国有企业推动构建职业经理人机制是全面贯彻落实党的二十大精神，持续深化国有企业改革，深入推进三项制度改革，完善领导人员分类分层管理的重要举措。同时，对于创业型子企业而言，推动构建职业经理人制度有利于建立健全市场化经营机制，全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，推动企业实现高质、高速发展。
本文以某国有交通院下属工程咨询子企业构建职业经理人机制为案例，探讨如何通过构建职业经理人机制激发国有创业型子企业经理层团队的经营动力。
作者/钟季良天强TACTER咨询顾问
01.
推行职业经理人制度的背景
A公司为某国有设计企业及区平台公司合资成立的子公司，于2020年末正式开展业务，是一家创业期工程咨询公司，主营业务为全过程工程咨询、PPP咨询、招标代理、工程造价咨询、水土保持、社会稳定风险评估等业务。
上级集团政策层面，根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《关于印发〈“双百企业”推行职业经理人制度操作指引〉的通知》（国企改办发〔2020〕2号）等政策要求以及省国资委的工作部署，A公司被选为上级集团推行市场化选聘职业经理人工作的试点企业，须按规定做好市场化选聘职业经理人工作，落实“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”。
企业发展层面，A公司于2021年正式开展业务，成立两年多来，业务发展一直较为平稳，上级单位希望通过构建职业经理人机制工作，健全和完善A公司市场化经营机制，推动公司内部激励有效传递，从而推动公司实现业务高速发展，并为上级单位登陆资本市场提供助力。另一方面，在A公司层面推动构建职业经理人制度，总结实施与运行过程中的经验与不足，可为集团内各级企业构建职业经理人机制提供经验借鉴。
02.
03.
明确职业经理人定位与职责
A公司作为创业期工程咨询企业，布局职业经理人才应充分考虑生产与经营层面的重点需求。
考虑到A公司目前的人员规模较小，经理层职数不宜设置过多，项目组结合访谈调研与管理幅度，建议A公司经理层职数范围设置为3-5名，其中总经理负责统筹公司生产管理与对外业务的经营管理工作，充分发挥总经理岗位作为公司核心经营管理者在市场布局、业务开拓层面的价值；副总经理一重点分管职能管理工作，同时负责全过程工程咨询业务的生产管理工作；副总经理二重点分管集团内业务的经营管理工作，负责做好集团内重点客户的关系开拓与维护工作，同时负责现有业务的生产管理工作，其余职业经理人成员根据公司业务发展情况进行配置。
04.
创新薪酬与考核体系设计
作为国有创业型子企业，A公司实施职业经理人机制的核心目的在于如何有效激发经理层团队的经营动力。
薪酬结构方面，为了鼓励经理层团队充分发挥经营才能，推动公司业务规模实现快速增长，并为上级单位IPO提供助力，除传统基本年薪、绩效年薪与任期激励外，项目组还创新性地为A公司经理层成员设计专项激励，当公司营业收入大幅增长，且利润率不低于行业平均水平时，经理层团队可从超过行业平均利润水平之上的部分提取一定比例金额作为专项激励，从而激励经理层团队的经营动力，专项激励模式也得到了上级集团领导的高度认可。
考核指标方面，为鼓励经理层团队发挥经营才能，提升公司业务规模，经理层成员的经营业绩考核除包含国资要求的“一利五率”指标外，重点考核体现公司对外经营能力的集团外新签合同额、集团外营业收入等指标。考核指标目标值的设置则以公司2023年实际完成值为基数，任期各年度增速参考国务院国资委考核分配局发布的《企业绩效评价标准》以及天强产业研究院发布的工程咨询行业优秀值进行设置。同时，当经理层团队超额完成经营业绩指标时，超出部分可按指标对应权重提高考核系数，从而提升经理层成员的绩效年薪水平，充分激发经理层团队的对外经营动力。
小天说
作为创业期国有子企业的A公司，厘清公司战略发展方向与提升市场经营能力尤为重要，因此，如何有效激发职业经理人团队的经营动能是A公司当前重点考虑的课题。项目组在综合考虑外部市场性与内部均衡性的基础上，为A公司经理层成员设计了兼顾竞争力与平衡性的薪酬水平与考核指标；同时结合公司业绩规模快速增长的发展要求，设计了与营业收入、盈利水平挂钩的专项激励，既满足上级的期待，也有效鼓励职业经理人团队发挥企业家才能，快速做大公司规模。