大众点评网成为火力交叉点，只是三大巨头都啃不下这块骨头
文_本刊记者袁茵编辑_杨婧摄影_肖南
2011年从红杉资本等机构获得1亿美元C轮融资时，大众点评的估值就达到10亿美元。按照惯例，它应该在随后一到两年内择机上市，但它没有，相反在2012年又进行了6000万美元D轮融资。
以大众点评的规模和发展态势，上市一点都不难，问题是张涛觉得现在上市太亏了。他把大互联网(PC+移动)解构成——人、信息、商品、服务——四个元素，每个连接点都有产生巨头的机会。百度连接人与信息，腾讯连接人与人，阿里连接人与商品，人与服务之间即是第四个巨头的席位。2003年起，大众点评就为此辛苦积累，终于等到了移动互联网大爆发，手机把“位置”和“服务”弥合起来。按张涛的逻辑，似乎没有哪家公司比大众点评更符合第四巨头的想象。
2013年是大众点评的“决战之年”。对猜测和传闻，张涛充耳不闻，他很明确：“互联网的确到了一个大融合的时代，但大众点评不可能被收购。”
张涛把可能被收购的公司分成三类。第一类公司具有平台属性，却更适宜在巨头的体系内发展，比如地图、邮件，这类产品很容易拥有大量的用户，却很难找到独立的商业模式。还有的像浏览器，虽然能赚钱，但通过导航服务赚到的钱远小于它对大公司的战略价值。“巨头愿意花钱养一个邮件类产品，因为对品牌、用户粘度都有帮助，但没听说过哪个单独的邮件公司成功。”第二类则是行业兼并，像视频行业，用收购扩大市场份额。第三类是公司本身遇到财务困难，为了生存卖身。
现在美团已被阿里巴巴招至麾下。理论上，大众点评也应该尽快寻找“靠山”，以免因对手获取资本后快速扩张而战败。张涛却说，“巨头对我们帮助有限，我们的确需要用户，但执行更重要，并购会让执行力下降，还有可能被大公司边缘化。”不仅如此，他还要让大众点评与巨头保持最为精准的“距离”，要是和某一家走得太近也等同于“站队”，会成为另外几家的敌人。
于是，收购大众点评在逻辑上就打了死结，张涛反问：“我们为什么要拿它的钱？我们又不缺钱，我们要的是资源。如果一家巨头愿意少量入股，给我们很多资源，我还可以考虑。但对方愿意吗？巨头要是只占很少的股份，它会给你资源吗？”
兵器一：脏活累活
移动互联网上，只做纯互联网产品的公司机会越来越小，新机会来自那些与传统产业结合点。张涛认为，生活服务最主要就是吃喝玩乐。其余诸如打车等细分市场，能形成不错的商业模式，但其中难有成长为巨头的商业机会。
对于吃喝玩乐，用户需求很简单，一是信息，二是优惠。其中，餐饮是生活服务核心，这正是大众点评起家的地方，无论内容、会员积累，还是品牌，后来者都很难超越。
优惠最有代表性的产品形态则是团购。现在团购已经进入冠亚军争夺战，大众点评2013年要为此与美团决战。这是一个赢者通吃的市场，只要还有两强并存，行业毛利率就会被拉低，无法形成稳定的盈利。
还有一个可见的未来是预订。预订能形成真正的线上线下闭环，但预订必须建立在大众点评的信息和优惠都取得绝对优势的基础之上，否则打造闭环很难。2012年大众点评开始尝试预订，张涛说，“目前用户和商户的反馈都不错，但要是单独做预订，很难解决先有鸡还是蛋的问题。”
若以年龄论，大众点评已是一家“老”公司。过去十年它一直辛苦地积累商户资料和用户点评，张涛称之为“脏活累活”。这种原始的增长模式曾限制它的速度，但过去的痛苦成了今天大众点评的核心壁垒。可以说，目前除了美团，大众点评在生活服务领域没有真正对手。
至于入股了高德的阿里巴巴，想侵占大众点评的领地也没那么简单。所有服务都是非标准化的，不像商品，再奇特也能分门别类，而用户吃一顿饭，体验取决于当天环境、营业员、厨师等诸多因素。管理商户不能像阿里巴巴那样使用系统和工具，必须建立“地面部队”，用“人”来管理。
“三巨头都想走这条路，也有想象空间，但这不是一条高速公路，而是一条崎岖的山路。”张涛认为，第一，做生活服务必须有部署在各个层次的地面团队，BAT没有管理线下团队的基因和能力；第二，他们没有意愿，生活服务需要专注地做，不是派个小团队就能完成的，赚钱又慢。“一家公司很难同时把两件重要的事情做好，何况他们还得巩固在原有领域的优势。”
兵器二：小船好调头
2011年大众点评获取1亿美元融资时，张涛告诉外界，大众点评是“Groupon＋Yelp＋Foursquare”。可惜世道变化快，大众点评还未上市，他的类比对象纷纷跌落神坛。
他倒也没为此焦虑。“它们没成为大公司就是因为缺了线下团队，现在它们都想做美国的大众点评。”
如果没有“转基因”，今天张涛未必有底气去争夺巨头的第四个席位。但转基因说起来简单，实则相当于大众点评二次创业，过程极其痛苦。
以前为了保持大众点评作为信息平台的公正性、独立性，内容团队和销售团队完全分开。张涛甚至刻意树立部门之间的“防火墙”——即便再重要的客户，也不能为了销售修改平台上的信息，这一度导致内容和销售团队有点相互敌视。现在作为交易平台，编辑和销售团队需要深度沟通，成就一个好的营销方案除了策划，更需编辑配合。他说：“保持信息质量依然很重要，但没必要再强化敌意，要拆掉防火墙。”
虽说编辑在逻辑上能接受，但一个人的行为、价值观都有惯性，整个公司加在一起，惯性就更大。张涛为此特意召开了几次会议，让部门之间多沟通。几个月之后，有个编辑负责人和销售负责人闲聊说：“以前我觉得你是敌人，现在才觉得你是同事。”
销售部门同样需要转基因。为了促进转化，张涛巧妙地为线下团队设置了双重身份。首先，对商户来说，销售要变成营销顾问，不仅售卖产品，还要帮助商户制定营销方案。其次，对公司来说，营销顾问是公司的采购。大众点评就像一家超市，不仅产品质量要好，货品种类还得丰富，营销顾问应该以此为目标帮助用户采购团购产品。当然，双重身份肯定会产生一系列复杂的问题。对一线人员来说这挺头疼，得自己去权衡尺度。
从实质上看，大众点评的“双重身份”和阿里巴巴拆分为25个事业部很相似。将决策权下沉到一线，公司能获得更快的反应速度，却增加了管理难度。同样，相比一线员工，大众点评转基因后管理团队更受煎熬。
每年张涛会将大众点评的公司目标分解到各个部门，再由高管各自逐层向下分解，但拆解不是简单的加减法。大众点评联合创始人李璟负责销售团队，有时商户需求不能解决是销售的问题，但会影响销售，于是李璟拆解出一个新岗位，设置沟通专员，每天从营销顾问处汇总信息，提交给其它部门并跟踪反馈。他经常对团队说，善于拥抱变化不等于喜欢变化，没有人喜欢变化，碰到变化时都觉得不舒服，“所有员工都要经历非舒适区，包括我在内”。
数字就能体现大众点评执行团队之“重”。目前3000多名员工中，2000多人在线下工作。地面部队负责直接与商家沟通，销售优惠券、关键词推广、团购以及组合营销方案。
对于这支能抵御BAT魔爪的核心部队，大众点评有一套独特的管理考核体系。
一名优秀的营销顾问必须是全能选手。他要给餐厅老板、理发店老板讲明白，优惠和团购在本质上有什么区别；同样是优惠，哪一个更符合自己的定位。如果面对一位火锅店老板，营销顾问还得知道此时是淡季还是旺季，这个季节什么产品成本上升，什么季节成本下降，提出商户、用户都喜欢的团购菜单。
这对营销顾问提出了很高的要求，不仅是互联网营销专家，还得是行业专家。李璟说：“我必须承认，不可能每个顾问都是双料专家，所以我们为顾问设置了星级。”像酒店那样，营销顾问从一星级到五星级，最厉害的就像超人一样，叫SuperStar。
知识库中大量知识点，都是由员工结合实践经验自己总结出来的。大众点评为知识库设立了奖励机制，每个季度帮助他人最多的员工会得到奖励。每个季度，大众点评还会对员工进行技能考核，考核结果直接与晋升挂钩。
相比互联网知识，行业知识更难获取。有些经验是传统商户在行业里摸爬滚打十几年才总结出来的。一位SuperStar营销顾问告诉李璟，美发行业最好不要做洗剪吹团购套餐，因为男孩子没动力买，女孩子吹头发的多，不用洗剪吹一起做。李璟听了瞠目结舌，“我们男人从来不会想到这个。”
从战略上看，无论大众点评、美团或是BAT，要做的事情都很相似。如今，像闭环、O2O，但凡对行业有些概念的人，说出来的话都差不多。“那个靠讲故事、造概念就能成功的年代已经过去了，现在一个商业模式成败的关键是管理和执行，而不是战略。”张涛说道。