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文|王东
大家好，我是王东，一个从业20年，跨界于经销商店总、汽车行业图书作者、汽车门店盈利体系教练的汽车人。
信心比黄金还要珍贵
前些年主机厂给汽车4S店设计了一个叫零服吸收率的KPI，如果这个指标是100%，那就意味着一个店在销售、精品、二手车等业务都没利润的情况下，只凭借售后的收益就可以支持整个店的运营成本。
今年中升集团的发布的财报也证明这一点，在经营越发艰难的时候，高段位的售后经营能力真的是太重要了。除了利润，更重要的是给门店带来持续经营的信心，而当下信心比黄金还要珍贵。
如何把售后业务板块做好呢？
首先是要把握未来售后业务的四个趋势，邀约才会到店占比会越来越高，预先线上支付占比会越来越高，售后精品收入占比会越来越高，服务用户收入占比会越来越高。因势利导，售后未来还是有很大的机会。
一、聚焦售后毛利
当时投资人的数据报表给到我，售后部分产值看着还可以，但毛利率不到40%。
调查内部绩效方案发现，售后端售后全员绩效导向都是产值。
服务经理为完成考核产值，蒙头去干大事故，但去掉中间费用和人工成本不少大事故修下来实际利润甚至为负。
这显然是不对的，售后业务要聚焦售后毛利收益。
还是先做数据诊断：
1.使用售后工单分析表，抓取门店3个月的售后工单，按照工单类型分类，分别去统计保养、小修、索赔、2千以下轻钣喷、2千以上事故车、2万以上大事故六大分类的台次占比、毛利占比以及工时占比。
2.系统导出全年工单、结合保险台账，与基盘客户数据表做数据比对，提取生成客户粘性数据统计表。
3.系统导出全年的零件出库记录，分车型做服务项目渗透率统计表（做3到4个主修车型即可），分母为该车型机滤出库，分子为对应重点零件（如火花塞、轮胎、电瓶、刹车片、波箱油、皮带、重点底盘件等）。
完成这三个步骤可以通过数据发现门店售后业务最薄弱的点在哪里，售后业务机会再哪里。
这些分析很多门店售后都在做，这里不同的地方在于数据底层是要做毛利比对，而不是做产值比对。
以案例门店为例我们通过数据比对发现以下提升毛利机会：
1）保养回厂正常、N12保持率优秀、客服很用心、但毛利低（事出有因）。
2）从工单比例看，小修占比低，机电毛利低，索赔占比低，毛利贡献更低。
3）在修在保率45%，三大类事故车工单分布不均衡，整体毛利低，尤其是大事故车。产值贡献占比与毛利贡献占比相差极为悬殊。
4）客户保留做的很好，老客户保持率远高于同品牌全国水平，做的很好，这一点为后期迅速提升打下良好基础。
二、毛利提升最快途径事故车
和门店售后团队沟通，大家一直认为提升事故车的毛利是提升售后毛利的最快途径。
这个很好理解，对于4S店来说得事故车产值占比高，得事故车者得天下，4S店售后产值完成最关键的就是事故招揽。
事故招揽这个岗位也是最容易做出成绩，往往这个岗位还很锻炼人的情商，所以不少门店的售后经理之前干的就是事故招揽岗位。
这家店的问题是当地事故车招揽竞争极为激烈、门店事故外拓与外部竞争对手PK严重，渠道费用居高不下，最后搞下来看着产值不错，但把费用抛去，实际赚不了几个钱。
实际案例中关于这个部分，做了以下整改：
3）依据全新的线索管理台账，以周为单位做PDCA。
三、回厂！回厂！还是回厂！
在对事故车做了改善后，售后团队接下来的重点就是传统机电业务，这家店保养回厂还是不错的，但也是付出代价的。
为提高保养回厂（主机厂售后重点考核指标）门店当年回店续保客户100%送客户基础保养，来门店做事故维修的客户100%送保养1次。客服在N9邀约中为完成回厂任务，保养价格低至199元来做回厂招揽（导致一些车型刚够配件成本）。
由于该合资品牌市场保有量高，外边很多专修店，配套配件泛滥。系统内老车虽维系的不错，但大多只是看中低价保养回来薅羊毛。
门店整个回厂完全围绕保养，无论是次数还是收益都不理想，针对该情况具体改善策略如下：
1，以更换机油的回厂周期设计改变为以客户驾乘体验需求的回厂周期
不同季节，客户都有对应的驾乘体验需求，比如夏天的空调制冷。不同年龄的车，不同里程的客户同样也有不同的驾乘体验需求，比如大公里数车辆的底盘声音处理。这些全新的回厂设计，让回厂招揽变得更有内容。
2，以提升单台利润的策略转变为提升回厂次数确保年度总利润的策略
比如：把发动机保养与变速箱保养拆两次进行，工单数据统计中发现该店重点车辆大保养数据异常，探讨原因发现大保养首次报价维修金额过高客户体验并不好，所以对定期保养中的大保养做了分散设计，避免一次维修的过大金额。
3，以车的需求设计回厂方案改变为以人的需求设计回厂方案
使用里程的下降、基础建设的更新迭代，车辆技术的进步，车的需求是下降的，人的需求才是未来售后的机会，具体措施为将售后的汽车精品改装项目做包装设计，结合节日，通过保客链接系统邀约客户回厂。
实际落地中，我们设计了12个专项的回厂方案，以月为单位，推动落地，结果很快回厂率起来，项目渗透也做了起来。这个部分的毛利当年就获得了32%的同比提升。
四、续保是第一用户指标
通过经营数据可以看出这家店在定保回厂上下了功夫，在修规模是有的，但续保渗透率做的很一般。
从我这些年在一线拿到的门店数据看，豪华品牌售后在修在保率普遍要更好一些，比如我去某百强经销商培训的时，发现他们集团宝马店的这个数据很好，其中一家达到82%（这是我本人实际见到最高的了）。
合资品牌售后在修在保率则相比要低一些，但优秀的门店还是可以做到65%。那这家门店的续保是重点提升部分。
同时这也是该门店售后事故毛利低的原因，非本店续保车辆，无法获得自店线索，需要支付高额的渠道费用，同样修一台车成本就要高出15%左右。
再内部管理上门店存在，保险台账管理不良，没有分类管理目标客户，没有分类设计续保政策的问题。
改善措施如下：
1）使用壁虎软件实现保险台账和续保资源分配的有效管理。
2）制定不同类型（新转续、续转续、潜转续、间转续）不同续保方案、不同车龄不同续保方案。
3）培训赋能，绩效改革，激发续保专员工作热情。
通过一系列的落地措施，门店训练出一支续保铁军，在2024年新车销量下滑，新保保费规模缩减的情况下，续保团队不但完成本品68%的在修在保目标，同时还积极开拓它品车辆，将保费规模做了起来。
如不是续保迅速补上保费规模缺口，今年势必会出现赔付倒挂的问题，一但保险公司理赔打折，事故车毛利就更低了。
五、人效！人效！还是人效！
胖东来超市今年特别的火，从经营角度看，最值得我们管理者深度思考的是胖东来的经营效率，其中关键是人效指标。
4S店售后服务内容多，产品种类多，服务的是车主的全生命周期，这一点和服务用户日常购物的超市很像，4S店售后也唯有像胖东来超市一样，把用户体验感打造好，才有毛利倍增的机会。
衡量同一品牌4S店售后经营水平，人均毛利是关键指标，人效是门店盈利的根本。在门店人效提升上做以下改善：
1）明确服务顾问与维修技师的角色定位，服务顾问以用户指标为绩效考核方向（回厂、续保、延保、用户粘性产品），维修技师以毛利指标为绩效考核方向（追加产值、重点零件渗透目标）
2）优化服务顾问与维修技师的设施设备，武装一线岗位，降低取得结果的工作难度。
3）设计售后项目营销场景，用营销取代推销，提升重点利润单品的渗透率。
4）拍摄售后服务自媒体短视频，作为宣传、招揽、转化成交的有效工具。
这个部分内容非常多，这些年我也积累了丰富的案例，感兴趣的投资人可以找我交流，看我们能不能做出一个汽车行业的“胖东来”。
六、拥抱本地生活向外求生存
这个案例来自一家我辅导的国产品牌经销商，这几年该品牌总体销量一直下滑，依靠自己销售的车辆门店售后利润是很难继续增长的，我们必须服务外品牌的用户，对此和门店售后团队取得共识。
新媒体在汽车4S店销售端已经在主机厂的主导下全面开花，但在当时售后端并没有门店在做。
我之前也有尝试过在美团上推门店的售后服务、还和淘宝合作做过天猫服务店，但都效果一般。
对于基盘客户不足的门店，拥抱本地生活大有可为。
该经销商已经开始做起售后连锁服务品牌，目前的门店都成为所在城市的当地汽修排行榜第一名。年底前预计就会开到10家店以上。