广义：技术能力和管理能力的综合。技术能力包括：人的能力和生产设备、面积的能力。管理能力包括：管理人员的管理经验成熟度、应用管理理论与方法和科学态度与能力。
狭义：企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的大数量或所能加工处理某种原材料的大数量。包括三个方面的含义：
1、企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的
2、生产能力必须和一定的技术组织条件相联系
3、生产能力反应的是一年内的实物量。
(二)生产能力的种类
1、设计生产能力(企业长期计划)
指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力。
2、查定生产能力(企业长期计划)
指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。
3、计划生产能力(企业年度计划、季度计划)
也称现实生产能力，是企业在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。直接决定了近期所做生产计划。
(三)影响企业生产能力的因素
1、固定资产的数量
指用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产性建筑的面积。设备的数量包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的设备，也包括暂时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备。
3、固定资产的生产效率
(四)生产能力核算(案例分析题考点)
1、单一品种生产条件下生产能力核算
对于品种单一、批量大的企业，生产能力通常用产品的实物量表示，可以用设备组生产能力、作业场地生产能力的计算公式，对于流水线生产可以用节拍计算。
(1)设备组生产能力的计算
M=F·S·P或M=F·S/t
M————设备组的生产能力
S————设备数量
(2)作业场地生产能力计算：M=F·A/a·t
M————生产面积的生产能力
A————生产面积
a————单位产品占用面积
(3)流水线生产能力计算：M=F/r
M————流水线的生产能力
r————流水线节拍
2、多品种生产条件下生产能力核算(代表产品法和假定产品法)
二、生产计划的概念与指标
(一)生产计划的概念
1、概念：关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
2、优化的生产计划的三个特征：
①有利于充分利用销售机会，满足市场需求
②有利于充分利用盈利机会，实现生产成本低化
③有利于充分利用生产资源，大限度的减少生产资源的闲置和浪费
3、类型
①中长期生产计划：企业生产计划的重要组成部分，计划期一般是三年或五年，或更长
②年度生产计划：企业年度经营的核心，计划期为一年。
③生产作业计划：企业年度生产计划的具体化，分配给车间、工段直至每个人。
(二)生产计划指标
1、产品品种指标
指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。首先要考虑市场需求和企业实力，按照产品品种系列平衡法来确定。
2、产品质量指标
一类是：反应产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、产品质量分等。另一类：反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失率、废品率和成品返修率。
3、产品产量指标
指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。主要采取盈亏平衡分析法和线性规划法。
盈亏平衡法又叫量本利分析法或保本点法，根据企业在一定条件下，产品产销量、生产总成本和利润具有一定关系来分析判断的。
公式：E=S-(F+vQ)
E————利润
S————销售收入
F————固定成本
v————单位产品变动成本
Q—————产销量
S=PQ(P代表价格)
如图所示：
4、产品产值指标
①工业总产值：指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量。
②工业商品产值：指工业企业在一定时期内生产的预定发到企业外的工业产品总价值，是企业可以获得的货币收入。
③工业增加值：企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的终成果。
区别：工业总产值以企业终成果为计算依据;工业增加值以社会终成果为依据。
三、生产计划的编制
(一)调查研究
对企业内外环境进行分析调查
(二)统筹安排，初步提出生产计划指标
制定多种方案，从中选择一个比较满意的方案。
(三)综合平衡，编制计划草案
生产任务与生产能力之间的平衡;生产任务与劳动力之间的平衡;生产任务与物资供应之间的平衡;生产任务与生产技术准备工作的平衡。
(四)生产计划大纲定稿与报批
四、产品生产进度的安排
(一)大量大批生产企业
1、各期产量年平均分配法，即把全年计划产量平均分配到各季、月。适用于社会对该产品需要比较稳定的情况。
2、各期产量均匀增长分配法，即把全年产量均匀的安排到各季月。适用于社会对该产品需要不断增加的情况。
3、各期产量抛物线形增长分配法，即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线成抛物线状。适用于新产品的开发。
(二)成批生产企业
各批的数量大小不一，产品种类也比较多。
1、将产量较大的产品，用“细水长流”方式分配到各季、月生产
2、产品较少的产品，用集中生产方式
3、安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替
4、精密产品和一般产品、高档产品、低档产品也要很好的搭配。
(三)单件小批生产企业
产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生产。
1、优先安排延期罚款多的订单
2、优先安排国家重点项目的订货
3、优先安排生产周期长、工序多的订货
4、优先安排原材料价值和产值高的订货
5、优先安排交货期紧的订货第二节生产作业计划
一、生产作业计划的概念
是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划，使年度生产计划落实到每个生产单位、每个具体时期。
(一)主要内容
1、编制企业各个层次的作业计划。包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。
2、编制生产准备计划。包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力协调等内容。
3、计算负荷率，进行生产任务和生产能力之间的平衡。
4、日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。
(二)生产作业计划的特点
1、计划期短。表现为月、旬、日和小时的工作任务
2、计划内容具体。落实到车间、工段、班组和工人。
3、计划单位小。详细规定到各零部件，甚至工序的进度安排。
二、期量标准
指为加工对象(零件、部件、产品等)在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。
(一)大批大量生产企业的期量标准
1、节拍或节奏
2、流水线的标准工作指示图表
3、在制品定额
指在一定技术组织条件下，各生产条件环节为了保证数量上的衔接所必需的、低限度的在制品储备数量。
(二)成批轮番生产企业的期量标准
1、批量：指相同产品或零件性投入或产出的数量
批量=生产间隔期×平均日产量
生产间隔期=批量/平均日产量
(三)单件小批生产企业的期量标准
生产周期和生产提前期
三、生产作业计划编制
安排生产车间任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同，主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法。
(一)在制品定额法————适合大批大量类型的企业
根据大批大量生产的特点，用在制品定额作为调节生产任务数量的标准，以保证车间之间的衔接。运用预先制定的在制品定额，按照工艺反顺序计算方法，调整车间的投入和出产数量，顺序确定各车间的生产任务。
公式一：本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+(车间之间半成品占用定额-期初预计半成品库存量)
公式二：本车间投入量=本车间出产量+本车间计划允许废品数+(本车间期末在制品定额-本车间期初在制品预计数)
(二)提前期法(累计编号法)
提前量=提前期×平均日产量
累计编号：指从年初或从开始生产这种产品起，依成品出产的先后顺序，为每一单位产品编上一个累计号码。
本车间出产累计号数=后车间生产累计号+本车间的出产提前期×后车间平均日产量
本车间投入累计号数=后车间出产累计号+本车间投入提前期×后车间平均日产量
(三)生产周期法
第三节生产控制
一、生产控制的概念
指为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求，对企业的生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动。
广义：指从生产准备开始到进行生产，直至成品出产入库为止的全过程的控制。
狭义：指对生产活动中生产进度控制，又称生产作业控制。
二、生产控制的基本程序
三个阶段：测量比较、控制决策、实施执行
(一)确定控制标准
可以用实物数量表示，也可以用货币数量表示
1、类比法2、分解法3、定额法4、标准化法
(二)根据标准检验实际执行情况
以生产统计手段获取系统的输出值，与预定的控制标准作对比分析，发现偏差。
(三)控制决策
1、分析原因：有效的控制必须是从失控的基本原因着手的
2、拟定措施：从失控原因着手，确定控制措施
3、效果预期分析：分析可能会产生的种种情况，尽可能使控制措施严密。
三、生产控制的方式
(一)事后控制方式
根据本期生产结果与期初所制定的计划相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控制的一种方式。
1、优点：方法简单，控制量小，费用低
2、缺点：本期的损失无法挽回
(二)事中控制方式
通过对作业场地获取信息，实时的进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析。
1、优点：“实时控制”，保准本期计划如期完成
2、缺点：控制费用高
(三)事前控制方式
在本期活动开展前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的预测。制定出各种方案，在生产活动展开前就进行针对有关影响因素的可能变化而调整“输入参数”实行调节控制的一种方式，确保后完成计划。
重点：在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上第四节生产作业控制
一、生产进度控制
(一)概述
(二)生产进度控制的目的
(三)生产进度控制的内容
1、投入进度控制
指在产品生产中对产成品的投入日期、数量，及对原材料、零部件投入提前期的控制。
2、工序进度控制
指在生产中对每道工序上的加工进度控制。
3、出产进度控制
指对产成品的出产日期、出产数量的控制。
二、在制品控制
(一)在制品概念
指从原材料、外构件等投入生产起到经检验合格入库前，存在于生产过程中的各个环节的零部件和产品。
根据所处的不同工艺阶段，可以分为毛坯、半成品、入库前产品和车间在制品。
(二)在制品控制
企业生产控制的基础工作，是对生产运作过程中各工序原材料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间的物料运转等进行的控制。
在制品的作用：有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益。
(三)在制品控制的工作内容
1、合理确定在制品管理任务和组织分工
2、认真确定在制品定额，加强在制品控制，做好统计与检查工作
3、建立、健全在制品的收发与领用制度
4、合理存放和妥善保管在制品。
(四)在制品定额
指在一定条件下生产技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的，低限度的在制品储备量。
1、大量流水线生产条件下在制品定额的制定
①流水线内部在制品定额的制定
②流水线之间的在制品定额的制定
2、成批生产条件在制品定额的制定
①车间内部在制品，指在定期成批轮番生产的情况下，根据产品的生产周期、生产间隔和批量来计算。
②车间之间的半成品。指车间间的中间仓库中的在制品，由周转半成品和保险半成品组成。
三、库存控制
(一)库存控制的概念
1、广义：指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备，包括人、财、物、信息等
狭义：指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。
2、作用：使库存量保持在合理的水平上;适时适量的提出订货，避免超储或缺货;减少库存空间占用，降低库存费用;控制库存资金占用，降低库存总费用;控制库存占用资金占用，加速资金周转
(二)库存的合理控制
库存控制落实到库存管理上就是降低库存成本。
1、库存管理成本
①仓储成本：指维持库存物料本身所需花费
②订货成本：指每次订货物料所需联系、谈判、运输、检验等费用
③机会成本：包括两部分内容，一是由于库存不够带来的缺货损失，二是物料本身占用一定资金，企业失去了将这些资金该做他用的机会，由此给企业造成的损失。
2、降低库存措施
①降低周转库存，基本做法是减少库存批量
②降低在途库存，主要策略是缩短生产，配送周期
③降低调节库存，基本策略是尽量使生产和需求吻合
(三)库存控制基本方法
1、定量控制法，又称订货点法。
2、定期控制法，又称订货间隔期法。
每隔一个固定的间隔周期去订货，每次订货量不固定，订货量由当时库存情况确定，以达到目标库存量为限度。
3、ABC分类法，又称帕累托法。
意大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现，大约占20%的人占有财富的80%的规律。概括为：分清主次、分类管理
A类B类C类产品品种占有率5%-----10%20%70%资金占有率70%20%10%四、生产调度
(一)生产调度的概念
组织执行生产进度计划的工作，对生产计划的监督、检查和控制，发现偏差及时调整的过程。
(二)生产调度工作的主要内容与基本要求
1、生产调度工作的主要内容
①检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作
②督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作
③检查各生产环节的进度，及时发现问题，并积极采取措施
④对轮班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产信息进行分析研究
2、生产调度工作的基本要求
①生产调度必须以生产进度计划为依据，这是生产调度的基本原则
②生产调度工作必须高度统一集中
③生产调度工作要以预防为主
④生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线
(三)生产调度系统的组织
一般大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度
中小企业一般则只设厂部、车间二级调度。
(四)调度制度与方法
1、调度工作制度
值班制度、调度会议制度、现场调度制度、调度制度报告
2、实行值班制度
厂部车间都要建立调度值班制度
3、调度会议制度
发扬民主、集思广益、统一指挥生产的良好形势
4、健全现场调度制度
调度人员、技术人员、工人三者密切结合
5、坚持班前班后小组会制度
班前布置工作，班后坚持进度，总结工作。
第五节现代生产管理与控制的方法
一、MRPMRPⅡ和ERP
(一)物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning,简称MRP)
1、概述
2、原理
3、物料需求计划的结构
①MRP的主要依据：主生产计划、物料清单、库存处理信息
主生产计划：又叫产品出产计划，是重要的输入，表明企业向社会提供的终产品数量，它由顾客订单和市场预测决定
物料清单：又称产品结构文件，反应了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。
库存处理信息：又称库存状态文件，它记载着产品及所有组成部分的存在状况依据。
输出报告：分为主报告和辅助报告。
独立需求：由市场决定其产量
例如：圆珠笔的数量为独立需求
(二)制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning，简称MRPⅡ)1、制造资源计划概述
2、制造资源计划的结构
包括三部分：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统
①计划的一贯性和可行性
②数据的共享性
③动态的应变性
④模拟的预见性
⑤物流和资金流的统一性
3、制造资源计划的应用
①前期工程：确定实施的项目，决策人员认识MRP，理解原理、作用和使用范围，对需求进行分析，后确立目标和实施阶段
②决策工作：统一认识、统一思想、统一行动，下定决心
③实施：首先，进行培训;其次，继续培训，运行能力需求计划、车间作业计划和采购作业;后，再进行培训，实现物流、资金流、信息流的统一认识。
(三)企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，简称ERP)
指建立在信息技术上，以系统化的管理思想，以实现合理的配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。
MRPⅡERP生产方式单一生产混合生产控制方式事中控制事前控制应用范围企业内部多企业、多地区、多国籍2、企业资源计划的内容
主要包括生产控制功能模块、物流管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块
①生产控制模块是ERP的核心模块。主要内容有：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现财务场控制、制造标准等
②物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，它包括分销管理、库存控制、采购管理等
③财务管理模块是信息的归纳者，包括会计核算和财务管理
④人力资源模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等。
3、企业资源计划的运行
①前期工作阶段，主要实行ERP的调研和分析
②实施准备阶段，成立项目小组
③试验运行及实用化阶段，ERP的关键阶段
④更新和升级阶段
二、丰田生产方式和看板管理
(一)丰田生产方式概述
1、准时化
所谓准时化(JustInTime)，是只在需要的时刻，生产需要的数量的所需产品。核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到小的生产系统。目的是消除无效劳动和浪费，有效的利用资源，降低成本，改善质量，达到用少的投入实现大产出的目的。
2、自动化
丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，就是异常情况的自动化检验、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。
3、标准化
①每一个流程可以看做是一个计划，是每一个工人的目标
②同一个流程必须用同样的方式来进行
③问题得以很容易的发现
④是一种保持品质、有效率及安全性高的方式
⑤可以很快的解决问题
⑥是由每一个小组或小组长提的计划
4、多技能操作人员
指那些能够操作多种机床的生产作业工人。如一个工人会操作车床、铣床和磨床等。
5、看板管理
看板管理，是对生产过程中工序生产活动进行控制的信息系统。包括取料看板和生产看板。
6、全员参加的现场改善活动
全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产的坚固基石。
①建立动态自我完善机制
②成立质量管理小组
③合理化建议制度
④改善，再改善
7、全面质量管理
全体人员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理。
(二)看板管理
1、概念：看板管理，是对生产过程中工序生产活动进行控制的信息系统。
丰田生产方式以“逆向拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。
2、功能
②防止过量生产和过量运送。“没有看板，就不能运送”
③进行“目视管理”的工具。“看板必须在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产”
④改善的工具。“不能把不良品送往后工序”
3、看板的种类
通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片，分为取料看板和生产看板。取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量信息，生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息