这家饭店老板是跟几个朋友众筹的，饭店总共投资了500万，面积大概有3000平米左右，投资一大笔资金搞装修，招了100多号员工，总资产消耗很大，饭店经营的成本也很高。
请了一个行政大厨，光工资一个月就要5万元，而饭店一个月的纯利润还没有5万，干了几年，消耗了大量的财力、人力、物力，后来一算还没有一个大厨赚的多，几个合伙人搞的心力交瘁。
这种结果是每个老板都不想要的，老板实在也不想再坚持下去了，就想转型，想找到问题的症结究竟在哪里？
他四处跟人打听，才联系到我，他就想如何才能从劳动收入转变成自动收入。
想转型为自动收入靠营销模式是没有办法实现的，只能通过改变商业模式才有可能实现。
所以，一个企业赚不赚钱，跟你的投资金额关系真的不大，而是跟你的企业战略有关，特别是你企业的商业模式关系很大。
经过分析总结，得到这几个结论：
1、很多干餐饮的老板之所以不赚钱，不是因为他懒，做的工作太少，而是因为他做得太多了；
2、顶尖的企业都有几大标准，最重要的一个标准就是“轻资产”；
3、传统的餐饮行业，其实它的产业链很长很重，很多老板不知道做产业链分析，就是简单的认为，做餐饮就是租房子、做装修、组建团队，将这些重资产组合起来；
4、做餐饮是多环节的总和，你的环节越多，资产越重，掌控起来就越难，风险就越高，赚的钱自然就越少；
5、我们虽然不能将产业链重新来一遍，但是我们可以聚焦一个核心点，其它的环节让别人去干，这样才能加速我们的成功；
所以，企业如果想赚大钱，就要学会做减法，越简单的事情越好干，这也是一个企业的财富规律；
因为每个人只有做自己最擅长的工作，整体的效率才能提升，经济才能进步，而他就是把社会分工给忘记了，大包大揽，所以做的很辛苦。
别人也有场地、团队、营销，别人的其实也是我们的，当我们有了这种思维以后，我们就可以万物合一，无所不能。
产业链分析一：寻找核心环节
如果一家饭店的环境、位置、服务都很好，但是饭菜的品味却很差，那我们一定会评价这是一家很差的饭店。
做餐饮的一个核心环节就是菜品质量，既然菜品质量最重要，那我们就要把重点放在菜品的研发上，只做这个最重要的环节，其它的环节交给别人去干。
产业链分析二：打造核心产品
只有将复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情自动化，这样才可能实现裂变式快速发展。
他通过研究发现，中国的菜品有八大菜系，大部分菜系都不能标准化，于是他通过过滤掉不能标准化的菜系，留下能标准化的菜品有：饺子、糕点、包子、馒头、粽子等，这些产品复购率最高，而且能标准化生产，是最容易产生自动化收入的产品。
于是，我们就要从这几个菜品下手，打造一款最有竞争力的产品，而且这个产品要符合三大标准：
1、自己有能力做到，有核心优势；2、客户需求量大，重复购买率高；3、市场稳定，没有太大的波动；
参照这三个标准，他最终选择了包子做为核心产品来精心打造，因为他有一个产品研究专家是广东点心协会的副会长，他研制的包子配方独特，把色香味做到了极致。
产业链分析三：整合外围资源
那产品有了，怎么做营销呢？
要知道营销是企业发展的根基，而营销的核心就是分析客户所在的鱼塘，以包子的客户为中心，设计一个包子客户的鱼塘系统。
设计鱼塘有两个方法，一个是建立自己的鱼塘，这种鱼塘建的慢，投入大，风险也高；第二个就是整合别人的鱼塘，这种鱼塘建的快，投入小，风险也低。
包子的鱼塘有饭店、超市、菜市场、快餐店、蛋糕店等，这些消费场所都已经给我们准备好了，这就是我们的客户鱼塘，也就是包子的销售终端，我们只要找到他们合作就可以了。
产业链分析四：达成合作共赢
一个好的商业模式，一定是资源整合的结果，我们必须要有一个让人无法拒绝的合作方案，让对方有更高的收益，没有风险，这样谈合作一定能成功。
商业模式就是先成就别人，顺便成就了自己，所以，我们资源整合的核心只有两个字“利他”，利他越多，越容易成功。
比如：我们要跟一家超市谈合作，帮我们卖包子，先分析超市的诉求和风险，超市的利益诉求就是增加收入，超市的风险就是产品滞销。
然后，我们设计一个让合作方马上得到好处的，并且没有风险的合作方案：卖包子获得的利润，超市拿大头，自己拿小头。
具体的操作方式有两种：
1、把包子铺货给超市，收货款，第二天把超市没卖掉的产品回收，把那部分钱退给他；
2、直接把货铺给超市，第二天铺货的时候收前一批卖掉产品的货款，没卖掉的产品收回来。
第一种是先收钱，第二种是后收钱，哪种方式更可行？站在“利他”的角度，在实际操作中，明显是采取后收钱的合作方式更利他。
虽然后收钱有一点风险，但是风险不是很大，关键点在于包子能不能快速卖出去，实际的结果是包子卖的非常好，基本上供不应求，每个终端100个包子，一个上午就卖光了，有些店一天还要配货好几次。
饭店老板本来的计划是一年拓展300家合作终端，结果一个月就是拓展了300家合作终端，几乎谈一家成一家。
这个时候，我们就要跟商家签署一份排他性协议了，可能有些商家不愿意签，那也不必强求，能签几家签几家。
所以，这个合作方案让对方只有好处，没有风险，那些签了排他协议的就是给饭店老板一个保障，通过这个协议让合作长久下去，合作的终端不能卖其它家的包子，否则就赔偿。
现在，他的商业模式变得极其简单：
1、建立中央厨房，专注生产包子；2、整合大量外围销售终端，铺货统一品牌标识的包子保温箱；3、通过物流公司配送产品。
现在，他的包子每天能卖1万个，平均1个卖3元钱，一天的利润几乎是饭店一个月的利润，而他这个项目的投资只有之前饭店投资的1%，却是之前饭店30倍的利润，这就是商业模式的威力。
后期他还会研究使用智能机器人生产包子，只要输入各种数据，就能去掉人力，实现包子自动化生产。
当他建成智能生产工厂，就可以面向全国裂变式快速扩张，按照现在的趋势，一年内拓展1000家合作终端，以一个终端一天卖100个包子计算，一个终端一天的销售额就是300元，1000个终端一天的销售额就是30万，一个月900万，一年就是1个亿，相当一家上市公司的体量了。
所以，千万不要小看小生意，小生意升级成商业模式就是大生意，这个社会没有小生意，只有不会设计商业模式的小老板，饭店老板转型后的商业模式，就完全符合企业战略的四大标准：轻资产、易执行、快现金、低风险。
总结：这个案例中，最关键的第一步就是“找到强有力的单品”，这是他转型成功的最大因素。
普通饭店里菜品都非常多，几十道菜，看上去品类丰富，但并不是所有的菜品都能成为“优质单品”，这样的单品必须同时满足多个条件：
一、生产容易标准化，不需要太多的人力、物力，这样才容易扩大规模；
二，、产品有特色，尤其是“卖相”要好，可以通过外观就吸引客户下单购买；
三、利润要高，足以产生稳定的盈利；
四、有核心竞争力，别人不太容易模仿；
五、受大众欢迎，潜在客户多，容易覆盖多种渠道。最好是还容易重复购买，不会产生厌倦感；
六、配送便利，不会产生太多的仓储及运输损毁。
当结合上述多种因素综合思考后，才选择“包子”，而不是饭店里的其他菜品，这是经过严谨的分析过程才确定的。
如果你也希望通过这样的商业模式来快速扩张合作终端，轻资产实现渠道的覆盖，就必须想清楚，到底是输出哪些产品，这是成功的第一步。
这种合作方式也商业模式的入门之术，它采取“产品/服务+别人鱼塘”的直接捆绑方式，可以极大降低自己独立开店的成本，极速提高获得客户的效率，并且可以快速扩张。从而让客户以更低成本享受更多产品，让合作鱼塘的“塘主”获得新增收入，让自己轻资产快速盈利，真的是一箭三雕，一策三赢。