一、中国白酒上市公司五粮液经销商主导模式
中国白酒上市公司五粮液渠道模式：五粮液大商模式+OEM
众人拾柴火焰高，大商制有力地助推了五粮液的全国扩张，2003年前后其营销市占率曾达到41%的历史高点。1985-1988年，我国逐渐放开白酒价格管制。五粮液并未像其他酒企一样采取降价提振销量的措施，而是选择不断提价，价格逐渐超过泸州老窖、汾酒、贵州茅台，在1994年前后成为当时中国最名贵的白酒。
品牌档次的提升、市场的激烈追捧，摆在五粮液当时领导层面前的课题，就是如何低成本迅速扩张、制霸全国市场。
大商制由此应运而生。
大商模式，可理解为总代模式。以一省、一区为单位，厂商在全国范围内招募总代，厂商借助总代的资金、资源实现低成本快速扩张。
总代模式是一种由经销商主导的渠道模式，总代经销商一般实力较强，全权代理所辖区域内的销售，并掌握定价权。
五粮液共设置了五级总代，包括全球总代、全国总代、区域总代、省级总代和地级总代。
其中，国内市场最重要的是区域总代、省级总代和地级总代。五粮液依托区域总代将产品快速导入空白市场，提高铺货区域面积；又通过省级总代、地级总代将产品下沉至市、县，提高渗透率。
伴随市场扩张，五粮液产能亦有所突破，尤其是1992-1997年的史上第四次扩建，新增产能3万吨。
大商制加上OEM模式，五粮液可谓将杠杆放大到极致，充分占用、利用了经销商的资金、资源以扩充市场规模。同时，OEM模式极大提升了经销商的积极性，使他们自己也拥有和实现了“品牌梦”。最高峰的时候，五粮液旗下有上千个子品牌，五粮醇、浏阳河、金六福等都是OEM模式下的产物。
但是，如今回顾大商制+OEM模式的历史，其缺陷还是很多的，后来甚至成为五粮液被贵州茅台逆袭的重要原因。
大商制+OEM模式的第一个问题，是依赖经销商过甚，在财报中的表现是前五大客户占比过高。2005-2008年，前五大经销商对五粮液总营收的贡献已经超过70%，而同期贵州茅台只有7.5%左右。
而当个别买断品牌做大后，开始在地域、价格带上对五粮液自身形成竞争，反制五粮液系列酒的发展。
比如，当时一些总代对下级经销商执行零利润的一批价，通过冲量从总部获取销量奖励。混乱的批发价严重冲击了五粮液的市场价格体系，暴露了大商制中厂商对经销商的管控不力。
第三个问题，大量低廉买断品牌逐渐产生诸多虚假宣传、产品质量问题，开始稀释主品牌五粮液的品牌价值。
大商制+OEM模式的弊端终于产生恶果——2005年，五粮液净利润被贵州茅台反超；2008年，五粮液营收被贵州茅台反超；此后，五粮液市值被贵州茅台完全甩开……
直到2017年李曙光上台后，五粮液才开始对大商制+OEM模式展开刮骨疗伤式的改革，主要体现在三个方面。
第一，五粮液明确了1+3及系列酒4+4的产品体系，同时对OEM买断品牌设置销售红线，不达标的将被砍掉。
第二，借助IBM实现数字化营销系统，通过厂家、经销商、终端、消费者层层扫码，跟踪每一瓶产品，由此实现对销售情况、库存情况的实时监控。
同时，上马“控盘分利”系统，可以事先建立一个“利润池”，再根据一个利益分配规则，在各级经销商间进行合理分配。
由此，五粮液逐渐从经销商手中收回定价权。
第三，五粮液亲自部署“百城千县万店”计划，即渠道下沉，直接掌控部分终端。截至2018年底，五粮液已完成超过10000个终端建设，基本建成由厂家可直接管控的终端网络。李曙光的改革如今已经见到成效，近3年五粮液营收增长超过30%，利润增长超过100%。昔日强盛的大商制+OEM模式已经名不副实。五粮液企业发展战略规划，宜宾五粮液股份有限公司战略布局