中国建材集团董事长、党委书记宋志平
同学们：
带领两家央企进入世界五百强
有人可能会说，央企进入世界五百强有什么值得讲，都是靠国家的力量。其实并不是这样的，我所在的中国建材集团和管理过的国药集团两家企业，最初规模都非常小，处于充分竞争领域，丝毫没有垄断，完全按照市场化方式运作，不是靠国家垄断做大做强的。16年前我刚到中国建材集团当总经理的时候，营业收入大约只有20亿元；2009年我去国药集团的时候，公司营业收入也仅有360亿元。去年中国建材集团营业收入3050亿元，国药集团3500亿元。2014年我离开国药集团，在任期间为国药的发展奠定了很好的基础。
30多年前，我在职读管理课时向老师提了一个问题进行讨论。一个人选择做一个杂货店，每天忙碌很辛苦，做得也很精，做了20年后再交给他的儿子，儿子还是那样忙碌，做得同样也很精，但是做得再好也很难做成大企业，他和那些银行家在平行线上，永远不相交，我想就这个问题进行讨论。老师说，宋志平同学的慧根很好，他提了一个大问题。
讲这些是想和大家说，如果你做了一家小企业，并安于做一个小而美的企业，挺好的。但如果你不是这么想的，希望把企业做大做强，希望企业日后成长为一棵参天大树，那就要谨慎考虑你的选择。你要种豆子还是西瓜，就要选择播种什么种子，选好种子后是怎么成长，是先长高还是先长粗，这些都是我过去几十年里经常思考的问题。中国建材集团和国药集团之所以能做大，与我的思考有密切关系。“种豆”还是“种瓜”，央企肯定是要“种瓜”。
2002年，我刚到中国建材集团时，那时的监事会主席讲到，“如果做不到行业的第一名，就没有资格做央企”，这给我很大压力。当时集团营业收入仅20亿元，如果要做到行业第一名，我们应该做什么产品？北新建材做石膏板，即使在全国布局做，也就100亿元左右的规模，肯定做不到建材行业第一，那集团选择做什么业务？我组织召开了战略研讨会，大家说现在连饭都吃不上，还研究什么战略，我说今天吃不上饭就是因为昨天没有很好地研究战略，同样如果今天不研究战略，明天我们还是没有饭吃。我的这个故事被称为“饿着肚子讲战略”。建材领域70%的GDP来自水泥，集团召开战略研讨会后决定做水泥。当时我说要做水泥，几乎所有人都不相信，认为中国建材没有水泥，宋总又不懂水泥，凭什么要做水泥，这不是天方夜谭吗？
做企业是有什么做什么，还是做什么找什么？
企业是如何成长发展的，说复杂也复杂，说简单也挺简单。首先确立目标，然后就缺什么找什么，缺资金可以通过资本运营解决，缺企业可以通过联合重组解决。做水泥首先要解决钱从哪儿来，水泥是重资产，建一个水泥厂大概需要投资10-20亿元，当时中国建材集团是一个资不抵债的公司，财务部的门被法院封条封着，财务人员说是白天不能进，晚上揭开封条再进去办公，我说那是违法的。我们当时就是在这样极端困难的环境和条件下开始做水泥的。
中国建材香港上市
当时中国建材集团旗下有两家规模不大的上市公司，当然现在看来都已发展得不小，一个是1997年在深交所上市的北新建材，另一个是1999年在上交所上市的中国化建，两家企业那时并不具备融资规模，这可怎么办？有一天我在《21世纪经济报道》突然看到一则消息，讲到可以把A股公司打包，再到香港上市，这让我眼睛一亮。
当时企业在国内上市是按前三年业绩的平均值发行股票，但在香港是用未来一年的预测发股票，这一点非常重要。如果公司按前三年业绩的平均值来看，也就1亿元左右，发股票赚不了多少钱，但如果按照未来一年的业绩预测，情况就会不同，会计事务起的作用很关键，他们预测公司明年利润能有3.5亿元，我们认为以此可以到香港去上市了。
到香港后要进行全球路演，我没有按照事先准备的发言稿讲，而是即兴讲了一段话，“中国建材的故事是一个稳健发展的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事，希望大家听到我的故事后，能够踊跃购买中国建材的股票。”当时中国建材发行股票时每股2.75港元，其实也可以定得再高一些，但我们定的是中等价格，觉得大家第一次买就要让赚点钱，不然没人买，几天后公司股价涨到3港元，大家都很高兴。
中国建材香港上市后融到20多亿港元，拿到这些资金后做什么，做水泥。做水泥谁能相信，这些钱只够建两三条生产线，但我们经过研究，决定还是要做水泥，用14亿元收购徐州海螺万吨线。之所以收购徐州海螺这条生产线，是因为徐州海螺附近有一条中国建材的生产线，长期以来两家企业一直竞争，导致水泥价格从每吨400元降至180元，都不赚钱。我和海螺负责人说，“要么你买我的，要么我买你的”。对方说他们不买，这样中国建材就决定收购徐州海螺。海螺负责人说他们的出售价格会高一点，我们回复即使多付点钱也要收购，总之中国建材就是要买这条生产线。中国建材收购徐州海螺后，股价大幅提升，最高时达39港元。从那时起，所有人都开始相信宋志平不只是嘴上说说，他是真的要做水泥，而且真的敢做水泥，出手不凡。
新加坡一个基金公司的老总说，“宋总挺有意思的，您先讲一个故事，然后公司的股价就开始增值，增值以后又发股票，发完股票拿到钱，拿到钱后就把故事完成。”我说，“您讲得很对，资本市场不就是这样吗，因为故事好，有资本就去投，投了以后再去把这个故事完成。没有什么可奇怪的，我就是这么做的，今后还会这么做。”
通过资本运作、联合重组实现快速发展
这个故事讲起来不复杂，以中国建材为例，先确立做水泥的目标，因为水泥的市场空间大。央企不适合做市场体量小的业务，如果市场是小脸盆，央企是大石头，本来个体户做得挺高兴，央企一旦进入，就会把人家的市场砸坏了，因为空间太小。央企要做空间大、有成长性的行业。这又怎么做到呢？没有钱就去找钱，通过资本运营实现；没有企业就去联合重组。中国建材在做水泥就是因为水泥有市场空间。
尽管经历这些，中国建材推动联合重组后，水泥业务一直做得都很好。比如南方水泥2011年一年的税后利润就有57亿元。通常我们听到有的项目做得好的情况下能赚五六千万利润时，触动并不是很大，因为虽然做得不错，但和水泥相比赚的还是比较少，大宗基础原材料经营好了更容易获得利润。全世界很多公司都在做水泥业务，因为第一，水泥是个好东西，有市场空间，我们能做；第二，是自己做还是重组？中国建材选择重组的方式，因为水泥线已经饱和，通过重组能够提高资源利用效率，况且选择逐个新建会很慢，而且最初我们也并不擅长新建。
新商业模式带来企业变革
联合重组端出“三盘牛肉”
第一，评估企业的价值从不算计企业，在友好愉快的氛围、公平阳光的条件下进行重组。十年之后，这些被重组企业的负责人回过头来再看，他们会觉得当时和中国建材谈判的时候并没有被算计，虽然企业今天赚了很多钱，但那时还是留给自己很多机会。
第二，留30%的股份给被重组企业的经营者，过去虽然他们是100%的股份，但在银行并不容易贷到款，因为多年打价格战有亏损。现在企业留给他们30%的股份，水泥价格上涨，企业效益增加，他们30%的股份也会跟着受益。
第三，把原来水泥企业的负责人留下来做职业经理人。想变革就要端出牛肉，就得让大家见到好处。这个好处不是做个模型来算，而是要有显而易见的好处。过去有老领导曾开玩笑地说，“大家不能见宋志平，不然和他谈20分钟就得跟着走。”我说其实做水泥的企业家都是腰缠万贯，不是给块糖就会跟着走，一定是我说的内容说到他们心坎上了，他们从心底里愿意跟着你。联合重组就是要大家一起赚钱，实现多赢共赢。
中国建材现有水泥5.3亿吨，占全球总量的10%，占中国的20%，在控制区域占60%-70%。中国建材的水泥联合重组是选择在一定的区域进行，并不是在每个区域都有。为什么要联合重组水泥企业？
一个原因是一切都是从市场出发。市场很重要，自由市场的理论就是充分竞争，在竞争里苦练内功，研究如何降低成本。企业规模小，价格是客观的，只能顺势而为，只能不停地降成本；如果企业体量很大，就要重新进行思考，就要稳定价格，从“量本利”回归到“价本利”，通过稳价、保量、降本来取得更好的效益。
另外一个原因是大企业要维护整个行业的利益。商学院的课程不能把学生们教得特别教条。事实上企业在市场竞争中从来没有铁律，都是根据实际情况，根据自己需求出发，该怎么做就怎么做。比德蒂尔在《从0到1》这本书中说“充分竞争从来都是一句谎言”，技术垄断是必要的，而市场的价格掌控能力也是必要的，如果价格一落千丈，整个行业就会出现大幅亏损，大企业亏损得会更多。
国药建立全国医药配送网
我2009年到国药集团担任董事长，那时只有北京、上海、广州、天津等地几家国有医药销售公司，剩下的都转化为民营企业了。美国的医药销售公司有三家，而国内却有两万多家，医院的医生经常会有好几个卖药的围着，有些药品的质量还不太好。当时国家讲到要在中国要建立国家医药配送网，我把在中国建材的经验复制到国药集团，采用资本运营和联合重组的方式快速在全国建立医药网。
2009年9月国药控股在香港上市，在资本市场融资60多亿港元，然后利用融到的资金在全国快速进行收购，否则越到后期收购成本会越高，在市场上收购的对象都是每个城市排名前三的企业。国药控股很快收购了600多家医药企业，覆盖全国290个地级市。医药企业的市场收购价格通常是以15-20倍的市盈率来计算的，香港股票价格市盈率是60倍。同时按照“三七”原则，我们给被收购者留下30%的股份，这些被收购企业的管理者都接受，还愿意继续留下做职业经理人。由于加入央企，这些被收购的企业有了更快更好的发展，国控河南现在营业收入200亿元，石家庄的国药乐仁堂营业收入也有100多亿元，发展速度非常快。医药企业收购是按PE，因为药店属于轻资产，通常没有房产等固定资产，更多是人脉关系和经验，收购企业给对方一个市盈率，保留其队伍和30%的股份，实践证明这个机制发挥的作用非常好。
被媒体称为“中国混改第一人”
在中国建材集团的股本结构里，国有资本占30%，社会资本占70%；而国药集团的国有资本和社会资本各占50%，混合度很高。通过混改，关键是迅速形成一支队伍，有人会问这支队伍里是不是全是土豪，我说不是。公司开会时，几百人坐在一起，大家都认真做笔记，会场非常整齐。当初我也想过这个问题，收购一家水泥企业，水泥老板腰缠亿贯，赚了不少钱，这些赚了钱的人是否还愿意做职业经理人，他还愿不愿意工作。毛主席说过，“想知道梨子的味道，就要亲口尝一尝。”实践证明，这些被收购企业的负责人虽然过去赚了不少钱，在新的企业里仍非常乐意做职业经理人，在工作中融入新的企业文化。从这一点来看，国内外的情况是一致的。以前我们也收购过一些国有企业，在这些企业工作的人员大多打不起精神，因为不少年轻能干的员工都离开了，看到这些我心里也不是滋味。通过推行混合所有制改革，我们引入的这些人都年富力强，中国建材集团现有25万人，国药集团也有10多万人，大家聚集在一起，形成强大的力量，团队协同产生效益，进一步增强了竞争力，企业获得很好的效益。
企业家应是资源的整合者
从管理到经营
我是三届全国MBA教育指导委员会的委员，我主张企业家到商学院、领袖计划班学习。企业家不能只知道干活，在工作中还要重视学习，学总比不学要强，大家在这个平台上除了学习知识，还可以彼此沟通交流。然而社会上对MBA教育也总有不同的看法，有人认为MBA教育根本培训不出企业家，反而会越教越糟糕。经研究我发现一个问题，商学院教的内容大多数属于管理层面，作为企业家，大家更希望能学到经营层面的内容。从工业革命到现在，前两百年大家在开工厂，能开工厂就已经很不错。改革开放初期，一个水泥厂有看火工、烧窑工，一条日产五千吨的生产线需要上万人，工厂想提高生产效率、提升产品质量、降低成本、保证安全等等，就要靠有效的管理来实现。随着技术和装备水平的提升，一条水泥生产线所需的人数逐年递减，后来仅需500人，现在由于智能化的快速发展，一个工厂仅需50人，和过去的生产车间已完全不同，如果把这些人都撤出车间，工厂照样能生产。
中国改革开放40年以来，我们企业管理水平提高很多。管理是基础，管理很重要。企业通过管理可以降低成本、提升效率、保证质量。管理是确定的，人机物料都能看得见、摸得着，然而现在市场瞬息万变，企业经营面临很多不确定性，主要矛盾是经营层面的问题，我们需要研究新的商业模式、转型路径、价格策略等问题，这些不是仅靠管理能解决的问题，而要在有各种不确定因素的外部环境中研究如何赚钱。
企业经营就要赚钱
赚到钱就是成功，赚不到钱就是失败，没有别的标准。企业管理得好不一定能赚钱，很多企业看起来似乎管理得井井有条，窗明几净，但最后还是倒闭了，因为有一个不称职的经营者。经营者称职，劳动产生价值；经营者不称职，企业就可能会倒闭，工人会失业。由此可见企业家有多重要。
企业有三宝
第一，资本。资本很重要，它是前边劳动的积累，如果没资本，企业如何获得投资、工人在哪里劳动。
第二，经营者。他们经营这些资本能够赚到更多的钱。
另外同学之间的沟通也很重要，或许一个人的能力有限，但几个人共同商量可能就会产生新的创意。大学是反思的地方，大家平时工作那么忙，现在坐在这里好好反思，老师讲的一句话，可能会引发大家的联想和反思，思想也就升华了。学习不一定非要照本宣科，除了老师们讲的基础课之外，学校还可以邀请一些成功的企业家给大家讲讲，目的不是跟人家学成一样，而是增加自信，引入思考问题新的视角和方法，大家再结合自身实践进行讨论，撞击出思想的火花，这就有效果了。
我曾到过一所学校，学校邀请我当管理学院的名誉院长。校长让我去走走看看，结果我去教室和学生宿舍，我看完临走时，校长说，“宋总能不能给我们提点意见？”，我说，“今天我到学院一看，发现教室里和学生宿舍都是脏兮兮的，厕所的水满楼道都是，脚都下不去。我们是管理学院，是在教管理的学生，学生毕业以后到我们的工厂还得重新接受管理，因为他们不具备管理的基本常识。管理学院的学生，每个人都要学会自我管理，要学会管理宿舍和教室，这些都要做到，如果这些基本的要求都做不到，又怎么能学好MBA呢，恐怕也没人会相信。”校长听后不是太舒服，这是人之常情，但依我的性格，出于负责任的态度，我也一定会告诉对方。
管理要知行合一
我非常赞成医学院的教学模式，也经常和MBA学生讲这个道理。人命关天，在医学院的教学更要求知行合一，而且也会自然合一。医学院的老师都做临床，如果教了半天，老师自己都不会临床治病，那怎样教会学生，学生也肯定学不会，那这样的教学就没有达到目的。医院里的会诊制度也很好，医生们在会诊，突然来了一位水平更高的医生，他会问怎么回事，用了什么药，大家立即跟他报告情况，之后又来一个比他级别还高的医生，大家一起说刚才讨论得怎么样，后来的医生再问怎么回事，大家聚在一起集思广益共同研究。为什么商学院不太容易做到知行合一呢，因为很多时候老师只管教学，企业如何经营还得靠管理者，教学和实践并没有建立紧密的联系，这方面商学院可以借鉴医学院的经验。商学院也应该是一个企业的“诊所”，如果企业出点问题，可以用会诊的方式，请一些富有经验的企业家来分析研究，目的是共同讨论，帮助企业真正解决问题。
此外，管理学院的老师可以到企业做董事，参加企业的会议，多了解企业战略。做得好的学员可以讲讲心得体会，在知行合一的过程中大家共同前进。管理教育是个实践过程，是个修炼过程，比如学习骑自行车，写本《怎样学骑自行车》的书，可能读千遍万遍还是不会，只有亲自去骑车才可能学会；还比如学习游泳，只读书也学不会，还得下水去练习，否则还是会被淹，这就是实践的重要性。商学院应该在实践这方面真正做些研究，帮助企业解决问题。