
科研项目的创新管理
科研项目是一种创新的活动，科研项目的创新管理一方面是采取各种有效的措施，创造良好的环境，灵活的反应机制，使创新在复杂的智力系统中达到最佳的效果，另一方面的创新管理是探索一种有利于目标达成的有效管理组织形式。
科研项目的成本管理
随着钢铁企业微利时代的来临，要从各个方面节约成本，包括科研项目成本也要控制。科研项目成本控制并非指压缩科研项目规模或者减少科研项目投资，而是指减少科研项目中不必要的开支，用较少的投入获取较大的科研项目成果。科研项目成本管理要和科研项目成果收益结合起来。某大型钢铁企业使用成本倒逼手段来管理科研项目的成本，使产品在其生命周期的不同阶段，所获取的利益比例，来进行不同的投入，比如在新产品开发的时候科研项目投入较大，但是科研项目收益几乎没有，一旦新产品开发出来，受到市场的欢迎，则要加大科研项目投入，改进产品性能。到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进科研项目投入要收缩，直至完全取消。
科研项目的风险管理
风险一般分为静态风险和动态风险。“所谓静态风险是社会经济正常情况下的风险，”即由于人们的行为失误造成的主观风险；“动态风险是以社会经济的变动为直接原因的风险，”即环境、技术、管理的因素造成的客观因素的风险。
科研项目中的风险大多是动态风险，从宏观的角度来讲，主要的风险因素可以归纳为两大类：管理风险和技术风险。对于一个新的科研项目还没有现成的技术风险模式可以参考，也不能完全掌控项目实施过程所潜在的对项目不利技术事件和因素。一个科研项目的成功与否直接与风险管理的能力及信息搜集的程度相对应，这里所指的信息包括内部信息和外部信息两大解，项目进度把握不够，不能预测成本等。外部信息包括：该科研领域的前沿水平，市场预测不足，外部环境的变化等。当信息不对称时，不确定性增加，将导致风险因素的增加；当信息能够充分获取时，不确定性减少，将导致风险因素的减少。显然，风险管理的重要策略是加大信息量的搜集，以进行有效的决策。
科研项目的质量控制管理
目前某大型钢铁企业的质量控制分为：质量策划、质量实施、质量检查、质量改进的PDCA模式进行。我单位的科研项目质量是通过质量计划的实施所开展的质最保障活动达到的，而不是通过质量检查得到的。大致步骤分为：编制一个保证科研项目质量的规划性的质量计划，随着相应的进展，再编制各阶段较详细的质量计划；然后从计划中明确该达到的质量标准和如何达到这些质量标准要求的工作安排；通过这一过程，努力控制有碍科研项目总目标实现的各种不利因素，最终达到质量要求。
同样，科研项目按不同阶段的质量实施情况进行监督和管理，并将项目质量的实际情况与项目质量标准相比较，确认项目质量误差，采取纠编措施，以消除项目质量问题，确保科研项目质量达到要求。这是贯穿全过程的一项项目质量管理工作，是直接对科研项目质量进行把关的工作。
科研项目的进度管理
科研项目的经费管理
现行科技管理中存在的主要问题和原因分析
科学管理意识单薄，缺少现代化的项目管理手段
缺少懂技术、善管理的复合型人才队伍建设机制
缺少多项目协同管理的机制
钢铁企业所涉及的较多的各类科技项目，有些项目需要同时使用企业的各种资源，例如：人员、资金、设备、仪器等。各业务、职能部门协同管理机制下建立一个特殊的群体：科研团队，根据项目需要，将来自不同专业领域的技术人员组成。优秀的项目团队具有技能互补、个人目标与组织目标一致性高、在解决问题的方案上容易达成共识、高度的合作互助、高度信任等特点，在运作上具有高效率。但是，高效率的科研团队不是一开始就能形成的，任何团队从建立到有效运作都有一个过程。优秀科研团队的建设是一个持续的过程，它是管理层和技术人员的共同职责。其中，团队成员间的良好沟通与信息交流是建设优秀团队的重要途径，它有助于解决分歧、促进合作，提高团队效能。因此，搭建协同管理平台是不可或缺的。
结束语
实践证明，对钢铁企业来说只有创新才能得到发展，面对经济全球化急速发展与钢铁企业间竞争日益激烈的今天，钢铁行业对科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技项目，取得了很多高水平的科研成果。钢铁企业之间的竞争也越来越依赖于科技的力量，越来越依赖于研究与发展工作。由此可见，要提高钢铁企业科技竞争力与综合实力及创新效益，就必须大力加强科技科研项目的管理工作。
现今，科研项目日趋复杂，实践范围日益广泛，钢铁企业中科研项目管理实践的深入发展又急需一套管理方法保驾护航，而且应该是综合了多个领域的管理方法。而项目管理必将对钢铁企业的科研项目管理提供一种有力的组织管理方法，以改善人们对各种资源的利用效率，提高企业的科研项目的成功率。综上所述，笔者认为应用项目管理的理论和方法，可以为解决上述问题提供一条新思路。
1前言
移动互联时代已经到来!随着移动终端功能的不断强大、应用内容的不断丰富,普通大众随时随地享受掌上、高速宽带业务已经成为现实。无线城市就是通过建立覆盖整个城市的无线网络,以实现随时随地提供无线宽带互联网服务。全国正在掀起无线城市的建设,采用“3G+WAPI”技术建设无线城市已经成为广泛共识。
WAPI项目传统的进度管理中存在做计划时拼命留安全裕量、实施时不到最后时刻完不成、控制不及时等问题。为了提升WAPI项目进度管理效率,加快无线城市建设的进度,有必要将先进的项目管理方法运用于WAPI项目中。
2传统的WAPI项目进度管理方法
2.1活动工期
(1)根据历史同类项目的经验确定标准工时
工期估算的第一步就是将项目工作分解结构的每个活动与根据历史同类项目的经验建立起来的“工期定额标准”库进行比对,找出最接近的活动,确定该活动的标准工时。
(2)组织专家对标准工时进行确认
由于类比确定标准工时的方法与工程实际不一定能完全吻合,所以需要组织专家对它们进行评审判断,经过专家确认过的标准工时我们又称为定额工时。
将第i项活动的定额工时表示为:tsi,假设第i项活动的工程量为di,则第i项活动的基准工期tji=tsi*di。
ti=tji+αi=(1+0.5)*tji=1.5*tsi*di(1)
工期用T表示,则
T=ti(2)
2.2进度计划
传统的WAPI项目进度管理以关键线路法(CPM,CriticalPathMethod)为主导思想,关键路线法是一种通过分析哪个活动序列(哪条路线)进度安排的灵活性(总时差)最少来预测项目工期的网络分析技术。它存在以下三个缺陷的:
(1)它的局部最优思想认为只要做好每一个活动,就能很好地完成整个项目。在这种思想指导下,项目执行者往往缺乏全局的观念。
(2)它只是考虑各工作在逻辑上的可行性,其基础是所有工作的资源是充足的,各活动都是能按期完成的,并没有考虑资源是否真正能得到保证。一旦资源冲突存在,根据CPM技术计划出的关键路径就失去存在价值。
2.3进度控制
WAPI项目的进度控制一般采用如下流程:
(1)利用项目管理的理论和技术(主要指网络计划技术)及项目管理的经验制定出项目进度计划。
(2)组织项目组进行项目的实施。
(3)对项目进度计划中关键节点进行检查,将检查的结果(项目实际进展情况)与计划进行比对,判断是否发生延迟。
(5)如果有修改计划或变更计划的,按新计划到了下一个节点再进行检查、对比和判断,形成一个动态的、闭环的循环。
进度控制的流程图如图1所示:
3制约法与关键链理论
3.1制约法
制约法(TOC,TheoryOfConstraints)是一套企业管理方法,其管理方法的关键词是Constraints,即制约。其理论核心在于:整个系统的绩效通常总由少数因素决定,这些因素就是系统的制约因素。
TOC思维方法主要针对三个问题:应该在什么环节改善改善应该带来什么成果怎样推行改善
TOC聚焦五步骤:
第一步,识别限制企业发展的瓶颈;
第二步,挖掘瓶颈的产能;
第三步,令其他一切因素迁就瓶颈,根据瓶颈的节奏来运作;
第四步,为瓶颈松绑,扩大瓶颈产能;
第五步,如果通过上述步骤,瓶颈得到解决,回头从第一步开始,寻找新的瓶颈,进行新一轮改善。
3.2关键链
关键链(CriticalChain)是由高德拉特(EliGoldratt)博士提出的一种基于TOC的项目管理方法。
关键链法和关键路径法的区别是:关键路径法是工作安排尽早开始,尽可能提前,而关键链法是尽可能推迟。同时,关键链法又是计划与约束因素结合一并考虑的一种综合网络计划方法。
4关键链理论在WAPI项目进度管理中的运用
4.1工期估算模型的优化
根据模型优化的指导思想,模型优化的第一步工作是将各项活动的安全因子从各项活动中提取出来,放到计划的最后作为计划缓冲区统一考虑,如图2:
4.2缓冲共享池的估算
对于单个的活动而言,留50%的安全裕量是合理的;但是,对于整个项目而言,并不是每个活动都会延迟。因此,如果采用整个项目的安全裕量等于每个活动的安全裕量直接相加的方法来计算是不恰当的。
T=tji+(αi)*β(4)
(1)聚合风险原理
中心极限理论(CentralLimitsTheorem)指出,如果许多概率分布被汇总,则汇总后的偏差等于独立分布的偏差之和。公式表达如下:
n个具有相同偏差V的独立变量,其汇总偏差VΣ为:
VΣ=n*V
σ表示标准差,则σ2=V。因此,标准差总计σΣ为:
σΣ=(n)1/2*σ(5)
显然:σΣ
(2)缓冲共享池尺寸的取定
高德法特建议的经验法则
即保留50%的项目总体缓冲,其表达式为:
标准方差法
其表达式为:
(3)β值的取定
4.3进度制约因素分析方法
分析和突破项目进度制约因素通常采取以下的步骤:
(1)将可能制约项目进度的各种因素找出来;
(2)对这些制约因素进行分析,找出关键制约因素,挖掘其潜能;
(3)调用其它非关键路径上的资源,用来解决这些制约因素;
(4)是否能增加资源。
突破进度制约因素约束的方法一般有两种:克服和妥协。克服包括提高资源使用效率和增加资源;妥协也就是延长工期。
实际上,活动C和活动D使用的测试工具是相同的,而且项目组就只有一套。因此,活动C和活动D不能同时进行,测试工具就是影响项目进度的关键因素。为了解决这个冲突,需要增加一套测试工具,在资源受到限制不可能增加测试工具的时候就只能将活动C和活动D串行进行。因此该项目的网络计划应该进行修正,关键路径应修改为:ADCG,项目的工期为13天。修正后的网络计划图如图4所示:
4.4进度控制
WAPI项目的缓冲管理采用的方法是:将关键链上的任务完成情况和缓冲区占用情况分别分成三档,在管理过程中有针对性地采取不同的措施,如图5所示:
5启示
(2)β的取值趋于某个数值
(3)计划要考虑资源约束
计划如果只考虑逻辑关系而不考虑资源的约束,最终是无法执行的。对于制约因素的突破是一个不断循环的过程。为了得到更高的管控效率就必须不断地对项目计划进行“再优化”,计划越细致、管控越精确,效率就会越高。
(4)建立风险控制机制
(5)激励非常重要
参考文献
[2]马国丰,等著.项目进度的制约因素管理[M].北京:清华大学出版社,2007.
[3]杰弗里K宾图,著.鲁耀斌,等译.项目管理[M].北京:机械工业出版社,2007.
1引言
随着计算机技术的发展，信息化管理已经成为单位管理的主流和趋势。科研院所的工作，主要围绕科研项目展开，科研项目一般涉及的专业较多，技术攻关过程中多反复、变化快，研制周期相对较长，通用的项目管理工具往往不适用于科研项目的管理，针对这种计划结构复杂，进度难以预测的科研项目需要更精细的管理，注重多级分解，加强变更控制，更好地利用科研项目管理有效监控项目经费使用。
2系统概述
3系统组成及设计要点
3.1系统功能组成
通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵，既可实现多项目的分布式管理和控制，也可以实现对项目群全生命周期的动态监控。主要功能：
（1）项目群及多项目管理，通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵。
（2）项目计划管理，各级责任主体根据计划纲要协同完成项目的启动、执行、反馈、收尾等全过程管理。
（3）项目工作任务分解，根据项目研制流程和经验制定WBS模板，规范项目任务分解结构。
（4）资源管理，建立项目团队，明确项目的组织结构和责任分工。
（5）计划动态控制，各级计划变更执行不同类别的审批流程。
（6）计划反馈及上报，每月对工作进行反馈，上报后逐级审核，最后计划管理部门对其进行最终考核。
（7）多维统计分析，对组织结构、产品项目、经费科目等多个维度数据的组合查询分析。
（8）系统集成，项目管理与财务、人力、合同、资产等系统进行集成。
（9）知识管理，建立模板库，直接用于指导、规范和改进项目管理过程，实现知识共享和再利用。
3.2系统设计要点
结合科研项目周期长、难预测的特点，在系统设计上有以下要点：
3.2.1多级计划分解
与工程项目一人经理负责责任不同，科研项目跨学科、多专业、分工细、工作前后逻辑复杂，由单一人员或单个团队很难实现，对科研项目的工作结构分解也相对复杂，一般要根据科研项目涉及领域、专业形成自上而下的多级分解结构，即可设计为项目负责部门、学科领域、技术专业等多级分解方式，每级计划可根据需要形成规模大小不同的工作包，将项目按照其内在结构或实施过程顺序逐级细化，各级计划可由管理或技术等不同人员负责，这样能从顶层总体规划保证项目完整、结构清晰。同时通过里程碑、界面计划、作业逻辑关系定义等多种方式，建立底层任务之间的约束关系，保证研制任务严谨定义，达到细粒度项目管理的目的。见图1。
3.2.2变更流程控制
科研项目具有科学探索性质，一般其在进度、资源使用上很难准确预测，为此科研项目管理中计划的变更相对频繁，如何控制好变更，防止随意变更，影响进度尤为重要。配合上面提出的多级计划分解，计划变更也分为多级，不同级别计划根据变更内容、对后续工作进展的影响程度，须执行不同的变更流程，一般影响范围越大，审批级别越高。同时系统设计时要注意保证关联任务的同步变更，做好上级对下级的变更提示。
3.2.3数据管理
如果科研项目研制规模较大，复杂程度较高，科研项目工作分解结构规模也随之增大，如何确保数据完整不丢失、提高数据访问效率、有效利用历史数据则是对科研项目中的数据管理提出了更高要求。
（1）单支数据导入/导出。为防止因对项目数据误操作导致的数据丢失，又不覆盖其他变更信息，设计提供对WBS单支的导入、导出功能。
（3）数据库及系统环境备份。数据库每天做出导出全备份，在磁盘（应用服务器）上保存最近一周的备份，每天对应用服务器作增量备份，每周对应用服务器做全备份，保存三个月。可恢复三个月内的任已备份点的系统数据。数据库及系统环境的备份与恢复满足关于数据的可追溯等业务要求，符合信息系统的安全要求。
在科研项目研发完成后，将项目包含的各类信息以模板形式保存下来。在研发新的项目时，可以基于经验模板库的参照项目进行新项目的创建，创建过程中可以由项目的复杂程度及内容不同而进行相应的裁剪。真正实现在重复利用以前的项目经验的同时，也保持了项目管理的标准化与内容的独特性。
（5）以WBS为基础串接各业务。为有效监控科研项目经费使用，避免超支，及时预警，可通过项目管理系统与成本、合同、采购、资产等系统进行集成，利用WBS串接各业务信息。通过EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分层结构串接各项目管理业务领域，实现了围绕计划WBS的进度、经费、资源、合同、采购、资产的多部门协同办公和信息共享。见图2。
通过系统集成，可以实时查询每个工作包的工作进度、工作量、合同执行情况、人力资源使用、各类费用支出、分析成本与预算执行情况。
4系统实现
4.1系统组成
系统的网络环境是园区网。系统采用C/S模式，在基本的项目管理任务分解的基础上设计并开发计划过程监控、流程管理、计划查询等功能。见图3。
项目管理业务组件：提供进度管理、投资成本、知识管理、安全管理、资源管理、沟通管理等业务管理模块；
系统基础组件：封装Portlets运行环境、工作流引擎、流程监控、标准和报表引擎、企业集成服务、CA认证、消息管理等底层技术实现细节，有效降低系统集成、应用部署的复杂度；
数据仓库：提供业务数据集中存储和管理，通过视图展现机制，建立直观的项目进度、项目费用曲线等图表，挖掘项目实际数据信息。
4.2系统架构
系统资源层，可使用不同的关系数据库，所有的持久数据都保存在数据层。使用数据库服务器的对象关系功能来存储数据对象，并通过Java数据库连接接口JDBC连接不同的数据库。
数据访问层，用于实现与数据库的交互和访问，从数据库获取数据或保存数据到数据库。
服务层，服务总线接受业务层提出的服务请求，通过基本服务、中介服务、流程服务组成的服务库与数据访问层建立连接获取相应的服务。
业务层，通过业务将各类业务处理请求分配到OracleP6、Web服务、业务编排等业务逻辑中，用于对上下交互的数据进行逻辑处理，实现业务目标，并将处理结果反馈给表现层进行展示。
表现层，客户端使用IE浏览器，结合JSP/Servlet/HTML/XML接收客户端发出的请求与服务器进行交互，动态生成响应，完成不同的用户任务，担当用户接口的角色。见图4。
4.3集成模式
一对多的数据交换，如WBS面向多个应用系统开放，采用ESB和CDC方式，由CDC监控数据变化，ESB将数据推送至其他应用系统。
5结束语
科研项目管理信息系统规范了计划编制与变更、反馈和考核，及时监控进度、平衡资源，并能够实时快速的归集每个任务包各个阶段的成本，在执行中实现事前和事中的控制。发现差异及时纠正。通过系统的使用加强内部管理协同和数据集成，提升科研项目管理水平和效率。
[1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004.
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[3]范玉顺.信息化管理战略与方法[M].北京，清华大学出版社，2008.
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作者简介
资本性支出不同于成本性支出，资本性支出由各受益年度的营业收入分摊负担，成本性支出全部由当年营业收入补偿。区分资本性支出和成本性支出，是为了正确反映资产的价值和正确计算各年损益。如把资本性支出作为收益性支出，结果是少计了资产价值，多计了当年费用，虚减当年利润；反之，则多计了资产价值，少计了当年费用，虚增当年利润。在实际工作中，为了简化会计处理，有时把小于一定金额的资本性支出，也作为成本性支出处理。划分资本性支出与收益性支出原则要求在会计核算中首先将资本性支出与收益性支出加以区分，然后将收益性支出计入费用账户，作为当期损益列入损益表；将资本性支出计入资产账户，作为资产列入资产负债表。前者称为支出费用化；后者叫做支出资本化。资本化的支出随着每期对资产的耗费，按照受益原则和耗费比例通过转移、折旧和摊销等方法，逐渐转化为费用。
一、资本性支出财务核算方面存在的问题
通过分析，各企业以多计资本性支出、少计费用性支出，进而虚增资产及利润的情况居多，主要有以下两方面的原因：
1.固定资产分类不清
固定资产需分类的情况主要发生在大中型项目投资，如井巷勘探开发等，分类不清容易导致将部分低价值、低寿命的生产及非生产辅助设备合并计入单项大额固定资产，延长折旧年限，导致后续资本性支出及费用性支出计量有误。
2.将不合适的借款费用进行资本化
（1）外因：企业因业绩考核压力存在人为调节资本性支出和费用性支出的情况
长期以来，我国国有企业为了确保国家宏观利益的实现，采取了与集权式控制结构相对应的业绩考核激励机制，相对落后的机制一直成为国企会计信息失真的主要原因之一。而反映在资本性支出问题上，各企业为了完成计划任务和利润考核指标，存在调节资本性支出和费用性支出的主观意愿，同时也具备操控财务部门进而实现意愿的能力。事实上，部分企业在日常项目投资活动中确实存在因业绩考核压力人为调节资本性支出和费用性支出的情况，其中，又以多计资本性支出、少计费用性支出情况为多。
（2）内因：部分企业财务部门对会计准则的理解偏差导致对资本性支出计量有误
新准则坚持原则导向，执行中需要财务人员根据准则规定做出职业判断。在实际执行中，部分企业在一些需要较多职业判断的事项上，对会计准则理解方面存在一定的偏差，从而导致对资本性支出计量有误。比如：对固定资产的改建支出、大修理支出和一般修理支出划分与计量；对矿山企业，三量平衡所要求的工作同时存在，井下掘进作业等工程与当前生产作业关联度较高，对矿区权益中勘探支出、开发支出与生产支出的划分与计量等。
3.内因：部分企业在项目投资管理上的薄弱影响会计信息
二、解决资本性支出的财务核算存在问题的几点建议
1.针对业绩考核压力导致人为调节情况，加强预算及审计监督环节。
（1）预算方面，建议加强项目投资预算的编制管理，项目主管部门或各企业应严格执行项目投资基本程序，做好项目勘察、设计、论证分析等前期工作；加强对项目投资预算执行进度的管理，及时分析、跟踪和通报有关情况，掌握预算执行动态，把强化预算执行进度管理经常化、制度化。
（2）结合实际问题加强对财务人员的培训，并结合内审、外审等事后监督评价等环节，提高企业财务人员的财务水平，加强财务人员对会计准则中资本性支出的理解及实务操作能力；
（3）在制度尚未完善的过渡期，建议企业加强项目投资的备案制，结合定期与不定期的事后审计、审核，促进企业在项目投资管理及财务核算上的改进与提高。
三、企业管理与核算中的项目管理
项目管理涉及工程建设项目、房地产开发项目、工程总承包项目、研发项目、勘查项目、项目，其中工程建设项目、房地产开发项目、工程总承包项目共性较强，合并体现在“工程类项目”部分，研发项目、勘查项目由于自身行业特色较强，独立体现。
1.立项管理
包括项目建议书的编制与审核、决策环节的控制。此流程系项目投资的前置流程，侧重点在于通过合规、科学的方式对项目进行初步建议，与本文所述资本性支出无直接联系。
2.组织实施管理
3.项目验收
四、总结
综合上述，企业在资本性支出方面由于业绩考核压力、财务人员对会计准则理解偏差及企业工程管理薄弱等原因，造成日常项目投资活动在财务核算及工程管理上均有不足，最终影响会计信息的真实性、可靠性，且多表现在多计资本性支出及当期营业利润。
2核科研项目管理特征分析
核科研项目管理在管理领域基本框架之外，还应突出强调4个方面。
2.1创新管理
创新是对科研项目产出物的要求之一，这种创新既包括发现或发明获得的成果，又包括成果的应用推广。
2.2知识管理
科研项目的成果是知识产品，科研项目的群体是知识密集型人才，因此科研管理理念变革、科研研究过程、科研能力提升、以及科研产品管理都属于知识管理的范畴。
2.3不确定性和风险管理
在科研项目管理过程中，由于研究过程及研究成果中存在着各种不确定性，导致科研项目管控难度很大，较一般工程管理而言在进度、成本、质量等方面具有更大的风险。
2.4安全保密管理
3核科研项目管理信息化建设
二、信息化在核科研项目管理中的应用
1总体框架核行业科研管理
框架应以项目中心为核心管理目标，结合PMP项目管理的精髓，围绕核科研项目特征突出关键需求点，为各类用户提供更为规范化、科学化、精细化的引导和控制，为核行业科研院所真正实现清晰化的项目管理提供强大支撑。表现层：直接面向科研用户，包括内部科研决策/管理/专业人员以及外部专家/第三方机构用户。通过表现层规范信息化应用入口，对内外用户提供服务。应用层：按照应用模块灵活配置，各应用模块独立进行分工协作，具有很强的扩展性。接收客户来自表现层的请求，在应用层这里进行处理。应用层具有分布式的结构设计。支撑层：也是逻辑事务层，各种业务应用逻辑都包含在支撑层模块中，采用组件技术进行开发，每个应用组件的运行、策略、事务处理在应用服务器上，相互独立，具有很好的可移植性。数据层：主要包括大型关系型数据库及其所存储管理的企业业务数据。这些数据来自各个业务管理系统，通过一定的逻辑模式和权限许可，有关用户调阅或者组合分析，形成业务管理或者管理决策信息。
2应用层功能划分
按照科研项目管理涉及人员的分类，将总体框架的应用层功能划分为3层，即：决策层、管理层、执行层。
2.1决策层应用
主要包括：报表查询、风险分析、综合性分析，由科研院所领导决策层使用。（1）报表查询：为领导层了解项目执行情况提供各类报表，使领导层从整体、宏观的角度了解项目情况，辅助决策；（2）风险分析：对项目风险进行智能化分析、模拟、预测，为如何规避/降低风险的决策提供支持；（3）综合性分析：通过数据转换、多维分析/联机分析处理（OLAP）和数据挖掘（DM）等技术，为领导层提供包含与项目、合同、财务等有关的深层次、综合性信息。