日益智能化的机器正在最大限度地将人们从简单而重复的工作中释放出来。随着人工智能和计算能力的飞速发展，在不远的将来，所有能流程化、标准化和有所谓“正确答案”的岗位都可以也必将被机器取代。人类则应该逐渐聚焦于更复杂、更具挑战和更需要创造力的“更人类”的工作中。
跟人工智能程序一样，人类也必须加快自身的“升级”迎接时代的挑战。从今天开始，我们开始介绍结构化战略思维的综合运用，也就是新麦肯锡五步法。在完整地、系统地掌握了这套结构化战略思维和其实施方法之后，经过不懈的揣摩和练习，希望大家都能在一定程度上完成自我升级，更有信心和能力引领这个全新的VUCA时代。
关于麦肯锡方法论及实践，许多在麦肯锡咨询有一定工作经验的“毕业生”们会结合自身实践总结出各种实用的方法，并将这些方法整理成书。知名的工具类书籍有美国前麦肯锡咨询师艾森·拉塞尔（EthanM.Rasiel）写过的《麦肯锡方法》（TheMcKinseyWay），从思考、工作和汇报三个阶段来阐述，偏重思维方式和工作方法的改变。还有前麦肯锡咨询师芭芭拉·明托（BarbaraMinto）的《金字塔原理》（ThePyramidPrinciple），偏重分析性报告撰写的方法。麦肯锡内部的麦肯锡学院（McKinseyAcademy）倡导“七步成诗”法则，聚焦具体问题的细节拆解和解决。“七步成诗”的步骤分别是问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析和论证、建议的提出和方案的表达。
新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付（见图-1）。
图-1新麦肯锡五步法
对问题本身的推敲是思辨者的行为特色
顾名思义，定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步（见图-2）。定义问题的最终产物应该是一个清晰的问题陈述。很多时候，如果可以精准地把问题定义清楚，离找到问题真正的解法也就不远了。
图-2第一步：定义问题
是否专注于定义问题是具有大局观的战略思维与经验导向的专家思维的重要区别，定义问题也是思辨者的鲜明特色。通过下述“敲钉子”的故事，两种不同思维方式的区别就一目了然了。
示例：敲钉子的故事
假设一位客户想外包一个简单的任务——将一根钉子敲入木板中。客户找来了D公司和M公司，想了解各自的解决方案。
D公司是行业中有名的专业咨询公司，公司里有很多敲钉子的专家。D公司的方案一般是这样展示，在仔细观察了钉子和板子之后，D公司的销售代表直奔主题，不无夸张地说：
“这个项目我们不光能做，D公司简直就是为这类项目而生的！”
销售代表从“为什么是我们”开始并以此为中心展开陈述：“我们D公司采取世界领先的X技术敲钉子，拥有世界最大且材质最坚硬的锤子。我们人员的手臂最有力，锤子按照符合力学原理的完美运动轨迹落下，保证多快好省地一锤定音（钉子）。”在展示的最后，D公司销售代表会提供以前100次成功敲钉子的案例，然后低声说：“老客户有折扣。”
客户听得频频点头：D公司的方案有历史数据支持，能够直接解决问题而且经济实惠。
轮到M公司了，这是一家战略咨询公司，公司并没有派销售代表，只派了一位年轻合伙人。M公司的合伙人连钉子都没看，开口就问了一个问题：
“我们为什么要敲这个钉子？”
语惊四座！毕竟“甲方为王”的时代，谁敢对客户的想法产生疑问？！
但毕竟M公司合伙人背景光鲜亮丽，在行业里具有一定的威信，因此问题还是要回答的。
客户回答：“我们要把板子A和板子B连接起来。”
M公司合伙人追问：“为什么要连接起来？”
客户回答：“我们要做一把椅子。”
合伙人接着发问：“什么要做一把椅子？”
客户有点不耐烦，回答：“我们要用椅子在新建的会议室里接待客人。”
询问至此，M公司合伙人停止发问，陷入片刻的思考。经过三个连续“为什么”，他已经更多地了解到客户敲钉子的真正原因和诉求。客户敲钉子要解决的问题并不是连接木板，也不只是做椅子，而是要解决“在会议室待客用什么服务硬件”的问题。
M公司合伙人和客户接下来的对话都围绕着用户群体画像和主要诉求、刚需进行。有多少因素能使宾客在会议室感觉舒适？是文化、舒适度、仪式感或便捷等显性诉求，还是更为隐晦的奢华感等心理满足？宾客对会议室硬件的要求是什么？
当然，这些都还只是假设，要想真正了解客户特定的需求，M公司合伙人还会建议客户做一个战略项目。
本来信心满满的客户在听完M公司合伙人的讲解之后，有点焦虑。他开始认识到隐藏在“敲钉子”后面的真正的核心问题，陷入了沉思。
战略思维和专家思维没有对错和高低之分，在不同的应用场景都有各自的优势。战略思维是在“做”之前，强迫当事人跳出思维定式和实施细节，从全局和需求角度考虑问题并定义问题本身，是强调理性“想”的思维；专家思维是凭借过往经验和专业知识，“专业的人做专业的事儿”，聚焦落地实施“做”的思路。
战略思维有什么价值？在“敲钉子”的虚拟案例中，客户要做的那把“椅子”可以代表现实生活中世界500强公司正在研发的下一代新产品。如果产品选型在战略方向存在偏差，公司就会浪费巨大的资源，同时也会丧失宝贵的市场机会窗口。战略思维的价值在于在新产品大面积量产之前（甚至在设计阶段）提出关键性问题，引导决策人从用户刚需角度出发重新思考和定义问题，以避免耗费几亿甚至几十亿生产一个市场并不认同的产品而造成巨大的损失。
战略思维的价值还在于刺激企业管理层重新审视产品逻辑，从产品本位回归需求本位。产品本位是成功的大企业中较为常见的产品逻辑，是指决策过度依赖产品优势，单纯从产品本身思考，而忽视以市场需求为导向的逻辑。“本公司产品具有各种优势，所以必然会受到市场的欢迎”，这是比较明显的产品本位的逻辑。案例中M公司合伙人的一连串“为什么”实质上是在引导企业高管从需求视角重新看待自己的产品。
定义正确问题的衡量标准
关于如何验证“定义问题”的正确性，再举个生活中的例子。
示例：太太的“灵魂拷问”
假设我的太太十分喜欢名牌包。俗话说“包治百病”，很多女人都喜欢包。喜欢就要去买，而她每次去线下购物都要拉着我，让我做参谋。看到自己心仪的新款包时，这位太太总拿着同款但不同颜色的两个包包真诚地问：“亲爱的，我应该买哪个呢？”
这时我总摆出喜怒不形于色的“扑克脸”，想利用沉默破局，但最终总是失败。按照新麦肯锡五步法，第一步是定义问题。太太究竟要解决什么问题？
假设“两个包买哪个”是要解决的问题，我在脑海中快速地分析了所有可能性，发现这是个无解的问题！问题答案排列组合无非是“A包”“B包”“A和B都买”以及“都不买”。实践证明，所有答案都有“后遗症”，没有一个答案是完美的。我也曾经以为“A和B都买”慷慨暖心，但结果往往是两个包都买了之后，除了荷包受损，还会被太太埋怨当时没有坚决制止她的冲动消费行为，造成浪费。
男人有多不容易！
由此看来，“两个包买哪个”应该不是真正的问题。定义问题要求我们控制住立刻解决问题的冲动，试图去探究和理解表层问题背后的其他深层次的动因。于是我开始思考自己在整个购买行为中的作用，也更宏观、更全面地看太太买包的决策因素。
有一天，灵感的“灯泡”亮了。我发现在太太的财务世界里，钱分成两类：“自己的钱”和“别人的钱”。对于自己的钱，她在消费上十分有规划且自律，但对别人的钱，处置起来就比较随意。而我的钱不幸地被归在“别人的钱”的范畴。这也解释了为什么我总被卷入买包流程以及被各种“灵魂拷问”——并不是因为我有品位，而只是因为我是个“金主”。
那真正要解决的问题到底是什么？不是“买哪个包”，而是“如何让太太认为我的钱就是她自己的钱”。当问题被重新定义，解法也就相对简单：上交工资卡或合并账户等。
在这些工作都完成了之后，神奇的事情发生了：我的太太再也不要求我去商场陪她买包，再也没有“买哪个包”之类的问题来烦扰我。她开始制定买包的预算并跟我商量每年预算的上限。至于买哪个包，她心里早就有判断。
是否正确定义问题没有具体的衡量标准，正确定义问题会让人们做出针对正确问题的深层行为的根本改变，从而使问题完全得到解决。
工作场景中也一样，经常见到管理者处于“救火”的状态，忙于解决各种具体问题。当我们习惯性地快速落实短期方案而没有理解表层问题背后真实的问题时，就很容易会出现“按下葫芦浮起瓢”的窘境。有时甚至会因方向错误而南辕北辙，无功而返。
图-3问题定义工具箱
在定义问题时，第一步要摸清问题的大背景，从全局角度看待这个具体问题。比如，这个问题出现时市场需求的变化、竞品的模式和成绩、有无创新性的科技潮流或替代品等。这些都有利于将问题复位到大的商业背景中，而不再孤立地看待问题。对问题上下文的探究，有时会启发洞见的产生甚至引发对问题本身的重新定义。
第二步要定义成功解决问题的最终验证标准。验证的标准可以是财务上的指标，比如三年内收入增长100%；也可以是非财务的，比如品牌市场影响力一年内达到品类前三。具体且可衡量的验证标准不光有利于项目最终的验收，还能给团队一个具体的便于在工作上进行协同的方向，为问题的最终解决奠定良好基础。
第四步是弄清楚解决问题时的限制条件。应用前文所述的MECE原则，通过头脑风暴，可以形成一个潜在方法的清单，彼此独立不重叠且穷尽地解决问题。但现实中并不是所有方案假设都能被接受，所以在定义问题时就要明确解决问题的制约因素。比如，要解决“三年内收入增长100%”的问题，除了企业本身的自然增长，能否通过收购等方法利用资本杠杆提升收入？能否通过财务变通，如财务并表或调整收入确认的方法快速达到既定目标？这些都是问题定义中需要明确的不可缺少的限制条件。