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2023.05.15辽宁
【SMART】
目标必须是具体的（Specific）stressestheneedforaspecificgoaloverandagainstamoregeneralone.
目标必须是可以衡量的（Measurable）stressestheneedforconcretecriteriaformeasuringprogresstowardtheattainmentofthegoal.
目标必须是可以达到的（Attainable）stressestheimportanceofgoalsthatarerealisticandattainable.
目标必须具有明确的截止期限（Time-bound）stressestheimportanceofgroundinggoalswithinatimeframe,givingthematargetdate.
【STAR】
STAR原则/SCQA架构
STAR原则即“情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)”，常在面试环节被面试官使用。对个人而言，STAR原则，就是一种讲述自己故事的方式或模板。
相类似，SCQA架构是麦肯锡大法——金字塔模型里面突出的一个论述方法，即“情境（Situation）、冲突（Complication）、问题（Question）、答案（Answer）”。
这两种方法都可以帮助我们在陈述事实时条理更为清晰、有效。
比如，在黄慧的任职胶片里，有个一小案例：
通过她的努力，成功组织了一次百人年会。
同样是陈述事实，我们换一个方法，比如利用SCQA架构来论述则是如下情况：
1）情境：2017年年初春节，部门一百多人组织主题晚宴。
4）答案：黄慧在日期确定当天，及时与前辈请教合适资源，同时跟进酒店销售；当天开会动员部门五位新员工头脑风暴，半小时选定三个创意主题后，请领导立即决策出了年会主题。
如此一来，原本平淡无奇的一句话，通过SCQA架构，变得有声有色和充实起来，其中关键角色黄慧的形象也更加立体和直观了。看到这么优秀的黄慧，评委怎么可能不被打动呢？
【PDCA】
PDCA循环PDCA循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。
P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；
D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实计划；
C（Check）--检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题；
A（Act）–效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。为了避免Act与Do的混淆，也有很多人将A解释为Adjust
【RACI】
RACI模型在快速发展的过程中，会不时的冒出一些之前没有明确界定的事情，往往产生一些看似大家都在负责，事实上无人负责的事情。RACI模型对快速发展的我们的最重要的启发是：每件事都要尽早确定谁负责，也就是确定R。RACI的一个扩展，RASCI，是更加全面及适用我们的情况的。
谁负责（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。
谁批准（A=Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。
谁支持（S=Support），参与具体任务，协助R完成工作的角色。
咨询谁（C=Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。
告知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见
【MBALib】
开会要求按照MBALib的规则[参考1]：不管哪种会议，主持者要想利用好它，提高会议效率，就必须做到以下“八不”：
不开无目的的会议，必须事先确定本次会议目的，否则宁可不开；
不开多议题的会议，每次会议只解决一个中心议题；
不开无准备的会议，会前必须有充分的准备；
可开可不开的会议就不开，只召开非开不可的会议；
不要无关的人参加会议，会议参加者必须与会议议题有关；
不做离题的讨论，开会时必须围绕会议的中心议题发言；
不能重复别人已经讲过的观点，表达观点应简洁明了；
不开议而不决的会议，会而有议，议而有决。多次会议才能解决的问题，应当明确宣布是暂时休会，并应宣布下次会议的进一步要求，提醒大家早作准备。
另外，Google的LarryPage在公司内部要求，讨论性会议需要遵循下面四个原则
每个会议都有明确的可以拍板的人参加。
参加会议的人不超过10个。
每个参会的人都应该给出意见，否则他就不必参会。
不是每个决定都需要开会才能做，如果真的需要，那就应该立即开会。
问题分析更缜密——5W2H分析法
5W2H分析法其实有很多变体，比如“6W1H分析法”，或者“5W1H分析法”，等等。不管如何变体，基本都类似，常用来发现解决问题的线索，进行设计构思。具体而言：
（1）WHAT——目的是什么？做什么工作？
（2）WHY——为什么要做？（可不可以不做？有没有替代方案？）
（3）WHO——由谁来做？
（5）WHERE——在哪里做？
（6）HOW——怎么做？（如何提高效率？如何实施？方法是什么？）
（7）HOWMUCH——做到什么程度？（数量如何？质量水平如何？费用产出如何？）
自我分析更理性——SWOT/GROW模型
说到自我反省或者问题分析，必然是有利有弊。如下两个模型则从更全面的角度帮助我们看待问题。
SWOT即“优势（strengths）、劣势（weaknesses），机会（opportunities）、威胁（threats）”。
GROW则表示“目标确认（Goalsetting）、现状分析（RealityCheck）、解决方案（Options）、行动计划（WayForward）”，常用于个人成长。
这两个方法不仅可以帮助分析个人优劣势，也常用于分析产品或职业发展等问题。比如，工作近期觉得不顺利了，或者有了新的工作机会有些犹豫，可以用SWOT分析，看看是利大于弊，还是危机重重？