关键词：多平台战略；需求端协同效应；资源互补性；超加协同效应
基金项目：国家社会科学基金重大项目“贸易壁垒下突破性创新政策体系建构研究”（20&ZD108）；中国社会科学院登峰战略优势学科建设项目（企业管理）。
一、引言
二、分析视角与研究缺口
有鉴于此，本研究将更多地从资源互补性（跨业务交易资源互补性、跨业务创新资源互补性和联合资源互补性）的视角出发，捕捉多平台情境下的需求端协同效应及相应的超加协同效应，探究多平台企业构建竞争优势的需求端逻辑。资源互补性既可以解释供给端的多业务协同，又可以解释需求端价值创造的协同（Teece，2018[47]；Jacobides等，2018[48]），因而能够有效链接多元化和平台两个主题，是对以跨业务资源相似性为起点多平台供给端逻辑的有力补充。
三、研究设计与方法
1.方法选择
2.案例选择与描述
图1阿里巴巴体系构建历程
3.数据收集
表1案例数据构成
4.数据分析
本研究的数据分析大致分三个阶段进行：第一阶段，在先前多元化研究的基础上，探寻既有理论能够解释的以及无法解释的现象；第二阶段，依靠公开资料搭建多平台协同逻辑模型；第三阶段，进行一系列访谈以便修改和完善上一阶段形成的理论模型。虽然上述三个阶段大致描述了本文的研究过程，但是，多平台协同逻辑模型的构建过程事实上要更为复杂，研究者需要同时进行数据收集和分析过程与文献探索过程，不断推进理论迭代，使多平台协同逻辑模型得以涌现和完善，并达到理论饱和（Miles和Huberman，1994[58]；陈向明，2000[57]）。
图2数据结构
四、案例发现
本研究发现，平台企业实现多平台协同效应的方式有三种：“交易协同”“创新协同”和“联合互促”。具体来说，平台企业通过“交易协同”的方式捕捉交易资源维度下的平台需求端协同效应，通过“创新协同”的方式捕捉创新资源维度下的平台需求端协同效应，通过“联合互促”的方式捕捉交易资源维度和创新资源维度下的超加协同效应。
1.交易协同
从交易资源的维度出发，平台企业通过“跨边联通”“同边触发”和“生态支持”三种方式，利用跨业务互补的交易资源激发多平台需求端协同效应。典型证据援引如表2所示。
表2“交易协同”证据援引
（1）跨边联通。“跨边联通”指平台企业利用互补平台的既有用户，促进焦点平台双边[事实上，大多数的数字平台都是多边平台。但是，考虑到双边平台是构成多边平台的基本单元，本研究将平台视作双边平台以简化分析过程，除非特别说明。]用户之间交互活动的方式。在阿里巴巴的案例中具体表现在两个方面：
第一，在“多需求点布局”上，阿里巴巴将多个互补平台的供方用户整合进焦点平台，满足需方用户的多样化需求。例如，淘宝平台吸纳了天猫商家和品牌商、天猫国际海外品牌商和卖场、飞猪酒店和旅行社等阿里巴巴旗下多个平台的商品提供者，为消费者提供囊括了品牌商品、进口商品以及其他长尾商品的搜索结果。“淘宝的搜索结果不仅展示淘宝商家的商品，而且展示天猫商家和品牌的商品……通过淘宝，消费者还可以接触到专注于提供价格具有吸引力的产品的平台，例如致力于提供性价比高的品牌产品的平台聚划算”（R）。依托于类型多样的供方用户，淘宝能够满足消费者日益广泛和多样的需求，吸引不同类型的消费者加入淘宝平台的生态网络。
（2）同边触发。“同边触发”指平台企业利用互补平台既有用户，促进焦点平台同边用户之间交互活动的方式。在阿里巴巴的案例中具体表现在两个方面：
第一，在“深挖潜在用户”上，阿里巴巴在互补平台既有用户中定向挖掘潜在的焦点平台用户，以充分的将互补平台用户转化为焦点平台用户。饿了么是阿里巴巴旗下本地生活服务及即时配送平台，阿里巴巴将其轻量化地部署在多个互补平台上，“消费者可以通过饿了么、支付宝、淘宝和口碑App实现在线下单”（R）。以该平台对支付宝需方用户的挖掘为例，阿里巴巴在支付宝平台嵌入饿了么小程序，通过优惠活动以及在公开演讲中数次提及由支付宝平台进入饿了么这一途径，使得饿了么转化了一大批支付宝用户。仅2019年3月到2020年3月期间，饿了么平台有接近一半的新增消费者是由支付宝需方用户转化而来。
第二，在“聚拢用户联系”上，阿里巴巴将互补平台与焦点平台上具有相近特征的用户聚集起来，以使其联系更加紧密。钉钉是阿里巴巴面向企业级用户推出的沟通和协作平台，阿里巴巴将各个平台上有过采购成交记录的供应链企业聚合起来，推出“采销钉工作台”帮助企业快速地找到其所需的供应商。这增强了位于同一产业链/网上钉钉用户彼此之间的联系和交互，正如阿里巴巴的一位内部受访者举例说，“做充电桩的客户，他如果找不到合金贴片供应链的话，他可以通过钉钉快速的扩张他的采购和销售”（I）。
（3）生态支持。“生态支持”指平台企业撬动互补平台专有的交易资源，使得位于焦点平台用户网络之外但位于互补平台网络之内的用户间接地为焦点平台提供价值的方式。在阿里巴巴的案例中具体表现在两个方面：
2.创新协同
从创新资源的维度出发，平台企业通过“多点拓展”“架构对接”和“技术赋能”三种方式，利用跨业务互补的创新资源激发多平台需求端协同效应，典型证据援引如表3所示。
表3“创新协同”证据援引
（1）多点拓展。“多点拓展”指平台企业将互补平台功能性模块整合进焦点平台，以适配复杂应用场景的方式。在阿里巴巴的案例中具体表现在两个方面：
第一，在“耦合多样模块”上，阿里巴巴将其他互补平台支持的一系列具有不同功能的技术模块整合进焦点平台技术系统，以满足用户对平台功能的异质性需求。以天猫平台为例，通过将支付宝、菜鸟、阿里云、优酷等阿里巴巴旗下平台业务支持的支付、物流、AI、视频等不同技术模块整合进平台技术系统，为其消费者提供多样化的功能服务。例如，支付宝担保交易服务应用于“极速退款”功能以“确保有效的退款流程”（R）；阿里云的AI技术应用于阿里旺旺“使用语音识别和图像视频技术提供智能客服”（R）；优酷视频技术应用于商品描述帮助消费者“快速了解到这个商品的核心卖点”（I）。正如阿里巴巴在其年报中所报告的，“我们专注于为消费者创造个性化、沉浸式及互动的体验，将新技术应用于不同垂直行业、提升我们APP的界面及功能”（R）。
（2）架构对接。“架构对接”指对平台系统运行逻辑进行调整和重构，以使由互补平台支持的模块能够按照焦点平台系统的运行逻辑进行整合和运行。在阿里巴巴的案例中具体表现在两个方面：
第一，在“打通架构逻辑”上，阿里巴巴对焦点平台和互补平台的架构逻辑进行重塑、改造或优化，以使焦点平台有效地接入互补平台支持的功能模块。典型事件是阿里巴巴在2015—2019年进行的平台体系架构的大规模升级和统一。2015年以前，阿里巴巴电商平台和阿里云在架构逻辑上存在较大的差异，然而，如果电商平台要充分借力阿里云的技术和资源，就要使得其能够按照阿里云的架构逻辑调用资源并顺利运行。于是阿里巴巴“通过全面的re-platform[平台重构]，打通了集团和阿里云的技术栈”(B)，电商平台能够实现对阿里云资源的弹性调用和有效整合，提高了消费者的流畅体验感。
第二，在“规范信息流”上，阿里巴巴设置了一系列互补的数据规则，以使互补平台数据与焦点平台数据进行有效匹配和交互。阿里巴巴建设了“OneData+OneEntity+OneService”数据管理体系，以打通多个平台业务数据、实现平台业务互联互通。“OneData”要求两个平台表示同一个含义的数据由唯一的指标表示，“OneEntity”要求一个实体用户或商品以唯一的指标组合进行表征，“OneService”要求一个API指向唯一对应的指标。正如阿里巴巴技术团队所言：“同一个后台有时要支撑不同移动应用的接入[例如，淘宝、飞猪、盒马等]……这些应用往往由不同部门负责……”（B），如果没有一套统一的数据规范，可能会导致业务之间技术响应迟缓的问题。
（3）技术赋能。“技术赋能”指平台企业撬动互补平台专有的创新资源，使得无法整合进焦点平台技术系统的互补平台专有的功能组件间接地为焦点平台提供价值的方式。在阿里巴巴的案例中具体表现在两个方面：
第一，在“汲取底层能力”上，阿里巴巴专注于互补平台的专有组件，通过推动互补平台的核心组件性能提升间接地推动焦点平台的性能提升。例如，阿里云提供了一系列云计算技术模块以便阿里巴巴旗下平台业务调取使用，这些技术模块的功能依赖于“飞天”云计算操作系统核心组件所提供的能力。正如一位内部受访者所说，“阿里云是整个钉钉的底座，有很多东西一定要基于一个强劲的云才有可能成为一个数字化平台。……比如说钉钉的这种AI的调用，如果没有一个很好的云和这个算力保障、GPU集群保障的话，那么像视频会议实时虚化、实时翻译这样的能力，可能都只是少数高付费客户才能享用的，而不是广大的中小企业能享用的”（I）。
第二，在“链接全栈资源”上，阿里巴巴将多个互补平台的创新资源统一起来，为焦点平台用户提供链接阿里巴巴全栈资源的统一入口。阿里云设置创业中心，将阿里巴巴多个平台的技术和能力统一提供给科技型中小企业使用，加速这类阿里云用户的成长和价值共创。一位内部受访者如是说，创业中心“为科技企业去链接阿里巴巴全栈的一个生态资源。我们在做这个资源整合的时候，其实主要还是依托我们阿里巴巴内外的生态的一个力量。……我们要把阿里云的，包括阿里巴巴的，所有的商业机会、技术等……所有的这些能够服务到当地的企业”（I）。
3.联合互促
综合交易资源和创新资源两个维度，平台企业通过“流量闭合”和“技术锤炼”两种方式，联合利用交易资源与创新资源以捕捉其中任一维度都无法完全捕捉的超加协同效应，典型证据援引如表4所示。
表4“联合互促”证据援引
（1）流量闭合。“流量闭合”指平台企业基于融通的多平台技术体系，打造一个多平台生态体系用户流量闭环的方式。在阿里巴巴的案例中具体表现在以下三个方面：
第二，在“流畅转换渠道”上，阿里巴巴设置了连接互补平台技术系统与焦点平台技术系统的转换器，以疏通平台之间的信息交互路径。例如，基于阿里巴巴旗下各平台的兼容架构和标准化模块，1688.com为淘宝平台商家提供“一键传淘宝”商品代发服务。“‘传淘宝’神器只需一键就可以把1688产品快捷铺到淘宝仓库，极其方便”（B），使得淘宝店主从1688.com购货的铺货效率高于从其他渠道购货的效率，通过提高淘宝店铺的运营效率，促使淘宝店家通过1688.com获取货源，而非多归属于其他交易平台。
第三，在“打造平台集合”上，阿里巴巴基于协同的多平台技术体系搭建了平台的平台，以将全域用户汇聚在一起，促进全域用户交互。例如，2018年天猫平台双十一活动期间，阿里巴巴将天猫、淘宝、天猫、优酷、UC、高德地图等多个平台集成在“双十一合伙人”这一跨平台的消费者互动平台。这一临时搭建的平台技术系统将多个平台的双边用户汇聚于此，通过为跨平台消费者提供趣味性活动体验，促进了焦点平台消费者与全域商家的连接与互动，以便从多样化的供方用户处全方位满足自身的需求。同时也赋予了焦点平台商家触达全域消费者的机会，以便从其他互补平台的用户基础中识别、吸引并留存潜在客户。正如阿里巴巴年报中所言，他们“将各方参与者联系在一起，助力他们随时随地发现彼此、交流、交易及管理业务”（R）。
（2）技术锤炼。“技术锤炼”指平台企业基于联动的多平台生态系统，构建一套互相兼容的柔性多平台技术体系的方式。在阿里巴巴的案例中具体表现在以下三个方面：
第一，在“用户牵引创新”上，阿里巴巴将焦点平台新开发技术组件广泛用于多个互补平台，积累用户使用这一平台组件的数据洞察和意见反馈，以推动技术组件优化和升级。例如，阿里巴巴将由阿里云平台支持的AI技术模块广泛应用于多个平台系统，通过海量消费者和商家的使用，不断地训练和优化这一技术，以提升消费者体验和企业客户的运营效率。正如阿里云技术团队在其著作中所言，“阿里巴巴不断让商业为云这样的新技术提供锤炼的资源，否则很难想象在开源远不够成熟的2009年，自研技术如何才能不断突破和创新”（B）。
第二，在“精简多样标准”上，阿里巴巴根据用户活动逻辑，梳理和简化了信息的收集和处理规则，以高效归拢平台间信息流。随着生态用户在多平台活动范围和频率的增加以及活动场景的多样化程度提高，不同平台收集的数据可能会因微小的算法差异而生成事实上完全不同的指标。例如，淘宝、天猫、优酷等不同平台对GMV这一指标有标准化的定义，即网站成交金额，然而如果不同的平台使用“最近1天下单金额”“最近1天支付金额”“最近7天支付金额”“最近30天支付宝确认收货金额”等不同的计算方法，GMV将代表事实上不同的指标，无法进行归拢、比较和分析。阿里巴巴对不同平台的信息收集和处理规则进行了梳理和简化，以便商家能够获得相对一致的数据分析结果并进行店铺管理。
第三，在“吸收用户创新”上，阿里巴巴向外部互补创新提供者开放旗下多个平台业务创新资源，满足用户对平台创新性和整合性的功能诉求。以淘宝为例，阿里巴巴整合了淘宝、天猫、支付宝、菜鸟等多个平台的创新资源，通过淘宝开放平台为ISV、软件服务商、品牌商家等外部互补创新提供者开放了一系列标准化APIs、SDKs。外部互补者为淘宝商家提供多样化的技术组件（例如店铺装饰、物流管理、交易服务等），这些组件补充了淘宝平台核心交易和互补平台业务的主要流程，能够使淘宝商家有效链接互补平台，实现一站式的服务调用。
五、讨论与分析
1.交易资源维度下的需求端协同机理
从交易资源维度来说，以跨业务交易资源互补性为起点的多平台需求端协同效应依赖于网络效应和价值溢出，提高焦点平台的用户价值。
一方面，多平台企业利用互补的交易资源直接地提高焦点平台生态用户的数量、多样性以及促进用户交互，强化焦点平台自身的网络效应（Cusumano等，2019[61]；Evans，2009[10]），进而提高平台价值。具体来说：第一，多平台企业通过“跨边联通”提高焦点平台用户多样性和促进双边用户交互，强化其跨边网络效应。例如，阿里巴巴将多个互补平台业务的供方用户整合进淘宝平台，对需方用户起到吸引作用；同时点淘平台主播的加入则提高了淘宝供需双边用户沟通的效率和频率，降低了用户信息搜索成本。第二，多平台企业通过“同边触发”提高焦点平台用户基数和促进同边交互，强化其同边网络效应。例如，阿里巴巴将饿了么平台潜在需方用户的拓展方向锚定为支付宝用户，提高该边用户规模的增加速度；阿里巴巴还聚拢了旗下多个平台业务位于同一产业链/网企业用户，提高钉钉平台特定需方用户的连接强度，促进该平台的广泛采用。
另一方面，多平台企业还能够吸收互补平台专有交易资源的价值溢出，间接地提高焦点平台附加价值（Lavie，2006）[35]。尽管单平台的研究认为游离于特定平台生态之外的用户不能为该平台业务提供价值（Sun和Tse，2009）[39]，但是多平台企业通过“生态支持”能够传递平台内部网络效应的联动影响，例如淘宝平台的畅旺销情将通过淘宝指数影响1688.com平台用户的交互交易活动；还能够激发用户一站式效应（Aversa等，2021）[40]，例如支付宝帮助其供方用户一站式地连接阿里巴巴旗下多个互补平台的需方用户，降低用户交易和搜索成本。
2.创新资源维度下的需求端协同机理
从创新资源维度来说，以跨业务创新资源互补性为起点的多平台需求端协同效应依赖于系统迭代和价值溢出，提高焦点平台的用户价值。
一方面，多平台企业利用互补的创新资源直接地促进焦点平台技术系统的整体功能性以及平台间互操作性，推进焦点平台自身的系统迭代（Baldwin和Woodard，2009[62]；Tiwana，2014[63]），进而提高平台价值。具体来说：第一，多平台企业通过“多点拓展”促进焦点平台技术系统功能多样化和组件专业化程度提升，推进平台功能迭代。例如，阿里巴巴将一系列互补的技术模块重组进天猫平台为用户提供多样化的平台功能，同时赋予研发团队相应的自主权，提高特定技术模块的专业性和创新性，进一步提高天猫平台的整体功能性。第二，多平台企业通过“架构对接”协调焦点平台与互补平台的互操作性，推进平台接口迭代。例如，阿里巴巴使电商平台与阿里云平台能够按照相对统一的更高层次的逻辑运行（Tiwana，2014）[63]，提高技术模块跨平台耦合性；同时，阿里巴巴提高信息传递规则的标准化程度，使得平台之间能够进行有效的信息传递、对接和储存活动，促进跨平台信息交互效率。
另一方面，多平台企业还能够吸收互补平台专有创新资源的价值溢出，间接地提高焦点平台附加价值。单平台研究普遍认为脱离平台技术系统的组件不能为该平台业务提供价值（Baldwin和Woodard，2009）[62]，但是多平台企业内部通过“技术赋能”能够获取部分互补平台包括专用组件在内的整个平台系统联合产生的价值，例如，阿里云平台的任何技术性突破都将通过被淘宝、支付宝、钉钉等其他平台调用的技术模块而推动这些平台的性能提升；还能够激发用户一站式效应，例如，阿里云平台的科技型中小企业能够同时接入阿里巴巴其他互补平台的技术支持，提高了阿里云对这些用户的附加价值。
3.交易资源维度与创新资源维度下的超加协同机理
基于交易资源与创新资源的联合资源互补性，多平台企业能够捕捉单一维度跨业务互补性无法完全捕捉的超加协同效应（Tanriverdi和Lee，2008）[46]，交易资源维度和创新资源维度的多平台协同效应及其创造企业价值的逻辑是互相促进而非互相独立的。
一方面，多平台企业通过“流量闭合”进一步强化焦点平台网络效应以及促进溢出价值的吸收，提高交易资源维度下平台需求端协同效应在平台企业价值创造过程中的贡献。例如，基于协同的多平台技术体系，阿里巴巴进行全域数据分析以提高用户供需匹配精准度，促进平台双边交互效率；设计平台转换渠道以降低用户学习成本，提高潜在用户转换率，进一步强化网络效应。阿里巴巴还构建平台的平台，以汇聚多个平台的供方和需方用户，高效激发一站式效用，进一步提高平台附加价值。
另一方面，多平台企业通过“技术锤炼”推动焦点平台系统迭代以及促进溢出价值的吸收，提高创新资源维度下平台需求端协同效应的贡献。例如，基于协同的多平台生态体系，阿里巴巴收集和分析用户反馈，整合用户需求知识以锚定焦点平台技术组件进一步优化和创新的方向；化简交互标准以避免因交互标准混乱无序而导致的多平台架构耦合或信息传递的低效，提高平台系统间信息交互效率，进一步推进平台技术体系的迭代。阿里巴巴还向生态用户开放平台创新资源，帮助用户链接全栈资源以获得多平台兼容的互补创新，进一步提高平台附加价值。
六、结论与展望
1.研究结论
2.理论贡献与实践启示
本研究为在位平台企业进行有效的业务扩张提供了实践启示，平台企业需警惕扩张陷阱，构建互联互通的多平台体系。过度多元化导致行业巨头惨遭重创的案例已不胜枚举，平台企业管理者应该审慎地考虑新平台市场与既有业务之间是否存在互补性，并且管理者需要意识到构建一个用户联动、技术融通的多平台体系的重要性。这是因为，即便平台业务之间存在某种潜在互补性，资源割裂和隔绝的平台业务之间也难以实现有效协同。
3.研究不足与展望
未来研究可以在以下方面做进一步探索：一方面，本研究仅仅分析了多平台协同对平台竞争力的正向影响，然而识别企业多平台发展的均衡边界需要同时考虑多平台经济和不经济两种效应，通过吸收多平台发展带来的管理复杂度提升、生态系统功能过度多样性对用户感知的负面影响等多平台不经济因素，构建更具一般性的理论框架，是未来拓展多平台问题研究的重要方向。另一方面，多平台协同形成的平台扩张可能使得平台企业更容易通过数据垄断、捆绑和排他性竞争等策略限制竞争，从而出现平台垄断、损害社会福利的问题，就外部制度环境对多平台约束问题开展进一步研究，亦有助于拓展多平台战略研究内容。
参考文献
[1]Rietveld,J.,andM.A.Schilling.PlatformCompetition:ASystematicandInterdisciplinaryReviewoftheLiterature[J].JournalofManagement,2020,47,(6):1528-1563.
[2]Rochet,J.C.,andJ.Tirole.PlatformCompetitioninTwo-sidedMarkets[J].JournaloftheEuropeanEconomicAssociation,2003,1,(4):990-1029.
[3]Boudreau,K.J.OpenPlatformStrategiesandInnovation:GrantingAccessvs.DevolvingControl[J].ManagementScience,2010,56,(10):1849-1872.
[4]Eisenmann,T.,G.Parker,andM.VanAlstyne.PlatformEnvelopment[J].StrategicManagementJournal,2011,32,(12):1270-1285.
[5]Cennamo,C.CompetinginDigitalMarkets:APlatform-basedPerspective[J].AcademyofManagementPerspectives,2021,35,(2):265-291.
[6]宁萍,杨蕙馨.平台企业进入互补市场的动机与策略选择——基于淘宝天猫平台的多案例分析[J].北京:经济管理,2021,(2):106-122.
[7]Rietveld,J.,M.A.Schilling,andC.Bellavitis.PlatformStrategy:ManagingEcosystemValueThroughSelectivePromotionofComplements[J].OrganizationScience,2019,30,(6):1232-1251.
[8]Altman,E.J.,andM.L.Tushman.Platforms,Open/UserInnovation,andEcosystems:AStrategicLeadershipPerspective[J].AdvancesinStrategicManagement,2017,37:177-207.
[9]王节祥,杨洋,邱毅,龚奕潼.身份差异化:垂直互联网平台企业成长战略研究[J].北京:中国工业经济,2021,(9):174-192.
[10]Evans,D.S.HowCatalystsIgnite:TheEconomicsofPlatform-basedStart-ups[M].Cheltenham:EdwardElgarPublishingLimited,2009.
[11]Khanagha,S.,S.Ansari,S.Paroutis,etal.MutualismandtheDynamicsofNewPlatformCreation:AStudyofCiscoandFogComputing[J].StrategicManagementJournal,2022,43,(3):476-506.
[12]Jia,X.,M.A.Cusumano,andJ.Chen.AnAnalysisofMulti-sidedPlatformResearchoverthePastThreeDecades:FrameworkandDiscussion[R].BUConferenceonPlatformResearchWorkingPaper,2019.
[13]贺俊.创新平台的竞争策略:前沿进展与拓展方向[J].北京:经济管理,2020,(8):190-208.
[14]Suarez,F.F.,andJ.Kirtley.DethroninganEstablishedPlatform[J].MITSloanManagementReview,2012,53,(4):35-41.
[15]Parker,G.G.,M.W.VanAlstyne,andS.P.Choudary.PlatformRevolution:HowNetworkedMarketsAreTransformingtheEconomyandHowtoMakeThemWorkforYou[M].NewYork:W.W.Norton&Company,2016.
[16]Adner,R.EcosystemasStructure:AnActionableConstructforStrategy[J].JournalofManagement,2017,43,(1):39-58.
[17]Peteraf,M.A.,andJ.B.Barney.UnravelingtheResource-basedTangle[J].ManagerialandDecisionEconomics,2003,24,(4):309-323.
[18]Priem,R.L.AConsumerPerspectiveonValueCreation[J].AcademyofManagementReview,2007,32,(1):219-235.
[19]Ye,G.,R.L.Priem,andA.A.Alshwer.AchievingDemand-SideSynergyfromStrategicDiversification:HowCombiningMundaneAssetsCanLeverageConsumerUtilities[J].OrganizationScience,2012,23,(1):207-224.
[20]Wan,W.P.,J.B.Barney,D.J.Ketchen,etal.Resource-BasedTheoryandCorporateDiversification:AccomplishmentsandOpportunities[J].JournalofManagement,2011,37,(5):1335-1368.
[21]Chandler,A.D.ScaleandScope:TheDynamicsofIndustrialCapitalism[M].Cambridge:BelknapPress,1990.
[22]Panzar,J.C.,andR.D.Willig.EconomiesofScope[J].TheAmericanEconomicReview,1981,71,(2):268-272.
[23]Teece,D.J.Diversification,Relatedness,andtheNewLogicofCo-Creation[A].JamesD.Wright.InternationalEncyclopediaoftheSocial&BehavioralSciences(2ndEdition)[C].Amsterdam:Elsevier,2015:585-588.
[24]Palich,L.E.,L.B.Cardinal,andC.C.Miller.CurvilinearityintheDiversification–PerformanceLinkage:AnExaminationofOverThreeDecadesofResearch[J].StrategicManagementJournal,2000,21,(2):155-174.
[25]Weiss,M.RelatedDiversification:ACriticalReflectionofRelatednessandtheDiversification-PerformanceLinkage[J].AdvancesinMergersandAcquisitions,2016,5:161-180.
[26]Adner,R.,P.Puranam,andF.Zhu.WhatIsDifferentAboutDigitalStrategyFromQuantitativetoQualitativeChange[J].StrategyScience,2019,4,(4):253-261.
[27]Farjoun,M.TheIndependentandJointEffectsoftheSkillandPhysicalBasesofRelatednessinDiversification[J].StrategicManagementJournal,1998,19:611-630.
[28]Tanriverdi,H.InformationTechnologyRelatedness,KnowledgeManagementCapability,andPerformanceofMultibusinessFirms[J].MISQuarterly,2005,29,(2):311-334.
[29]Tanriverdi,H.,andN.Venkatraman.KnowledgeRelatednessandthePerformanceofMultibusinessFirms[J].StrategicManagementJournal,2005,26,(2):97-119.
[30]Teece,D.J.EconomiesofScopeandtheScopeoftheEnterprise[J].JournalofEconomicBehavior&Organization,1980,1,(3):223–247.
[31]Penrose,E.T.TheTheoryoftheGrowthoftheFirm[M].Oxford:OxfordUniversityPress,1959.
[32]Wernerfelt,B.AResource‐BasedViewoftheFirm[J].StrategicManagementJournal,1984,5:171-180.
[33]Tanriverdi,H.PerformanceEffectsofInformationTechnologySynergiesinMultibusinessFirms[J].MISQuarterly,2006,30,(1):57-77.
[34]Wang,L.,andE.J.Zajac.AllianceorAcquisitionAdyadicPerspectiveonInterfirmResourceCombinations[J].StrategicManagementJournal,2007,28,(13):1291-1317.
[35]Lavie,D.TheCompetitiveAdvantageofInterconnectedFirms:AnExtensionoftheResource-basedView[J].AcademyofManagementReview,2006,31,(3):638-658.
[36]Yu,Y.,N.Umashankar,andV.R.Rao.ChoosingtheRightTarget:RelativePreferencesforResourceSimilarityandComplementarityinAcquisitionChoice[J].StrategicManagementJournal,2016,37,(8):1808-1825.
[37]Gawer,A.BridgingDifferingPerspectivesonTechnologicalPlatforms:TowardanIntegrativeFramework[J].ResearchPolicy,2014,43,(7):1239-1249.
[38]王节祥,蔡宁,盛亚.龙头企业跨界创业、双平台架构与产业集群生态升级——基于江苏宜兴“环境医院”模式的案例研究[J].北京:中国工业经济,2018,(2):157-175.
[39]Sun,M.,andE.Tse.TheResource-basedViewofCompetitiveAdvantageinTwo-sidedMarkets[J].JournalofManagementStudies,2009,46,(1):45-64.
[40]Aversa,P.,S.Haefliger,F.Hueller,etal.CustomerComplementarityintheDigitalSpace:ExploringAmazon’sBusinessModelDiversification[J].LongRangePlanning,2021,54,(5):1-22.
[41]Eisenmann,T.R.,G.Parker,andM.VanAlstyne.OpeningPlatforms:How,WhenandWhy[A].AnnabelleGawer.Platforms,MarketsandInnovation[C].Cheltenham:EdwardElgarPublishing,2009:131-162.
[42]Tiwana,A.,B.Konsynski,andA.A.Bush.ResearchCommentary—PlatformEvolution:CoevolutionofPlatformArchitecture,Governance,andEnvironmentalDynamics[J].InformationSystemsResearch,2010,21,(4):675-687.
[43]Ghazawneh,A.,andO.Henfridsson.BalancingPlatformControlandExternalContributioninThird-partyDevelopment:TheBoundaryResourcesModel[J].InformationSystemsJournal,2013,23,(2):173-192.
[44]Eaton,B.,S.Elaluf-Calderwood,C.Srensen,etal.DistributedTuningofBoundaryResources:theCaseofApple'siOSServiceSystem[J].MISQuarterly,2015,39,(1):217-243.
[45]Karhu,K.,R.Gustafsson,andK.Lyytinen.ExploitingandDefendingOpenDigitalPlatformswithBoundaryResources:Android’sFivePlatformForks[J].InformationSystemsResearch,2018,29,(2):479-497.
[46]Tanriverdi,H.,andC.H.Lee.Within-industryDiversificationandFirmPerformanceinthePresenceofNetworkExternalities:EvidencefromtheSoftwareIndustry[J].AcademyofManagementJournal,2008,51,(2):381-397.
[47]Teece,D.J.ProfitingfromInnovationintheDigitalEconomy:EnablingTechnologies,Standards,andLicensingModelsintheWirelessWorld[J].ResearchPolicy,2018,47,(8):1367-1387.
[48]Jacobides,M.G.,C.Cennamo,andA.Gawer.TowardsaTheoryofEcosystems[J].StrategicManagementJournal,2018,39,(8):2255-2276.
[49]Eisenhardt,K.M.BuildingTheoriesfromCaseStudyResearch[J].AcademyofManagementReview,1989,14,(4):532-550.
[50]Eisenhardt,K.M.,andM.E.Graebner.TheoryBuildingfromCases:OpportunitiesandChallenges[J].AcademyofManagementJournal,2007,50,(1):25-32.
[51]Yin,R.K.CaseStudyResearchandApplication:DesignandMethods[M].LosAngeles:SagePublications,1984.
[52]Piekkari,R.,andC.Welch.TheCaseStudyinManagementResearch:BeyondthePositivistLegacyofEisenhardtandYin[M].LosAngeles:SagePublications,2018.
[53]Bamberger,P.A.AMD—ClarifyingWhatWeAreaboutandWhereWeAreGoing[J].AcademyofManagementDiscoveries,2018,4,(1):1-10.
[54]Eisenhardt,K.M.TheorizingfromCases:ACommentary[M].Cham:PalgraveMacmillan,2020.
[55]Eisenhardt,K.M.WhatistheEisenhardtMethod,Really[J].StrategicOrganization,2021,19,(1):147-160.
[56]毛基业.运用结构化的数据分析方法做严谨的质性研究——中国企业管理案例与质性研究论坛(2019)综述[J].北京:管理世界,2020,(3):221-227.
[57]陈向明.质的研究方法与社会科学研究[M].北京:教育科学出版社,2000.
[58]Miles,M.B.,andA.M.Huberman.QualitativeDataAnalysis:AnExpandedSourcebook[M].LosAngeles:SagePublications,1994.
[59]李亮,刘洋,冯永春.管理案例研究:方法与应用[M].北京:北京大学出版社,2020.
[60]Corbin,J.M.,andA.Strauss.BasicsofQualitativeResearch:TechniquesandProceduresforDevelopingGroundedTheory(3rdEdition)[M].LosAngeles:SagePublications,2008.
[61]Cusumano,M.A.,A.Gawer,andD.B.Yoffie.TheBusinessofPlatforms:StrategyintheAgeofDigitalCompetition,Innovation,andPower[M].NewYork:HarperBusiness,2019.
[62]Baldwin,C.Y.,andC.J.Woodard.TheArchitectureofPlatforms:AUnifiedView[A].AnnabelleGawer.Platforms,MarketsandInnovation[C].Cheltenham:EdwardElgarPublishing,2009:19-44.
[63]Tiwana,A.PlatformEcosystems:AligningArchitecture,Governance,andStrategy[M].Waltham:Morgan,2014.
[64]Harrison,J.S.,M.A.Hitt,R.E.Hoskisson,etal.SynergiesandPost-AcquisitionPerformance:DifferencesversusSimilaritiesinResourceAllocations[J].JournalofManagement,1991,17,(1):173-190.
[65]Barney,J.B.StrategicFactorMarkets:Expectations,Luck,andBusinessStrategy[J].ManagementScience,1986,32,(10):1231-1241.
[66]Helfat,C.E.,andK.M.Eisenhardt.Inter-temporalEconomiesofScope,OrganizationalModularity,andtheDynamicsofDiversification[J].StrategicManagementJournal,2004,25,(13):1217-1232.
[67]Constantinides,P.,O.Henfridsson,andG.G.Parker.Introduction—PlatformsandInfrastructuresintheDigitalAge[J].InformationSystemsResearch,2018,29,(2):381-400.
国旭，通讯作者，中国社会科学院大学商学院博士研究生，研究领域是战略管理、平台战略。
陶思宇，中国社会科学院大学商学院博士研究生，研究领域是技术创新战略。