一、“直面现实”，当前城市综合开发商业模式面临困境
地方政府引入投资企业实施片区综合开发，主流的商业模式一般是由投资企业负责片区的一级开发、基础设施和公共服务设施投资建设，快速提升区域的土地价值，并通过区域内产生的土地出让收入、增量税收等新增财力及其他经营性收入，采用“封闭运作，滚动开发”的方式，平衡城综项目的前期投资成本及收益，如图1所示：
图1城市综合开发项目的主流商业模式
我们通常将城市综合开发项目视为平台型项目，这是因为这类项目由于同时满足了地方政府与投资企业在城镇化建设过程中的发展诉求，具有较高的市场认可度：一方面，投资企业（以央企和地方国企为主）通过投资拉动了工程主业，获得投资回报的同时，提升了企业的施工业绩；另一方面，地方政府则通过引入投资企业解决了城市开发建设环节所需要的资金和建设能力。
图2不同阶段土地价格与开发成本之间的关系曲线图
二、“软硬兼施”，破解城市综合开发项目的发展困局
然而，投资企业要做好城市运营等软性服务，需要转变以往依靠土地出让收入“短期平衡，快周转”的发展思路，转而探索长期运营的长线商业模式，即通过专业运营服务，让投资所形成的资产真正通过“为人口服务、为产业赋能”发挥出更大的价值，为居民和企业提供一个交通便利、环境优美、配套齐全、产业发达、充满活力的城市空间，并通过持续策划和开展城市整体层面的营销工作，塑造城市品牌，提高市场与公众对区域的认知价值，提升片区对人口和各类资源的吸引力。
打造一个能够对周边的人口和产业具有吸引力的片区，地方政府及投资企业需要进行科学系统的策划，从城市整体的发展定位到重大项目的招商，从基础设施的规划配置到城市功能单元的定位，从城市IP培育到城市认知价值营销等方面进行全面规划。
图3城市发展正面临从硬件建设向运营服务转变
在城市综合运营方面，位于北京西南五环外的房山区长阳镇的开发运营是一个比较典型的样板案例。长阳镇开发初期，由于地处房山、大兴、丰台三区交界处，俗称三不管地区，长阳镇的税收当时在房山区的12个平原乡镇中排名第8位，属于典型的“落后生”。2009年，长阳镇从自身实际情况出发，提出了打造以奥特莱斯、户外体育、会展中心和特色旅游为核心内容的“中央休闲购物区（CSD）”战略规划，经过十几年的发展，长阳镇从昔日的落后生，一跃成为了房山区经济发展的领头羊。
图4长阳镇区位及CSD核心区的首创奥特莱斯
总结长阳镇城市运营的成功经验，可以概括为以下几方面：
（一）科学定位：郊区新城/中央休闲购物区（CSD）
首先，长阳镇定位是郊区新城，核心目的是承接主城区的人口外溢，因此，提供高品质的公共服务配套是核心。其次，长阳镇提出坚决不做“睡城”，必须是活力之城。因此，在产业定位上，长阳镇结合自身的生态环境、现代农业、交通区位优势以及房山区的山水文旅资源，锚定京津冀庞大的中产家庭等主力消费群体，提出了具有前瞻性的中央休闲购物区（CSD）战略定位。上述功能定位实现了城市功能与产业功能的相互促进，不断提升区域的价值，推动区域实现可持续发展。
（二）核心项目：围绕两大定位，落地重大项目
首先，围绕郊区新城的战略定位，长阳镇引入了万科、金地、中国铁建、五矿等品牌开发商，提供高品质的住宅；其次，引入北京四中、清华附中、北京小学、皇城根小学、首都师范大学附属中学、北京十二中等优质教育资源，打造教育高地，满足年轻家庭的置业需求；再次，围绕打造“CSD”战略目标，长阳镇引入了华北地区最大的奥特莱斯、龙湖熙悦天街等城市级的商业引擎项目，对城际消费人群形成了强大的吸引力，不断为区域导入消费流量；最后，在核心节点上布局绿地缤纷城、万科印象广场、京投港、山姆会员超市等区域级商业项目作为支撑，打造广域级的购物体验。
（三）活动举办：聚集人气，打造城市品牌
首先，聚焦房山区丰富的山水人文旅游资源，通过举办房山旅游文化节，发挥长阳镇交通枢纽的区位优势，吸引旅游人口，带动区域内餐饮、酒店、休闲娱乐等业态的同频发展；其次，依托长阳镇良好的生态环境，通过举办马拉松、足球、高尔夫等赛事活动，大力发展户外体育产业，吸引体育消费群体；最后，定期举办长阳麦田音乐节、节假日狂欢购物节等活动，强化全社会对长阳镇中央休闲购物区（CSD）的价值认知。
（四）基础设施：重要支撑，服务人口与产业
长阳镇的蝶变，启示我们做好城市运营工作首先需要制定符合项目实际情况的战略定位，在定位的指引下，策划一批核心项目及支撑性项目，充分利用自身优势，整合各类市场资源，有序推进各类项目实施落地，并通过各种总体性和专项性的营销活动向社会传递其核心价值，打造区域的品牌影响力，形成对人口和产业强大的吸引力。
三、“升级思维”，构建城综项目的平台型盈利模式
从长阳镇的发展经验来看，吸引人口和产业流入，是实现城市综合开发项目可持续发展的必由之路，其关键在于打造一个特色鲜明、竞争力强的片区。因此，投资企业想要破解当前城市综合开发项目的发展困局，就必须站在片区系统运营的维度上思考城市价值变现的路径，核心就是要为各类所需资源的进入和发展搭建平台，同时要优化自身业务布局，强化运营能力建设，提升产业资源的整合能力，积极拓展市场化业务收入，打造平台型盈利模式，拓展城综项目的第二增长曲线。
（一）通过调整角色定位优化城综业务布局
投资企业要实现城市整体运营的目标，必须要转变角色定位，不能仅仅是城市开发过程中某一环节的参与者，而是要作为城市合伙人或城市运营商，以城综项目作为平台，参与片区总体发展战略目标的策划，并在总体战略目标的指引下，以片区可持续发展为准绳，科学策划项目，包括不限于基础设施项目、公共服务项目、商业项目、产业项目等，并以策划的各类项目为基础，通过自主投资运营、招商引资或者合资运营等方式，整合城市发展所需的各类专业资源，并为各类专业资源的进入创造条件和提供服务。
目前，我们看到部分投资企业已经开始调整自身在城市综合开发领域的角色定位和业务布局，以中交城投为例，将自身定位为城市合伙人，把城市综合开发运营作为业务发展的重点，以投资为手段，整合集团全产业链的优势资源，推进政企合作，构建价值策划、规划设计、投资建设、产业导入、资产运营和资本运作全产业链体系，建立多方参与、多点共赢的合作格局，构建起一二三级联动的“城市综合开发3.0模式”。该模式更加注重产业的集聚和资源整合，通过为区域发展赋能，为各类产业的发展提供好平台，进行城市价值培育与价值实现。
图5.中交城投城市综合开发运营3.0模式解读
（二）通过延伸业务链条，实现收益的闭环
图6.投资企业破局路径设计
中新集团（CSSD）作为国内园区开发运营的领军企业，以服务产业为核心，业务涵盖了片区的一级开发、二级开发、物业运营、产业投资，实现了全链条业务的闭环。在具体业务层面进行了一定程度的深耕，具体如下：
首先，在一级开发层面，除传统一级开发业务外，重点深耕绿色能源、公用事业投资等板块。
其次，在二级开发层面，除因公司上市需要剥离的传统住宅开发业务外，专注长租公寓、工业厂房、商业物业租赁等业务，特别是在工业厂房方面，维持了较高的自持比例。
再次，在城市运营层面，提供公用设施运营、专业咨询、物业管理、酒店经营、邻里中心经营等服务业态；
此外，在产业投资孵化方面，通过参与产业投资基金，介入产业的发展，形成全链条闭环。
图7.中新集团打造闭环的园区开发业务
中新集团通过打造园区综合开发的全产业链生态，深入参与园区发展的各个环节，服务园区发展的同时，也获得了参与园区开发各个环节的收益，构建了综合性收益模式。
（三）通过核心能力建设支撑业务延伸
投资企业在能力建设方面，在保持原有一级开发和投融资能力的基础上，进一步补齐在城市产业研究、项目策划、资产运营、资源整合、招商引资、产业服务等方面的能力，其中，提升城市综合开发运营领域的组织能力和资源整合能力是核心能力，是投资企业能够构建平台型盈利模式的关键，通过在集团层面上创建产业资源、智库机构、金融机构、运营机构等资源要素库，为片区开发中的各类项目落地对接载体、资本、资源等，进而建立起自己的品牌。
四、“道阻且长”，构建平台型盈利模式的难点及建议
当前，投资企业构建平台型业务模式，受制于集团总部业务发展战略、企业自身运营能力不足、项目合同不匹配、专业人才匮乏、产业资源少等因素的限制，仍多以一级开发为主要内容，对1.5级开发、二级开发以及物业运营等市场化项目参与较少，实施更高维度的综合运营面临较多挑战。
（一）需要集团层面对城综项目业务延伸给予政策和资源的支持
（二）需要配给相应的专业人才
（三）需要构建系统的资源整合体系
城市综合开发运营项目仅依靠投资企业自身的能力投资运营是行不通的，必须与市场上优秀的机构和企业形成合作，优势互补，搭建资源库，形成合作联盟。投资企业需要从自身能力建设目标出发，明确哪些可以通过引入专业合作伙伴提供，哪些可以通过自建投运能力提供，哪些可以和合作伙伴合作提供，以此为基础，构建体系化的合作伙伴资源库。
五、结语
“路虽远行则将至,事虽难做则必成”。当前，城市综合开发项目可持续实施虽面临着因外部环境变化带来的发展困境，但是作为投资企业需要进一步坚定信心，积极探索平台型盈利模式，强化资源整合能力，扩大市场化收入，构建第二增长曲线，致力于打造可持续发展和有竞争力的城市综合开发项目。