导语：如何才能写好一篇企业合规管理体系建设方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、指导思想
二、工作目标
（一）加强内控体系建设，提高防范经营风险能力
参照《中央企业合规管理指引（试行）》（国资发法规【2018】106号），以市场交易、安全环保、产品质量、劳动用工、财务税收等为重点领域，以制度制定环节、经营决策环节、生产运营环节等为重点环节，以管理人员、重要风险岗位人员等为重点人员，强化对规章制度、改革方案等重要文件的合规审查，确保符合法律法规、监督规定等要求。积极培育合规文化，守法诚信的价值观。建立合规制度报告制度，重大合规风险事件向XX国投集团和有关部门报告。
（三）加强财务制度建设，充分发挥制度的有效性
《企业会计准则》是我国会计法规的组成部分，具有强制性。企业将在今年内对照XX国投集团公司制定的会计政策进行再梳理、再评估、再完善。对不符合的条款，要在今年内完成修订和整改。
（四）加强财务基础管理，有效防范企业财务风险
深化全面预算管理，有效配置企业资源。做好财务动态监测，提高财务数据质量和时效，扩大成果运用。加强资金集中管理，统筹安排资金计划，提高资金利用率，降低资金使用成本。加强应收账款和存货管理，持续开展“两金压降”专项工作，防止坏账和存货风险。以年度决算审计发现问题整改为切入点，不断改进财务管理中存在的问题。稳步推进财务精细化管理，深化财务管理与业务发展的协同。积极促进先进管理理念、技术和方法在企业财务管理中的应用。
（五）加强财务会计队伍建设，提升财务会计业务素质
建立与企业发展需要相适应的财务会计队伍，加快推进财务会计人才结构的调整。加强对财务会计人员的业务培训，采取各种培训方式，引导财务会计人员不断更新知识结构，提高业务技能，适应新形势下财务管理要求。组织企业财务人员积极参加XX国资委、XX国投举办的培训班。积极探索提升企业财务人员业务素质的方式。
（六）加强财务绩效评价，打牢企业高质量发展的基础
结合年度全面预算目标及经营成果，对企业的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长等方面，运用定量分析和定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充的方法，查找存在的差距与薄弱环节，诊断影响企业绩效水平的主要因素。逐步将反应高质量发展的关键指标纳入经营业绩考核。
三、进度安排
（一）第一阶段：全面启动、制定方案
1.学习动员，统一思想
成立XX公司“财务管理提升年”活动领导小组，并在全公司范围内开展“财务管理提升年”宣传活动，将提升财务管理的重要性、迫切性、严肃性贯彻落实到每个单位，每位职工。为持续开展“财务管理提升年”活动奠定良好的开端。将财务管理的提升工作列为各单位绩效考核的其中一项，以严谨务实的作风和周到细致的服务保障XX公司财务管理工作不断向前发展。
2.自我诊断、找准问题
（二）第二阶段：专项提升、协同推进
3.细化措施、落实责任
根据存在短板与问题，对检查结果提出整改清单，拿出工作举措，明确提升项目，落实工作责任。
4.专项提升、全面整改
结合提升目标，对管理提升措施进行细化修订完善内部控制制度。
（三）第三阶段：持续改进、总结评价
5.检查评价、持续改进
领导小组对管理提升活动进行督导检查和自查评价，及时发现管理提升活动中存在的问题，提出改进意见，推动持续改进、全面提升、不断形成符合企业自身特点的管理提升成果。
6.总结经验、表彰先进
在年末召开“财务管理提升年”总结会，通过回顾总结全年工作的开展情况，对工作成效显著的先进单位、先进个人进行表彰。对广泛认可、行之有效的管理提升经验进行固化，形成长效机制，推广应用。
随着财务管理水平的提升，必将影响和带动其他管理体系的优化和提升，进而建立健全以财务管理为核心的现代化企业管理体系，使XX公司的市场竞争力再上一个台阶。
关键词：中小企业；审计风险；防范策略
一、中小企业中存在的审计风险
二、中小企业审计风险的防范措施
三、结语
中小企业的审计工作风险构成情况十分复杂，加强对审计工作现有问题的研究，并从多个方面制定提升中小企业审计工作运行质量的具体策略，对提高中小企业审计性质工作的综合性运行质量，具有十分重要的意义。
参考文献
［1］祁增文.浅谈企业审计效果制约因素及解决对策［J］.财会学习,2019（31）.
［2］李克洋.中小型企业审计风险与控制问题研究［J］.黑龙江科学,2013（12）.
［3］韩敏安.中小企业的审计及其风险分析［J］.辽宁广播电视大学学报,2011（4）.
二、我国商业银行内控管理面临的新形势
（一）外部环境发生深刻变化。
（二）内部管理面临巨大压力和全新挑战。
业务和产品创新加快对内控管理机制的健全和完善提出新要求。如无卡二维码支付服务、虚拟信用卡产品等创新类支付业务的开发；银行防堵各类外部欺诈事件、堵截未遂刑事案件数量居高不下，内控案防压力还会持续增长。在发展形势向好的情况下，内部管理容易出现松懈，如不及早遏制，势必影响银行持续健康发展。在战略发展不断加深的情况下，更加需要做好业务发展与内控管理的平衡，如为了即期利益而放松风险控制，就可能在客户准入和产品开发等环节埋下风险隐患；在增长冲动下扭曲激励机制，就容易诱发个别员工铤而走险；开展创新而风险防控滞后，低风险业务也会出现合规缺陷成为高风险业务。
三、商业银行全面内部控制管理体系建设的主要对策
（一）树立全面内控管理新理念。
充分依托、融合企业文化、合规文化建设，倡导并培育“诚信合规、内控优先”的内控文化，使其成为员工共同遵守的基本信念、行为规范。整合管理资源，建立一体化、系统化的内控管理运行机制，推动内控管理向全方位、过程控制转型，由单纯监督向监督与服务并重转变，由结果检查向结果与过程检查并重转变，由现场检查为主向现场与非现场并重转变，由个案问题的查纠向对全行系统性、全局性风险的监督评价转变。
（二）夯实全面内控管理制度基础。
做好制度梳理工作，分析内控管理中存在的薄弱环节和带有普遍性、倾向性的问题，为制度制定及管理决策提供参考依据；做好制度后评价工作，有效解决跨部门间关联业务产生的“制度盲区”，促进全行制度流程的持续优化。此外还要大力推进制度执行力建设。开展合规文化宣教，加强制度宣讲学习，让员工掌握制度规定要求，正确处理业务发展与风险控制的辩证关系，杜绝和减少变相、选择性、应付式执行的现象；加强对检查监督成果的分析，查找制度缺陷，督导业务部门及时修订制度，切实解决制度不好用的问题；对不遵守规章制度的行为，及时进行责任追究。
（三）完善全面内控管理组织体系。
完善组织结构，建立分支行两级内控委员会；制定分行本部、一级支行、二级支行、三级合规经理制度；明确职责，发挥委员会的统领作用和合规经理队伍的职能。加强组织系统培训，提升员工素质，促进员工自觉遵守职业操守，珍惜职业生命；完善考核方案，将兼职合规经理履职考核纳入个人绩效计划书，考核比率不低于30%；加强管理风格、经营理念、企业文化、内部控制意识等建设，坚定员工信仰和合规追求。突出抓好柜员、客户经理、网点负责人等关键岗位风控管理，在人员选聘、绩效考核、日常监督等方面的精细管理。
（四）加强全面风险主动管控。
（五）全面提升基础管理水平。
推进信贷精细化，强化对行业客户的“预管理”，落实“潜在授信客户名单”制度；加强信贷制度建设和信贷政策管理，不断优化信贷业务流程；做实贷后管理和风险控制。推进财会精细化，规范财务开支管理，强化财务合规意识；优化经济资本配置，提高资本回报和定价管理水平；加快全面预算管理体系建设，优化财务资源配置机制，保障战略传导到位。推进运营精细化，深化集中作业模式改革，完善标准化基层管理系统；推动运营准入管理前移，建立新业务、新系统和临柜业务制度的扎口准入机制；加强操作风险薄弱环节管控，建设现代运营体系。推进零售业务精细化，固化操作系统、探讨员工行为管理新模式、创新零售条线尽职监督工作方式，夯实业务发展根基。
（六）运用信息技术提升全面内控管理能力。
（七）构建集约高效的全面内控管理监督体系。
强化尽职监督，落实业务部门内控管理职责，厘清各业务部门职责边界，避免监督工作重叠、交叉和缺失；加强监督队伍建设，建立相对系统完整的运营监管、风险经理队伍，承担财会运营、信贷业务、个人业务的日常监管；加大再监督力度，强化考核引导，推动业务部门有效履职，提升监督质量。完善检查管理，建立检查工作管理机制，强化计划统筹，避免重复和无效检查；实行自查与他查发现问题区别对待机制，鼓励自查自纠；推进检查模式转型，加大非现场监测，大力推进监测分析模型建设，形成“指标预警、模型监测、精准核查、及时处置”的工作机制，实现对业务经营的全过程控制；开展动态内控评价工作，由每年一次的综合评价转变为每半年或每季度一次的动态评价；加大重点领域检查力度，以风险线索为导向，利用案排、飞检、移位、专项等多种方式，突出对重点单位、重点部位、重点业务、重点人员的风险防控。
四、结语
Abstract：Unconventionalemergencyresponseisasystemsengineeringconcerningmanyaspects，whichisastrongtechnicalworkwithconsiderablesocialinfluence.Establishmentofdecision-makingmechanismforunconventionalemergencyresponseisofgreatsignificance.Thispaperputmoreattentiontotheeffectivenessofdecision-makingmechanism，buildsthecoordinationdegreefunctionbasedonMultivariatetimeseriessimilaritymeasure，andthenputsforwardtheoverallideaandimplementationschemeforutilityevaluation，whichcouldprovidevaluablereferencetooptimizetheunconventionalemergencyresponse.
关键词：非常规突发事件；机制；效用评价；协调度
Keywords：unconventionalemergency；mechanism；effectivenessevaluation；coordinationdegree
0引言
突发事件应对工作是一项涉及面广、技术性强、社会影响大的系统工程。比如核设施突发事件，其应其主要任务是控制、减轻或消除核事故辐射可能造成的人身伤害、财产损失及环境破坏。美国核应急采用四级管理体系，从上到下依次是联邦、州（省）、地方（市或县）、核设施营运单位。法国核应急管理体系是“二条主线、二级管理、二个决策中心”的三级核应急管理体系。随着我国核事业的快速发展，核应急工作不断充实，取得了很多经验；我国核应急管理工作遵循“常备不懈，积极兼容，统一指挥，大力协同，保护公众，保护环境”的24字方针，实行国家、地方和核电厂三级管理体系[1]。
我国国家自然科学基金委员会于2008年启动实施“非常规突发事件应急管理研究”重大研究计划中明确指出：非常规突发事件是指前兆不充分，具有明显的复杂性特征和潜在次生衍生危害，破坏性严重，采用常规管理方式难以应对处置的突发事件。突发事件干预决策机制研究较多[2]，效应评估仍是一项非常重要的工作。根据我国国情建立相应的非常规突发事件应对的主动诱导和干预决策机制具有极其重要的意义。针对突发事件应对问题，研究现有干预决策的效用评估问题，其目标是将事故的后果降到最低，确保采取应急干预措施的经济、社会等代价尽可能小。评价干预决策机制的各种模式的效用，使认识偏差最小化，优选干预决策的最佳模式。
1效用评估
要确立科学合理的主动诱导与干预决策的效果评估机制，需要建立一个伴随非常规突发事件应对流程的一个完整评估过程，紧密伴随着干预决策体系的运行机制、预警机制、紧急处置机制、协调机制等部分组成。为推动非常规突发事件中的干预决策效果提升，切实可行的效果评估方法既能考量应急管理能力和水平，又能成为改进与完善突发事件干预决策工作的标准依据。在评估方法建设的基础上，有必要通过第三方机构的效果跟踪、公众调查、专家访谈等研究手段对非常规突发事件干预决策效果进行质化与量化相结合的评估，并作为单位工作绩效考评指标。
我们研讨非常规突发事件主动诱导与干预决策的效用评估，在进行效用评估时需要研究两个问题：一是确定评价指标的选取方法，这也是效用评估的出发点，分析指标对效用函数的影响，建立选择效用函数的方法；二是建立一个综合评估的方法，给出效用评估的一个量化结果。
2评估体系及方法研究
突发事件的应对机制是指预防、处置突发事件的各种制度及其运行规范的总称，有体系运行机制、预警机制、紧急处置机制、协调机制、评估机制等部分组成。效用评估内容应该对应对机制的各个方面都进行综合评价。效用评价应该包含三大内容：一是管理层面（包括法规建设、综合管理体系建设、政府决策和执行能力等）；二是技术层面（包括监测能力、预警能力、指挥系统建设和信息平台建设等）；三是社会层面（包括宣传动员、公众应急能力和自救互救能力等）[3-4]；评价指标的设计应该是可定量的。
在以上三个层面分析的基础上，设计了非常规突发事件干预决策机制的效用评价体系，如图1所示。
我们可以采用专家打分的方式对各个层面进行量化评分，得到各个指标的得分数据，将已获得效用评估的定量数据记为矩阵Xijk，其中i=1，2，…l，表示评价的层面，j=1，2，…m，表示各个评价层面下的指标，k=1，2，…n，表示打分专家的个数。然后对采集到的定量数据进行预处理，为了避免指标取值的单位差异对分析结果的影响，按照下面公式对收集到的数据进行标准化，将指标取值转换到[0，1]区间。
x■■=■（1）
一方面，我们需要度量机制的得分情况，另一方面，还需要刻画不同层面（指标）得分之间的关联性，为此本研究将从两个角度来建立效用函数：一是干预决策机制的平均得分，二是建立一个协调度函数。
我们认为，专家打分的整体水平是评价机制的重要依据，为此可以建立评价效用函数如式（2）。另一方面，综合评价体系是一项系统性强的工作，系统理想状态是系统协调发展的最终目标，因此一个合理的系统发展方式应该是逐步收敛到其理想状态，可采用子系统（层面）之间的相似程度来刻画系统之间的协调程度，考虑到子系统所采集的数据是多元的，可建立一个多元序列相似性度量[5]。在此，我们借鉴了PCA分析的原理，采用式（3）来建立协调度函数。
■■=■■■■X■（2）
S=■■■cos■θ■（3）
其中θ■表示第i1个层面下第j1个指标与第i2个层面下第j2个指标之间的夹角，m1和m2分别表示两个层面的指标个数，主要是采用夹角余弦来度量两个序列之间的相似程度。该方法计算对数据序列的元素排序变动是稳健的，即S取值不受打分专家次序（维度k）的影响。改变专家的个数，可以影响到协调度S计算的结果，不过当n趋向较大时，协调度S应该趋向于一个稳定的值。因此，实践中，应该尽可能的增加专家人数，确保研究结果的收敛性。最后，我们可以建立一个综合评估的效用函数，如式（4）所示。C取值越大，表示机制效用越大。
C=S*■■（4）
3结论
完善国家、地方和企业三级管理体系的应急管理体系，建立、完善适合我国国情的非常规突发事件干预决策机制可以提升和增强我国应急管理能力，具备十分重要的战略意义。本研究重点探讨了干预决策机制的效用评估问题，为推动企业单位工作绩效考评指标提供了支持，同时也为企业单位改进与完善决策机制提供了参考依据。尽管评价指标体系的选取和打分专家个数可能会影响到评价结果，但是效用评价的整体结果在统计上应该具备了较好的稳健性。本文的下一步工作是从实践角度检验我们模型的合理性。
参考文献：
[1]田东，邹树梁.中外核事故应急管理体系比较[J].中国核工业，2009，11：56-57.
[2]历帅.地方政府重大突发公共事件应对机制研究[D].燕山大学硕士论文，2010.
[3]张亮亮.我国公共文化服务绩效评估机制研究[D].长春工业大学硕士论文，2012.
四、交流经验谈体会
现代商业银行的竞争,归根结底是人才的竞争。当前,国有商业银行面临人员固化、知识结构和经营理念亟需更新、队伍整体活力减弱的问题。适应内、外部发展形势要求,实施科学的人力资源规划管理和有效的激励约束机制,提升人员素质,保持组织活力和高效运行,是提升核心竞争力的决定因素。
(一)加强人力资源开发和培训规划
现代商业银行之间的竞争日趋激烈,客户需求也不断升级,银行要取得竞争优势,必须向精细化和专业化发展。面对竞争,必须做到人无我有、人有我优、先人一步、胜人一筹,这就对银行员工的素质提出了很高的要求。因此,必须树立人才致胜观念,提高竞争意识,根据全行发展战略和经营转型要求,着力做好人才资源开发管理。通过加强规划和培训,为当前和未来发展提供满足要求的高素质人才。规划和培训要坚持全面性和专业性相结合的原则,一方面,要对全行各个岗位(或岗位序列)进行资质评估规划,明确从业人员必须具备的知识体系和履岗能力,在此基础上对全行员工进行适时、持续的适岗和履岗能力培训和考核;另一方面,要突出对重点领域、关键岗位的专家型人才的培养,如市场营销、风险管理、服务管理、产品研发等,通过对关键人才的培训,打造在重点竞争领域的竞争优势,促进银行整体竞争力的提高。
(二)建立科学的考评和动态管理机制
一是要在内部构建适合不同考核主体的差别化考核评价体系。对于成果可计量的工作业绩(如营销业绩、业务量等),要建立以“买单制”为特征的量化考核模型。对于结果不便量化的管理工作,应建立以“工作计划”为载体的考评模型,即制定年、季、月、周工作计划,然后严格按周、月、季、年进行考评。二是推行富有活力的动态管理机制,将考评结果落到实处。第一层面,要有效发挥绩效激励作用,使个人工作业绩与员工薪酬收入挂钩,做到多劳多得、少劳少得、不劳不得;第二层面,要实施“职级能上能下、岗位末位淘汰”的动态管理机制,拓展多种方式的员工晋升通道。通过有效的激励和约束,持续保持组织活力和运行效率。
二、创建更有效率的运营体制是提升银行核心竞争力的基础支撑
商业银行必须自觉坚持“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念,不断探索和建立更具发展效率的运营体制,不断提高市场应变能力和满足客户需求。
(一)创新理念,大力推进渠道建设
(二)优化服务流程,提高市场应变能力和客户服务水平
一是创新手段、优化流程,提高柜面服务效率。当前,银行柜面服务质量、效率较以前得到大幅提高,但仍存在诸多需要改进的地方,银行必须通过创新手段、升级系统、提高人员素质、减少流转环节等措施,不断提高柜面服务效率。同时,通过不断改善服务环境、优化劳动组合、完善服务内容等手段,为客户提供更具人性化、个性化和价值含量的高品质服务,不断提高客户满意度。
三是加强上级行对下级行市场营销的统筹规划和参与支持。管理行工作重心下移、二线工作重心前移。对于重要的全局性营销活动,上级行要制定完整的营销方案,细化对下级行的指导,明确市场机会、目标市场、营销重点、营销策略等关键要素,确保营销活动的成功开展。上级行还要尽可能地直接参与、现场指导下级行营销活动,帮助分支行分析形势、出谋划策,改变分支行“单兵作战”状况,提高营销的针对性和营销成效。
(三)创新手段,强化全面风险管理体系建设
建立完善的风险管控体系,有效管理各种风险,是银行持续健康发展的重要前提。加强风险管理,要建立在“流程银行”认识的基础上,风险管理人人有责,要清晰界定“业务操作部门、业务管理部门和专职风险管理部门”的管理职责,避免管理漏洞,在全行构建“纵向到底、横向到边”的全面风险管理体系。
一是加强“合规风险”管理。首先,要大力开展合规教育,在员工中树立合规人人有责、合规创造价值的理念,使员工增强主动合规意识,使合规经营成为员工的自觉行为。其次,高度重视业务流程、制度体系的事后评价和持续完善,针对发现的问题,不断完善业务政策、制度设计和操作流程。再次,要严格落实责任追究制度,严肃国家法律、法规和监管要求的权威性,对全行合规管理起到警示作用。
二是有效防控信贷风险。首先,要从源头入手,加强信贷准入控制,严格客户资信调查,落实有效担保措施,坚决避免不理性营销和以长期风险为代价换取即期利益,从源头控制风险。其次,要严格落实宏观调控政策和上级行的信贷政策,主动做好信贷结构调整工作。再次,要加强贷后管理,按照“了解你的客户”的原则,严格落实客户回访制度,及时了解客户经营和资金运行情况,对贷款余额较高的支行要配足高素质信贷人员,切实落实贷后管理要求。
三是加强执行力建设,强化操作风险管理。由于基层机构具有较大的发展压力,存在重发展轻管理、重指标轻质量的现象,员工对制度和规定疲于应付,有章不循、违章操作的情况时有发生。越是在环境复杂、发展压力较大的时期,越应加强基础管理,认真履行管理责任,为业务发展创造良好的环境。
三、构建有效的激励和约束机制是提升银行核心竞争力的必要条件
银行机制有不同的分类,如自我发展机制和自我约束机制,又如以人为作用主体的机制和以系统、流程为作用主体的机制等等。对银行最具决定意义的机制有两个:一个是激励考核机制,另一个是内控机制。激励考核机制解决人的积极性的问题,确保组织充满活力,内控机制着力于对各类风险的管理,解决了企业健康和可持续发展的问题。目前,激励考核机制完善推进中的难点问题包括:一是考核存在局限性,对经营前台员工实现了较为完善的量化考核,但对中后台管理部门员工仍缺乏成熟、有效的考核手段,在一定程度上存在“大锅饭”现象。二是考核科学性有待提高,由于各经营主体的经营规模、业务结构、当地资源禀赋等存在较大的差异,过于统一的考核模型形成了绩效分配行际间的过度差距,在一定程度上存在激励不足和激励过度现象。三是信息系统支持不足,存在考核数据滞后,部分考核数据需要手工采集和无法统计到支行或员工的现象。通过对近年来银监会通报情况的分析,各行内控机制建设仍需不断改进和完善,特别要加强合规风险管理、信贷风险防控和操作风险综合治理,不断完善体制、流程和规章制度,保障全行业务稳健持续发展。
四、实施战略规划是提升银行核心竞争力的重要条件
任何一家银行必须制定清晰的战略规划,明确未来发展的目标定位和努力方向,全行在战略指引下,为既定的发展目标而努力奋斗。战略管理不只是总行的事情,各级分支行都必须增强战略意识,按照上级行的发展战略,在充分调研和论证的基础上,结合本行实际和当地环境变化趋势,制定本行中长期发展规划,在规划指导下开展经营活动。
(一)强化战略思维,强力推行战略管理
目前,分支行的战略意识有待强化,而且越到基层机构其战略意识就越缺乏,往往局限于按照上级行的即期政策导向和发展部署开展经营活动,缺乏系统的思维能力,不能从根本上把握上级行的战略意图,而是机械执行、被动落实,在遇到困难时易产生畏难和动摇情绪。同时,由于缺乏独立的思考和判断能力,不能很好地将上级行的战略部署与本地、本行实际结合落实,在一定程度上影响了支行的决策水平和可持续发展能力。
对于企业来说，流程的重要性是不言而喻的，它是企业最重要的无形资产。也正因为如此，涌现出了各种各样的IT流程解决方案。典型的产品有工作流管理系统和业务流程管理系统。需要注意的是，流程本身是无法产生价值的，它需要人来执行。无论是工作流管理系统，还是业务流程管理系统，它们只是简化或替代部分人所要承担的工作，流程执行的核心是人。
但不管是工作流管理系统还是业务流程管理系统，它们都强调对流程的执行，即定义的流程本身需要由IT系统来解释执行。这存在很大的限制：对企业流程来说，有些是无法由IT系统执行的，有些使用IT执行的耗费太大，有些暂时不用IT系统支撑，这些流程都无法被工作流管理系统和业务流程管理系统所管理。此外，这些产品对流程管理系统化不够，这个系统化涉及到的内容包括如何挖掘流程，即将不清晰的流通过数据采集分析定义为流程。如何根据流程建立起流程型的组织，如何让流程协调部门人员之间的工作，如何控制流程。
打破工作流管理系统困局
大多数的工作流管理系统实现的是一个嵌入式的IT组件。它主要应用在需要多人协同工作的业务系统里。典型的有电子政务与行政审批、电信电力之电子工单等地方。尽管可以在自动节点里执行一些特定的逻辑，例如邮件、消息等，但是它的主要工作还是执行任务的分配，并把这些任务推送到特定的参与者手里。
从技术角度来说，工作流管理系统实际解决的是领域模型状态等待的问题。因为象Java这样的传统编程语言不支持可持久化的等待状态。这个等待包括了人工处理任务的反馈以及第三方IT系统的反馈。在没有应用工作流的业务系统里，业务对象往往需要内置一个状态位来标示当前业务对象被人工处理的状态。工作流将业务对象从任务状态属性里解脱出来。它实际是作为一个切面，解决的是业务系统的编程问题。
对于企业最终用户而言，工作流是无法直接使用的，它需要嵌入到业务系统中，透过业务系统提供价值。即工作流最大的价值实际是简化特定业务领域的编程工作，这个价值是提供给IT实施公司的，并非企业。实际就当前的工作流实现来说，不管是商业版本还是开源版本，因为其所设计的流程最终是需要被引擎所解释执行的，所以流程中每个节点的定义都要有着明确的含义，它需要被计算机明确而准确地解释，这导致对最终用户来说，这些流程的定义是繁琐的、复杂的，包含了太多与业务无关的技术细节，难以理解，也很难修改。
有两种方式可以解决这个问题。第一种是纯人工转换。第二种是自动转换。后者的特点是：最终用户的业务人员可以对流程进行多次修改和优化，每修改一次就重新执行一次转换，这种方式对特定的很具体的业务领域来说，是可能的，但是没有通用性。
BPM现状
BPM是一个很大的概念，它有着完整的流程生命周期管理理论。但是特定到IT产品里的业务流程管理系统而言，实现却并不令人满意(请注意BPM和业务流程管理系统之间的区别，前者是理论，后者则是当前的IT实现)。事实上，存在两种业务流程管理系统的实现，一种是原有的工作流厂商在以前的工作流产品中加入EAI的功能改名为业务流程管理系统；另一种是遵循BPEL规范的业务流程管理系统流程引擎。
与工作流的嵌入式不同，业务流程管理系统通常是独立部署的。可以说，业务流程管理系统是IT发展到一定阶段的必然产物。和工作流一样，业务流程管理系统也是一种IT技术解决方案。相比工作流的流程定义，它的模型更加难以被最终用户理解，因为它涉及到更多的技术细节，例如数据转换、调用、逻辑判断等。
项目实施困难重重
一些流程并不需要计算机来执行。例如一个生产加工流程，第一步需要生产某种零件，第二步需要生产另外一种零件，最后一步进行装配。因为这个流程是需要人来执行的，不会使用计算机执行，所以工作流和业务流程管理系统无法对该流程进行记录。
其次是柔性不够。当前流程管理的一个重要方面就是如何让流程迅速改进。流程需要是柔性的，能够根据外部商业环境的变化而迅速调整，这样才能给企业带来最大的价值。可是对于工作流和业务流程管理系统管理的流程来说，它们涉及到太多的技术细节，业务部门里的最终用户无法调整，往往只能交由IT部门来进行修改。
最后是流程管理系统化不够，最重要的一点就是不管是工作流还是业务流程管理系统，它们都对流程管理系统化不够。管理的五个方面分别是计划、组织、指挥、协调和控制。现有的流程管理系统无法回答这样的问题：如何挖掘定义流程这些流程之间到底是什么样的逻辑关系，这些关系如何映射到企业组织中去如何把流程贯穿于企业上下如何控制流程
面对这些问题，我们在流程项目实施中进行了很多的探索。对于大多数的流程项目，我们发现基本都是对现有流程的简单复制描述，实际就是由用户提出他们的流程，由IT系统进行实现。这实际是一种非常低效的流程实施方式。在实际实践中，一个完整的流程实施过程应该是一个不断推进的过程，包含入企业整个流程体系的生命周期，我们把它称为业务流程治理(BPG)。
治理七步走
业务流程的治理目标本质是构建企业整个流程体系的生命周期规范，这其中包括了建立流程治理委员会、制定指导流程体系建设的策略准则、制定流程IT实现的评估准则、流程体系建设的方法步骤。这是一个持续的互动过程，它的基础是协调，最后的结果是产生决策。具体到业务流程治理的IT实现来说，它需要将企业所有的流程都管理起来，这些流程是面向企业用户的，每个企业人员都可以理解，而不仅仅只是针对IT部门，同时，围绕流程的数据撮合和BI为用户的决策提供依据和数据支撑。
业务流程治理实施过程通常包括七个步骤。
第一步，对流程进行发掘与战略规划。
实际上，BPG的重中之重就是首先要把企业中的流程发掘出来，然后对这些流程进行战略规划，接着围绕着这个战略规划来分解流程，最后的目标就是帮助企业成为流程型组织，实现企业的敏捷性，取得持续的卓越绩效。
第二步，对流程进行分类及逐级分解。
从管理学的角度来讲，企业的全部活动可以分为以下6种：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。我们在实施时会在流程层次树上打上标签分类，这是业务分类标签。企业在进行IT投入时，就可以考虑：投入到哪个活动里会带来最大的价值，哪个活动对IT的需求最为迫切。当实施IT系统时，企业可以很容易地由此了解该IT系统需要解决的核心业务问题。
流程分解：流程是有层次l生的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系，是一个层层嵌套的体系。一般来说，企业在画流程图时，首先会从较高级别开始进行定义，然后创建包括更多具体内容的流程定义层次，再细分到具体操作级别。
我们将主流程分解为相对独立的子运营流程，子流程再根据业务部门职责进行层层分解。这种层级结构确保了管理跨职能的流程时端到端的一致性、可视性，做到了责任分明，避免无序罗列。
第三步，对流程进行设计及建模。分析完流程接下来就需要对流程进行设计和建模。
建模通常是业务分析师的工作，他们必须处理现实世界发生的事情，流程不仅是非结构化的，而且是高度并行的。他们使用为他们准备的流程图符号设计业务流程，这些符号现在就是BPMN的内容。但是BPMN建模的结果，是一个纯业务流程，此流程是不能够执行的，因此还需要去遵循一些可执行规范，而一些大的厂商也就做了这方面的转换。
第四步，对流程进行测试。流程按照执行来分：有可执行流程与不可执行流程，可执行流程由工作流管理系统或业务流程管理系统来执行。可执行流程与不可执行流程都需要进行测试，以确保流程的正确及可靠性。
第五步，执行流程。流程的执行分为三种，分别是自动化、与人互动以及与资源协同。
对于以系统交互为主的应用场景，流程的参与者通常多是应用系统，因此不需要人的参与而自动执行，也就是一般所称流程自动化。
在流程的执行中很重要的就是与人的互动。并非所有流程都可以自动化，所以工作流管理系统和业务流程管理系统让人能管理自动流程与人工流程之间的接口。
第六步，对业务活动进行实时的监控。Real-TimeBAM提供了一种强调某些正在发生的重要事件或场景的方法，它能够向监控者传递流程执行信息。信息可以通过简单的警报进行传递，输入到已有的应用软件中；也可以通过“仪表板”进行更新。这使得处于事件中心的监控者能够了解到更多的背景，并根据事件的重要性做出正确的响应。
第七步，对流程进行动态优化。这是最为重要的一步，企业必须能够根据流程执行的情况以及外部环境的变化对流程进行动态的、持续的优化。业务流程治理的价值也恰恰反映在这里。
流程怎样能够为用户创造价值，在当今经济全球一体化的时代，外部的商业环境随时在改变，业务规则、竞争规则、游戏规则的都在快速的改变，只有快速的调整运营流程适应这种快速的变化，才能够提升企业的竞争力，实现企业的敏捷性，取得持续的卓越绩效。因此支持企业运营活动的流程必须能够提供动态的优化。
在BPM1.0的概念中提到的是流程持续改进，而BPM2.0则强调的是动态流程优化。改进也好，优化也罢，首先需要的是对流程绩效的一个统计分析，如果没有这些统计分析数据，那么改进和动态优化也就无从谈起。而统计分析则是BI的强项，因此在业务流程治理中，需要BI做支撑。同样，如果没有数据的支撑分析，也无法挖掘出流程。
近年来，全区上下围绕构建“平安”的宏伟目标，狠抓安全生产组织管理体系建设，安全生产工作得到进一步加强。但是镇街安全生产工作仍是我区安全生产的薄弱环节，面临的形势依然严峻。各镇街要充分认识加强安全生产监督管理工作的重要意义，把加强安全生产监督管理工作列入重要议事日程，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，按照属地管理的原则，认真履行好安全监管责任，不断完善工作机制、创新工作思路，从源头和基础抓起，推动安全生产监管工作“关口前移、重心下移”，整体提升全区安全生产工作水平。
二、切实加强镇街安全生产监督管理工作
（一）健全镇街安全生产工作监管网络。A：各镇街要成立安全生产监督管理站（简称：安监站），做到人员、职责、场地、设备、经费“五落实”，保障工作正常开展。安监站负责人由镇街分管安全生产工作的领导兼任，安全生产监督管理人员（简称：安监员）由镇街从现有人员中明确1—2人担任或兼任。各镇街配备、调整安全生产监督管理工作人员，应事前征求区安监部门的意见，以保证业务工作开展的连续性。B：各镇街要成立行政村（社区）安全生产联络组，并明确1名村（社区）干部兼任安全生产工作联络员。C：各镇街要抓好辖区生产经营单位安全生产管理机构建设。砖厂采石场，建筑施工企业，交通运输企业，危险化学品、烟花爆竹等危险物品生产、经营、储存企业，从业人员在100人以上的其它生产经营单位，均应设立安全生产管理机构；从业人员在100人以下的，应设专职安全生产监管员。
（二）加强镇街对村、社区和企业安全生产监管人员的管理。各村、社区和辖区企业安全生产监督管理员由所在镇街负责管理。区安监局对镇街专（兼）职安全生产监督管理员实行业务指导。
镇街专（兼）职安全生产监督管理员应具备以下条件：
1、年龄一般在45岁以下，大专以上文化程度；
2、有较强的事业心和责任感，热爱安全生产监督管理工作；
3、能认真贯彻执行安全生产法律法规和有关政策，熟悉安全生产监督管理业务；
4、坚持原则、作风正派、办事公道、勤政廉洁。
各镇街拟任的安全生产监管员，由镇街在现有人员中推荐，并填写《区镇街安全生产监督管理人员审批表》于7月30日前报区安监局审批。
（三）强化镇街安全生产管理人员的培训教育。各镇街每年要认真组织开展安全生产宣传教育培训工作，集中对辖区村（社区）干部、企业法人代表和从业人员进行培训，对村（居）民广泛开展安全生产宣传教育，增强全民安全意识。
三、进一步明确镇街安全生产监管职责
（一）镇街安监站主要职责
1、宣传安全生产方针政策，贯彻执行安全生产法律、法规、规范标准、劳动保护政策及上级安全生产会议和文件精神；拟订本辖区安全生产工作计划和工作要点；建立安全生产工作责任制和各项安全生产管理制度，建立辖区安全生产工作监管档案；
2、督促生产经营单位开展安全教育和技术培训，检查生产经营单位负责人安全管理资格和特种作业人员持证上岗情况；
3、上报企业新建、改建、扩建工程项目情况；督促本地新（改、扩）建工程落实“三同时”工作措施；
4、了解生产经营单位安全技术措施的执行情况和安全技术经费投入和使用情况；
5、了解生产经营单位日常安全生产工作动态，对严重违反安全生产法律法规、职业卫生情况和辖区内发生的安全生产事故，应及时报告区委办公室和区政府办公室，同时抄报区安监局；
6、按规定统计、上报本辖区安全生产情况；
7、参与和配合安全生产事故调查，督促事故处理的落实，跟踪督办防范措施的落实；
8、对违反安全生产法律法规的生产经营单位和有关工作人员，报告区安监部门，由区安监部门依法予以处理；
9、对安全生产事故隐患进行排查，对不具备基本安全生产条件的生产经营单位，报区安监部门依法予以处理；
10、配合区政府有关部门开展安全生产监督管理工作。
（二）镇长（街道办事处主任）安全生产职责
1、为本辖区安全生产工作第一责任人，负安全生产全面领导责任；
2、认真贯彻执行有关安全生产的方针政策和法律法规，把安全生产工作纳入重要议事日程；
3、建立健全安全生产监管制度，分解安全生产考核目标，层层落实安全生产责任制，督促检查辖区安全生产工作，防止各类安全生产事故发生；
4、负责检查督促安监站对辖区各类生产经营组织实施安全管理；
5、每季度至少主持或委托分管领导主持召开一次安全生产工作例会，总结、分析、部署本辖区的安全生产工作，及时研究存在的突出问题；
6、辖区发生伤亡事故时，要立即赶赴现场，组织抢救，做好善后处理工作；
（三）镇街分管领导安全生产职责
1、为本辖区安全生产工作直接监管责任人，负安全生产工作直接监管领导责任；
2、负责抓好有关安全生产方针政策和法律法规的贯彻落实，主持制定本辖区安全生产目标、计划和措施，并抓好组织落实；
3、组织、指导辖区安全生产监督管理工作，督促检查辖区各单位落实和执行安全生产责任制工作情况；
4、及时督大安全生产隐患整改情况，研究解决安全生产中的有关问题；
6、坚持安全设施与建设项目同时设计、同时施工、同时验收交付使用的“三同时”原则，督促企业改善安全生产条件；
7、按照上级要求和本辖区安全生产需要，适时组织开展安全生产检查和督查，及时总结典型经验。
（四）镇街其他领导安全生产职责
1、为辖区安全生产工作直接监管责任人，负分管工作中安全生产直接领导责任；
2、负责抓好安全生产方针政策和法律法规在所分管工作中的贯彻落实，及时研究解决分管工作中安全生产突出问题；
3、组织好分管工作中安全生产检查，对发现的重大安全隐患及时采取措施，督促制定整改方案和落实防范措施；
4、组织制定分管工作中重大危险源的监控措施和应急预案，督促检查监控措施和应急预案的落实情况；
5、分管工作中发生伤亡事故时，及时赶赴现场，负责组织抢救和善后处理工作；
6、督促检查分管工作中所属单位的建设项目执行“三同时”规定情况，并落实安全生产措施。
（五）镇街安监站工作人员职责
1、为辖区安全生产工作直接监管责任人，负安全生产工作直接监管责任；
2、宣传贯彻安全生产法律法规和国家、行业标准及安全生产方针、政策；
3、监督检查辖区有管辖权的生产经营单位执行安全生产法律法规、国家行业标准及方针政策情况；
4、了解掌握所管辖的生产经营单位安全生产状况及安监机构、人员配备情况；
5、定期或不定期检查有管辖权的生产经营单位安全生产情况，并做好记录；
6、组织、指导村和社区安全生产联络员开展工作，及时收集、整理安全生产方面的信息，并按要求上报；
7、健全镇街安全生产管理台帐和安全生产档案，重视常规管理，加强动态管理。
（六）村（社区）安全生产联络员职责
2、组织传达贯彻落实党和国家有关安全生产工作的方针、政策、法律、法规及上级政府有关安全生产工作的文件、会议精神，组织开展安全宣传教育活动，增强全民安全生产意识；
3、根据上级政府对安全生产工作的要求，组织研究制定本村（社区）安全生产工作计划、目标、措施，完善制度，严格管理，认真落实；
4、结合实际，有组织地开展各项安全检查整治活动，及时研究处理或请示上报影响人民群众生产、生活、人身财产安全的重大隐患或危险源，并及时落实行之有效的防范整治措施；