然而，当人力资源部把管理干部的年终考核结果呈报上来时，林明大吃一惊！销售部经理只有2.8分，这意味着他“不胜任”！
虽然满腹狐疑，但白纸黑字，考核项目齐全、考核流程合理，不能轻易否定人力资源部的工作成果。不过，他觉得里面一定有猫腻儿。
其实，营销副总裁与销售部经理的矛盾由来已久，营销副总裁一直想挤走销售部经理，只是没有恰当的机会。而从360度绩效考核下手，是他合情合理地废掉销售部经理的最佳选择。
为此，营销副总裁依仗位高权重，在企业内部拉帮结派，还经常走访大客户，并利用企业的营销政策去“交人”，拉拢外部大客户。
年终“大考”启动前夕，营销副总宴请了企业里的那些“死党”，并亲自登门拜访了那些参与考核的外部大客户。结果，他们都应约成为向销售部经理打“黑枪”的“”，并使销售经理最终“中枪”，一切都不显山不露水。
心术不正者如何“钻空子”
那么，360度绩效考核怎么就成了“整人”工具呢？问题主要出现在两方面：
第一，匿名评估为“乱评”提供了可乘之机。
在很多企业里，参与考核的评估者人选常常由人力资源部提交，由被考核人的直接上级核定并批准。或者，直接由人力资源部选择与核定参与评估人员。于是，就有可能出现A公司中的那一幕，“敌对分子”混入考核评估队伍，对被考核人“打冷枪”、“下黑手”，结果考核负效应显现。
另外，在评估过程中，除了上级对下级的评估无法保密之外，其他评估常常采取匿名的方式，需要严格维护评估人的匿名权与评估结果的保密性。研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。但是，这也为别有用心的人创造了抹黑、陷害、打击、报复的机会，匿名评估可以让他们更加肆无忌惮。因此，不仅为心术不正者提供了小题大做、无中生有、搬弄是非的空间，也增加了为“对手”戴高帽、穿小鞋的机会。
正如杰克·韦尔奇在他的自传中所谈到的那样：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。
其实，360度考核完全可以由被评估人提名，提供能够为其工作表现做出有意义反馈的评估者，并经过人力资源部、直接上级核定即可。这在一定程度上可以避免被“人为恶评”。我们所熟知的摩根士丹利公司在操作360度绩效考核时，就要求被评估者列出意向评估人的名单，而不是完全由企业指派员工对其进行绩效考核。
第二，“一切用数字说话”埋没了综合素养。
很多企业认为，营销人员的可评价指标比较清晰，并且容易数据化。所以，只需进行业绩指标考核即可，没必要进行360度绩效考核。这种观念存在偏颇，仅凭指标、数据说话，既不利于员工健康发展，也不利于企业培养与选拔经营管理人才。合格的营销管理人才，不仅仅是业绩好、贡献大，还包括个人职业素养、市场运作与营销能力、管理和领导能力、商业技能、团队合作精神等诸多方面。所以，对营销人员考核结合定性评估与评价显得尤为必要。
即便一些企业采取了360度绩效考核，也常常会认为数字才是最直接、最显而易见的结果。于是，在绩效考核方案上，对每个考核项目均采取评分制，包括本应定性评估的考核项目。被考核者得分通常在1-5分之间，而低于3分者将面临停岗、待岗甚至下岗的命运。这样操作，考核结果就会受到以下三方面因素影响：一是考核项目设置是否合理；二是考核项目分值设置是否合理；三是考核项目权重是否合理。这也就会给那些心术不正的考核参与者随意打分制造了机会。如果每一个参与者、每一个考核项目都给低分，即便再优秀的被考核者，最终也必然会因“低分”而被考核成“低能儿”。
酌情考量怎么操作更合理
在企业里，没有必要针对每个岗位、每名员工都实施360度绩效考核。并且，也未必每次都采取360度绩效考核。比如A公司，对于销售绩效考核，下述情况更适合于开展360度绩效考核：
第一，针对销售经理、销售主管等中基层管理人员的考核，或者对拟提拔为销售经理、销售主管职位的基层销售人员考核。
在具体操作中，销售绩效考核可分成两个部分：
二是采取定性化评估，以“述职”与“述能”为核心，可通过360度绩效考核来操作。对于定性评估项目，常常因行业、企业与岗位而异，但基本评估项目与内容可进行提炼（如表1）。
这样，绩效考核就以定量化的业绩指标为核心，以定性化的“述职”与“述能”作为辅助，最大程度减少绩效考核中的“印象分”、“关系分”，降低“考评水分”。要认识到，销售绩效考核具有一定的特殊性，销售业绩是工作能力、质量与成果最直接、最有效的体现。所以，在进行综合评定销售人员的工作绩效时，还是应以销售业绩为主，而通过360度考核所获得的定性评估结果为辅，或者仅作为参考用于评价销售人员的素质与能力。如果一定要赋予权重的话，销售业绩应占有60%-70%的权重，其他部分为定性评估所占的权重。
严肃考核的纪律与责任
在开展360度绩效考核之前，企业还要启动必要的管理程序，以防参与者在考核过程中徇私舞弊或者弄虚作假。
第一，签订《考核承诺书》。为承诺真实地、客观地反馈被考核人的实际工作绩效，参与评估人员须在《考核承诺书》上签字，承诺不计关系、不计私利、不计恩怨，客观、公平、公正、如实地填写考核评估表。
基层营销人员的执行力是营销战略得以实施的有力工具。例如，某消费品公司的既定营销战略是“逐步提高高利润新品的销量，以提升品牌形象”。而如果一线销售队伍执行力不够强，本着“什么好销销什么”的思路，主观上不愿意引导、培训经销商推广这些高价新品的话，那么营销战略就只等于一纸空文，最终执行结果可能与既定营销战略出现较大偏差。
为提升销售队伍执行力，营销管理者做出很多努力，如提供专业培训、建立更科学的绩效考核体系等，可建立了这些体制，是否营销执行力就能有效提升了呢，请看下面的管理实例：
“正祥”消费品公司是成立于1985年的家族企业，拥有自主研发和生产能力。公司负责营销的副总姓江，2006年，江总受公司高层委托，开始创建“正祥”公司自己的产品品牌，推出甜型红酒系列产品。投放市场6个月内，各地经销商订货一路走高，全国A类城市商超、卖场分销率稳步提升，2006年甜型红酒系列产品的全国年销售额接近7000万。
江总的执行力很强，通过经销商访谈、零售商暗访，发现销售业绩绩效不佳的深层原因并不是“营销战略”不正确，也不是销售队伍不具备相应的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市场开发期已经结束，此时对销售队伍仍保持固定工资体制，难以再对销售人员起到必要的激励作用。
可是新制度推行了不到4个月，就被迫中止。让我们看看上述制度的执行中出了哪些问题：
首先接到的是人力资源部的投诉，以往的销售队伍是固定的岗位制工资，人力资源部无需借助销售数据来计算销售队伍的工资。而新的薪资体系要执行的话，人力资源部不但需要增加人手，还增加了与销售后勤与财务部门沟通的复杂性，并且今后招聘新的销售部门的员工，需要建立另外一套全新的职位描述和招聘标准。
其次，是财务部门的抱怨，财务部门需要按新的工资、奖金核算标准做账目，而这需要改动公司的财务软件才能完成；在财务结算软件修改完成之前，需要财务人员手工计算每位销售人员的奖金，财务核算的员工每天都要加班到很晚。
再次，生产部门和销售部门发生争执，新的销售提成政策调整后，销售服务部门并没有与生产部门共同建立相应的销量预测体系，导致原有生产产能无法满足销售部门的订单需求，有些经销商的订单迟迟安排不了生产，经销商要求退货，销售人员认为生产部门不能满足生产需求不是自己的责任，即使订单退货还应该算自己的业绩。
又一次，仓储和运输部门的现有运力也不能满足销量提升，常因为送货服务质量影响到销售队伍业绩和经销商的利润；供应链和原材料采购部门无法应对原材料需求的高低变化，要求生产部门给出原材料使用量的预测。
最后，推行新的销售奖励机制后，虽然带来额外收益，但销售成本有较大增加，因此新的损益表中的税后利润基本与以往持平。同时，新方案虽然带来了销量增长，但更高的销量占用了更多的运营资金，而运营利润没有显著提升，“正祥”公司高层中也有声音在质疑新方案下的资金使用效率，并询问该销售政策要实施多久，全国销售额增长率稳定于什么数字才算进入下个阶段的市场周期……
江总费心费力制订的新业绩考核方案没有被执行下去，而且遭到诸多质疑。一筹莫展之际，江总决定向管理咨询公司求助。
经朋友介绍，江总在2009年5月与李老师进行了一次交谈。李老师曾经有15年的跨国公司与本土企业的成功营销经验，2008年辞去某著名外企全国营销经理的位置，选择回到一座小城市过着简单而平和的生活。
在听完江总的陈述后，李老师说：“这是一个典型的‘衍生变革’问题。”
“衍生变革”江总好奇地问，“我也接触过很多理论，这个还真没听说过。”
李老师解释说：“一个公司就像人的肌体，不同职能部门各自履行着各自的职责，只有跨部门通力合作，人的身体才能健康，公司才能顺利运营。一项简单的销售队伍激励机制想要得以执行，需要公司内多个部门，甚至价值链层面，一系列‘牵一发而动全身’的关联变革，来保障新制度的顺利实施。这些非首发的关联性变革称为新制度推广中的‘衍生变革’。”
江总若有所思地说：“您的意思是，新制度没能顺利执行，可能不是因为我没有找到问题的关键，也不是没有给出正确的解决方案，也不是我们缺乏变革意愿与能力，而可能是因为我们这些变革发起者没能预见到执行新制度时所必须面对的一系列‘衍生变革’，更没能共同为这些‘衍生变革’做足准备工作”
李老师点点头：“管理咨询公司是否有能力准确预见并协助客户成功管理‘衍生变革’，是管理咨询公司真正实力的体现。”
“那么，像我们公司的这种情况，您建议我具体采取什么样的措施，才能顺利推动这次变革呢”江总认真地问。
李老师说：“具体有如下四个步骤。”
步骤1
列出执行新制度实施涉及“衍生变革”的所有关联部门，不要忘记价值链上下游的合作伙伴。
步骤2
为“衍生变革”关联方设立共同目标。请贵公司高层管理人员召开变革关联部门关键人参加的跨部门会议，会议中向与会者解释：贵公司的年度战略与目标；销售绩效考核制度对实现贵公司上述战略与目标的重要性；上述目标达成与否，对与会关联方关键人的绩效、薪资的影响。
步骤3
步骤4
“太好了，这就是我想要的可操作的方法。”江总兴奋地说。
李老师笑着说：“最后提醒一下，领导这个跨部门‘衍生变革’团队需要很高的艺术性。总指挥要建立‘跨部门合作’理念――不要一味维护自己的观点，或者盲目保护自己的部门。而要尝试有技巧地与其他同事讨论来平衡自己的观点，树立起‘为实现更大的公司目标而进行团队合作’的理念。这除了需要有扎实的专业经验之外，更需要具备相当的人格魅力与领导艺术，并有能力与团队成员保持良好的个人关系。具备高超的‘跨部门合作’能力，是跨国公司对中层及以上管理人员的基本要求之一。”
【关键词】战略导向销售人员薪酬模式设计评价
一、薪酬模式的设计原则
一是业绩导向原则。销售人员薪酬分配以业绩为导向，效率优先，兼顾公平。二是分类管理原则。销售人员薪酬分配按不同业务渠道性质实行差异化管理。三是市场导向原则。销售人员薪酬以市场同业为参照，适时调整，保持薪酬的外部竞争力。四是总量可控原则。销售人员薪酬总量与公司整体保费规模和利润情况挂钩。需要注意的是：本模式中所称薪酬，主要包括了销售人员工资和福利；本薪酬模式要适用于公司销售人员中的总公司版本劳动合同工、地方版本劳动合同工、劳务派遣用工；本模式中所称销售人员，主要包括销售部门经理岗、直销展业岗员工、中介展业岗及组训岗员工；销售人员应当按照本人岗位职级确定职级工资，每年根据职级变动进行调整；各销售岗位职级工资标准由各分公司根据岗位特点、当地市场薪酬水平、所在分公司财务承受能力和管理需要自行确定；销售人员薪酬由固定薪酬、变动薪酬和福利保障三部分构成。
二、销售人员薪酬设计方案
（一）固定薪酬发放模式
在人保财险公司中，固定薪酬包括基本工资和年功津贴，是按月固定发放的。其中，基本工资是本人的职级工资的百分之七十，即每个月的基本工资=个人月职级工资标准乘以百分之七十。而年功津贴则是按照本人在公司的任职年龄和公司年龄外的工作年龄来确定。一般情况下，固定因素是固定不变的，其主要是用来保障人保财险公司内部员工的基本生活需求，属于职工最为基本的劳动收入，担负着保障职工生活基本物质需要的职能。需要注意的是：本公司的月年功津贴是以十年为单位标准进行分段计算，以年为单位进行调整的。其中，每年的月司龄津贴标准不能够低于十五元、月司龄外工龄津贴标准不低于十元。
（二）变动薪酬发放模式设计
就人保财险公司来看，其本身由于直销和中介两大销售部门：
中介部门销售人员的绩效考核奖金分月度绩效奖、季度绩效奖和年度绩效奖三大类别。其中，月度绩效奖和季度绩效奖按直销部门计算方法计算；年度绩效奖则因为不包括利润奖，所以，需要按照直销团队中计算超计划奖的方法来进行计算。由于中介销售部门在日常工作中还会涉及到维护的中介业务的工作内容，所以，人保财险分公司领导者还需要按照该部门人员实收保费发放维护薪酬。维护薪酬=中介业务实收保费×维护薪酬系数。在该部门中，中介销售部门经理岗按所在部门维护的中介业务实收保费计算维护薪酬，中介展业岗员工按本人维护的中介业务实收保费计算维护薪酬。
（三）福利保障薪酬模式的设定
在内蒙古人保财险分公司中，销售人员的福利保障是由统一利和选择利两大项目种类构成。其中，统一利由各分公司按照国家有关政策规定，统一为公司内部的销售人员办理。而选择利则需要公司主要领导者按照公司当前的经营效益和其他情况，适时为员工提供。与此同时，对于处在实行试用期或者是保护期的展业岗员工，要结合本单位实际，自行制定福利保障标准执行。而对对公司引进的特殊人才，可实行谈判福利保障制度。此外，本分公司领导者可以根据本单位销售人员比重、人均劳效、财务承受能力、市场薪酬水平等因素单独制定销售人员的福利薪酬计划，并将该计划纳入到本单位薪酬总量管理体系中。
三、薪酬模式的评价分析
（一）固定薪酬模式评价
固定薪酬的存在，确保一些刚刚进入保险行业的销售人员的基本利益得到有效保障，解决其在实现自身价值过程中在物质上的后顾之忧，使得同工同酬的工作原则可以在一定程度上被实现的同时，也保障了一些老员工的利益，将其同新员工有效区分开来，有效激发了新员工的上进心，确保了公司内部薪酬制度合理性。但因为基本工资对员工工作年限和司龄的依赖性相对较高，使得一些工作能力强、工作勤奋的新员工会因为自身总体工资可能会低于老员工基本工资的情况，导致对公司薪酬机制的公平性产生怀疑。
（二）变动薪酬模式评价
变动薪酬的提出，从绩效奖和业务奖两方面对销售人员的能力给予在物质上给予了充分的肯定，在一定程度上调动起了直销和中介两大销售部门人员的积极性，激励其主动提升自身的业务能力，拓展业务种类，有效增加了部分工作能力强、态度勤奋的销售人员人员的工资收入。但其针对中介销售部门提出的维护薪酬，却会在激励该部门销售人员积极工作的同时，让直销部门的人员产生不公平的心理，从而纷纷申请进入到中介销售部分，导致直销部门人才流失较为严重，不利于该部门工作的展开和发展。
（三）福利保障薪酬模式的评价
因为当前我国人保财险内蒙古分公司福利保障是由统一性与选择性两种福利类型组成，这种福利保障模式的存在，不仅会对人保财险公司有关人员福利保障机制的制定起到一定的管理和约束作用，还可以将员工个人利益同公司发展紧密联系起来，让员工在工作期间可以以“主人翁”的身份投入到工作中，增加公司经济利润。但同我国经济发达地区相比，内蒙古地区的经济还处于发展过程中，所以，统一利政策的提出，可能会在一定程度上削减公司整体盈利。
四、结束语
参考文献：
[1]王璐.战略导向的人保财险哈分公司销售人员薪酬模式设计与评价[D].哈尔滨理工大学，2014.
[2]陈程.湖南东江湖渔业公司销售人员薪酬体系优化设计[D].中南林业科技大学，2014.
[3]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学，2011.
[4]刘霞.销售人员激励性薪酬模式研究[D].新疆大学，2010.
误区一：
单一的指标对团队协作产生巨大杀伤
误区二：
错误方法制定的KPI指标伤害员工积极性
KPI最关键的是指标的制定。A公司的问题还不止于上述，HR在制定KPI指标的时候基本上是参考一年前的同期数据，再加上每年20%的业务增幅得出，并没有考虑行业市场的变化、公司战略的调整等因素。可是最近半年行业内新增了好几家强劲的竞争对手，公司又抽调资源去开拓新的业务领域，导致整体目标过高，从销售经理到销售专员都认为无法达成指标，于是在指标公布之时销售团队就已经不战而败，从心理上失去了取胜的信心。可以想象一群毫无信心、忧心忡忡的销售人员怎么能够取得优秀的业绩，在公司业绩未能达成的同时销售人员都在萌发离职的想法，公司产生了经营危机。
误区三：错误的KPI指标
不能清晰指引员工工作方向
绩效考核的重要作用是要清晰地指明员工的工作方向，给到员工明确的努力目标，并且告知员工目标达成后可以获得的回报。A公司在设置绩效考核方案时没有全面分析岗位业务特征，为销售人员拟订了业绩指标，但最终的结果显示，A公司的KPI指标并没有给销售人员清晰的方向指引，甚至没有考虑到可能发生的争抢客户现象，导致销售人员乃至销售经理都在这一新的规则下迷失方向。这是正确的KPI指标不会产生的结果，这时A公司势必要检讨之前选取的KPI指标是否正确，销售岗位是否只能用销售额去实施考核。
上述三个误区是企业在创立绩效考核导向的管理体系中最容易陷入的，一旦处理不好甚至会对企业产生灾难性后果，毕竟任何一家企业的销售团队都是最重要的营收部门。如果连销售部门都没有了战斗力，那么这家企业也就失去了生存之基。
大数据的搜集
大数据的组合
由于各类数据都存在一定的狭隘性，各类数据的组合互补就非常重要，偶尔迟到一次并不能代表员工工作态度不好，但同时存在迟到、请假、加班、投诉问题时，作出该员工工作态度存在问题的决定就显得客观许多。至少可以拿出来在团队中进行对比，在数据的直观显示下，谁的工作态度好与不好就非常容易评判了。数据的组合互补需要借助类似于平衡计分卡的模式，不同行业的企业在为各类数据设置权重的时候是有很大区别的，例如类似于旅行社这种服务型企业，顾客表扬及投诉就非常重要，而类似于互联网信息这种高科技企业，工作改善提议可能更为重要，不同行业背景的企业对于相同考核项目的数据体现形态和构成都有差别，也是需要企业根据自身情况深入分析再去选取合适的数据。
大数据的分析
有了数据的支持，笔者认为建立一套适合自身企业的绩效考核方案就相对容易很多，回到案例中的A公司，针对其目前的绩效考核方案，笔者认为可以把KPI作为主要工具，参照平衡计分卡的模式设立适合公司现阶段业务发展的绩效方案。
设立多元化的KPI细项
在考核细项的设立上一定要多元化，在综合分析各类营运管理数据的基础上，A公司的销售团队至少可以设立以下考核细项：勤务表现、宾客满意度、个人销售指标、部门销售指标、团队协作、流程化操作、标准化操作、专业能力等；如果是管理岗位还应该加入团队整体勤务表现、团队稳定性、跨部门协作、团队标准化操作、团队流程化操作、储备人员培养等细项。
为KPI细项设立权重
细项的权重必须凸显岗位的角色定位，在销售团队的KPI细项中，个人销售指标、部门销售指标一定是高权重的，两项合计比重至少占到40%。其次是宾客满意度、流程化操作、标准化操作等，这几项指标是明确销售人员主要工作方向的，很明显公司需要的销售人才是既能够完成销售指标，也有不错的宾客满意度，还能够按照标准流程工作。再加之好的出勤表现、团队协作表现，优秀的专业技能就构成了一个鲜明的金牌销售形象。
为KPI细项拟订算法
正确拟订KPI指标
绩效结果的多元化展现
一、销售部办公室的日常工作：
作为xx公司的销售内勤，我深知岗位的重工性，也能增强我个人的交际能力。销售部内勤是一个承上启下、沟通内外、协调左右、联系八方的重要枢纽，把握市场最新购机用户资料的收集，为销售部业务人员做好保障。在一些文件的整理、分期买卖合同的签署、银行按揭合同的签署及所需的资料(刚刚开通)、用户的回款进度、用户逾期欠款额、售车数量等等都是一些有益的决策文件，面对这些繁琐的日常事务，要有头有尾，自我增强协调工作意识，这半年来基本上做到了事事有着落。
二、分期买卖合同、银行按揭合同的签署情况：
在签署分期分期买卖合同时，对于我来说可以说是游刃有余。但是在填写的数据和内容同时，要慎之又慎，我们都知道合同具有法律效力，一旦数据和内容出现错误，将会给公司带来巨大的损失，在搜集用户资料时也比较简单(包括：户口本、结婚证、身份证等证件)。在签署银行按揭合同时，现在还比较生疏，因为银行按揭刚刚开通，银行按揭和分期买卖合同同样，在填写的数据和内容同时，要慎之又慎，按揭合同更具有法律效力。但在办理银行按揭的过程当中，购机用户的按揭贷款资料是一个重工的组成部分，公证处公证、银行贷款资料、福田公司存档、我公司存档资料。这些程序是很重要的，如果不公证银行不给贷款。这些环节是紧紧相扣的，是必不可少的一部分。我公司在存留有户档案时，我们取公证处、银行、福田三方的精华，我们在办理银行按揭贷款方面还存在一定的漏洞，我相信随着银行按揭贷款的逐步深入，我将做得更好、更完善!
3.行政部年度工作计划
第一部分总体目标
一、总体目标
根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从十个方面开展xx年度的工作：进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;
3、完成日常行政招聘与配置;
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主
人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，
并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人;
9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。
集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象
和根本利益。
二、注意事项：
1、行政工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此行政部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，行政部将无法对目标完成质量提供保证。
2、行政工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是行政工作成败的关键。所以行政部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
3、此工作目标仅为行政部xx年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业行政建设是一个长期工程，针对每项工作行政部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，行政部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。
第二部分完善公司组织架构
一、目标概述
公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。
鉴于此，行政部在xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
二、具体实施方案：xx年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查;
2、xx年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改;
制定工作计划一定要结合自己的真实能力，切忌急于求成。比如说一个月才可以完成的工作任务，恨不得两周计划就搞定，太看重结果，忽略了过程，最后只能是拔苗助长的结果。小编为大家准备了销售总监个人工作计划范文参考，供大家阅读。
销售总监个人工作计划范文参考一
第一、督促销售人员的工作：
每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。
如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。
销售总监需要督促的方面有：
1、参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。
2、组织与管理销售团队，完成公司销售目标。
3、控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。
4、招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。
5、收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。
6、参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。
7、发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。
8、协助上级做好市场危机公关处理。
9、协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行。
10、妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访。
第二、销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。
第三、销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：
1、分区域进行。
2、销售活动的制定。
3、大客户的开发以及维护。
4、潜在客户的开发工作。
5、应收帐款的回收问题。
6、问题处理意见等。
第四、定期的销售总结：
定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
第五、销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统一、目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。
现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去销售，那么还会有公司文化，公司形象吗
第六、绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括：
1、原本计划的销售指标。
2、实际完成销量。
3、开发新客户数量。
4、现有客户的拜访数量。
6、周定单数量。
7、增长率。
8、新增开发客户数量。
9、丢失客户数量。
10、销售人员的行为纪律。
11、工作计划、汇报完成率。
12、需求资源客户的回复工作情况。
第七、上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。
1、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划；
2、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；
3、制订营销实施方案，通过各种市场推广手段完成公司的营销目标；
4、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；
5、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况；
6、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；
7、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等；
8、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作。
第八、销售专员的培训：
销售专员培训的主要作用在于：
1、提升公司整体形象。
2、提升销售人员的销售水平。
3、便于销售总监的监督管理。
4、顺利完成销售。
销售总监个人工作计划范文参考二
作为销售总监，为了我使公司的各方面的工作顺利进行，特作出20XX年工作计划。
一、综述：
作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设：
三、销售部门的职能：
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作；
2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据；
3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据；
4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议
5、把握重点客户，控制产品的销售动态；
6、营销网络的开拓与合理布局；
7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通；
8、潜在客户以及现有客户的管理与维护；
10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放；
四、关于品牌：
五、渠道管理：
由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
六、信息管理和利用：
现在有两千多家（外商八百多家）经销商、家具卖场、商场的联系信息，因职权不明，还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料，由于销售部被动等客的惯性思维和领导层的决策等原因，这些东西都被放在抽屉里了，很可惜。要充分利用，更快、更准的确定目标市场和目标客户。
销售总监个人工作计划范文参考三
一、提高员工整体业务水平
1）产品知识方面：加强熟悉我司提供设备的技术参数、和材料特点、规格型号及原料特点，了解产品的使用方法；了解行业竞争产品的有关情况；
2）客户需要方面：了解客户的投资心理、购买层次、及对产品的基本要求。
3）市场知识方面：了解冰淇林及烧烤市场的动向和变化、根据客户投资的情况，进行市场分析。
4）拓展知识方面：进一步了解其他加盟方面的信息，方便能更好的和不同的客户达成共识和业务范畴的交流，以便更好的合作。
5）服务知识方面：了解接待和会客的基本礼节，细心、认真、迅速地处理客户状况；有效地传递公司信息及获得信任。