在大学修《战略管理》这本课的时候，第一次接触了SWOT分析方法，而后在从事管理咨询、商业分析以及现在负责战略整合的工作中，也都曾使用过这个工具。
然而对于SWOT模型，在实战中我用的越来越少，也越来越不喜欢使用了，甚至现在看到一些汇报、方案或者研报中还在照本宣科地使用这个模型时，会感到有一些无语。
这是因为，SWOT实在是个有些鸡肋的工具。但也并非一无是处，如果我们引入量化分析和商业画布的理念来升级SWOT的话，对于实战还是有一些帮助的。
一、为什么SWOT很鸡肋
SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析方法并不复杂，概括来说使用过程中分成四步：
SWOT可以让我们综合考虑内部、外部的因素来制定策略，看起来没什么问题，为什么我觉得它很鸡肋呢？
1.本质上SWOT只是一个分析和思考的工具和过程
正是由于SWOT在本质上只是一个分析和思考的工具，因此不适合在正式的报告中展示。
在实际的工作中，我经常看到很多方案和简报，会把SWOT分析过程作为“正餐”呈现出来，包括我在刚刚是个商业分析小白的时候，也有过这种操作。我现在认为过度展示分析过程，实际上是对结果不自信的表现，试图通过工具的使用来佐证观点的正确性。
因此我现在在指导团队工作的时候，尽管还是会鼓励大家来使用SWOT开展分析，但一定要辩证的去看，而且这个分析过程仅仅会放在Appendix里面作为参考资料，绝对不会放在正文里面。
然而在一些特殊的情景和场合里面，我们是可以正式使用SWOT矩阵的。比如在公司内部组织战略与业务讨论的团队工作坊。我们可以在现场打印出巨幅的SWOT矩阵，通过集体讨论，达成共识，交流异见。
2.SWOT的先天局限：无法量化，不够客观
SWOT矩阵是质性分析工具，质性分析的含义就是我们对业务的性质来进行描述分析。比如，可口可乐的渠道布局具有优势；星巴克在租金成本上具有议价优势。与质性分析相对应的是量化分析，即通过具体的数字来对业务进行精准的描述、排序和计算。比如甲企业B轮融资是20亿，乙企业的B轮融资是5个亿。
由于SWOT的描述更多是质性分析，面对如此多的策略和行动选项，如何对策略进行排序和取舍，一直是一个难题。
POWERSWOT（高级SWOT）正是为了解决这个问题而生成的分析方法。这个方法简单来说，就是通过设置权重和专家评分，将质性描述转换可量化的指标。在上面的例子里面，就可以把渠道布局优势转换为1.05分，把租金成本转换为1.25分。
然而这个操作实际只是看起来很美。不仅因为最后的结果的差异只在毫厘之间，甚至没有统计意义上的差异，而且在实战中根本没有用。
比如我们在探讨新产品的上市策略，那么如何来定义优势？优势是指我们自认为的优势？还是客户眼里我们的优势？是我们在同行业竞品中的相对优势？还是我们在自己现有能力中更突出的优势？不可持续的优势算不算优势？我们不能控制的优势算不算优势？
3.先有战略还是先有SWOT
SWOT被公认为是生成战略的工具，我认为这是对SWOT最大的误解。我认为SWOT不能用来制定策略，反而应该是在战略已经极其明确的情况下来使用SWOT才能发挥出它的价值。
我们不放来思考一下SWOT能做什么，不能做什么。
通过前面分析SWOT本身的特点和局限，很明显地可以看到，SWOT可以来回答“可以做什么？”但是SWOT无法被用来回答“必须做什么？”“绝对不做什么？”“做什么能赢？”“做什么死不了？”“做什么能盈利？”“做什么能持续增长？”“先做什么，后做什么？”而这些恰恰都是战略要解决的基本问题。因此我认为不能用SWOT来制定战略。
先有战略再使用SWOT的另一个好处是，我们可以更为清晰和明确的界定“优势”和“劣势”。就拿体育运动项目来说，黑人的体脂率很高，这在田径和篮球项目中是优势，而到了游泳或体操项目中，就变成了劣势。因此我们必须先圈定战场和战略方向，才能清楚地定义什么是优势、劣势、机会或威胁。
二、如何升级SWOT2.0
要想发挥SWOT分析框架的作用，需要从三个方面来升级到2.0：分别是：
此文正值东京奥运期间，不妨以中国的体育运动发展策略为例来具体分析。
1.策略先行：先明确战略方向，再制定策略分解
前面我分析过为什么SWOT不能用来生成策略，因此在这部分我们先对战略方向进行假设。战略方向实际上没有那么多复杂的类别，就以波特所划分的类别来分，就是三种：差异化战略，成本领先战略和集中化战略。
那么我们就确定将采取“集中化”策略，重点突破“100～1000米”男女田径项目，希望通过这个系列项目的突破来带动全民的体育热情、身体素质的提高和体育行业的全面发展。
换个角度来说，如果我们应用SWOT工具去决定要发展哪些项目的时候，考虑到亚洲人本身的身体特点和夺金的效能来看，很有可能就会排除掉田径项目这个选项。因此我们就不讨论要不要发展田径项目，而是把坚定地把发展这个项目作为既定的战略方向。
2.重新定义+精准定义：S优势、W劣势、O机会、T威胁
现在进入到分析环节，在这里我我们需要重新定义这四个词的含义：
以上的调整有三个特点，第一项调整是强调了相对优势。相对优势则是一个新的角度，比如小A的学历是博士，如果他的竞争对手都是本科生，这一条就可以列为是相对优势；而如果他的竞争对手都是硕士和博士，那么他的学历就不可以被认为是优势，我们需要寻找新的优势点。
第二个调整是引入了盈利的概念。商业的本质是盈利，或者换句话说是“投入”大于“产出”。举个例子，很多人想做自媒体来打造个人影响力，如果在初期没有想好到底盈利模式是什么，获得的回报是否大于自己的投入的话，是很难坚持下去的。因此在识别机会的这个环节，我们需要识别是能让我们的100分的投入产生大于100分的回报的机会，否则则不能称之为“机会”。
第三个调整，是引入了“无限游戏”的概念。战略的本质是活下去，不下牌桌。让战略无法执行，无法持续地执行的因素，才是真正的威胁。
采取“集中化”策略，重点突破“100～1000米”男女田径项目，希望通过这个系列项目的突破来带动全民的体育热情、身体素质的提高和体育行业的全面发展。
传统的SWOT方法到了这一步之后，就开始做排列组合了。其实我觉得这个组合非常的牵强附会，而且无法生成深一步的洞察。比如亚洲人的下肢力量强+运动员普遍收入低这两条，完全生硬的组合起来，能分析出什么呢？
因此我觉得就干脆去掉这个ST，SO，WT，WO排列组合的骚气操作，而是引入另外一个模型，商业模式画布。
3.用商业模式画布拆解SWOT
商业模式画布CANVAS是我非常喜欢的模型，它就像一幅作战地图一样，精炼而完整的表达了一家公司的业务运转模式。CANVAS将商业模式精炼为成本和收入两个关键环节，围绕这两个环节，展开从上游到下游合作伙伴、营销模式和渠道策略的讨论。
当然CANVAS也不是完美的，上图的画板中就没有考虑研发和生产环节的问题。
缺乏对商业模式的洞察，正是SWOT模型最大的问题。在下面这个例子中，我挑选（1）科技研发，（2）供应与生产，（3）营销与推广，（4）盈利作为我的商业画板的四个主要模块，来举例说明SWOT分析如何与CANVAS相结合。
如图所示，围绕SWOT分析阶段提炼出来的12项洞察，分别从科技研发、供应与生产、营销推广和持续盈利的角度，来展开思考的话，我们将会得到15项后续的行动策略，那么再将这些策略进行归类和概括的话，可以得到如下的结论：
在上面的画板里我们可以看到，整个商业模式能否走通的关键，在于保证运动员的收入。
（2）以举国之力加强科研研发，引入高端人才，实现弯道超车
蜘蛛侠和蝙蝠侠的故事告诉我们，富人靠装备，穷人靠突变。咱们中国强大了，而且有强大的动员能力和组织能力，因此可以走蝙蝠侠的路线，在科学的训练方式和高端的运动装备上实现突破。
（3）推广田径成为全面运动，提升全民身体与运动素质
例子就写到这里。最后想说，任何一个工具都有它本身的优势和局限，我们不能被工具桎梏了思想，而是要以“思维工具箱”的理念，灵活运用工具来处理当下的问题。