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2024.02.23浙江
现阶段，越来越多的企业管理者开始觉得管理不是一件简单的事，无论是事情层面需要学习和提升的细节就很多，对于识人用人更是一门毕生都要花心思琢磨的大学问，今天我就管理者在事情层面的5大核心做了一个总结，欢迎大家收藏。
01
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定目标
目标的概念很多人都听过，但实际上对目标的期望强度越大，压力就越大，成功的概率也就越大，因为当一个人极度渴望成功的时候，就会愿付非凡代价。
作为一名管理者来说，首先自己的目标期望强度必须够大，目标感要超强，结果思维要超强。其次让团队的伙伴具备清晰超强的目标感，并且是发自他们内心想要的、具备自我驱动力、源动力的目标，这是一个管理者必须修炼的。
据权威调查：这个世界上17%的人是根本就没有目标的，这些人大多生活在社会的最底层。有60%的人是目标模糊的，生活在社会的中下层；10%的人是有着短期目标的；最后只有3%的人是有着长远目标的，这些人大都会是社会的精英。
那么目标如何确定又进行分解呢？
一般是先确定年度的业绩目标，然后分解到季度、月度、周度、日度目标，同时分解完后要变成可量化、可落地、可执行、可考核的业绩指标，最终落实到具体的行动方案和实现目标的路径。
以上是关于业绩目标板块，业绩目标属于可以量化的数字，也叫定量目标，分解下来可以是
◆销售业绩的增长XX万
◆成本比例降低XX％
◆利润额的增长XX万
◆员工人数增加XX人
◆月度新增客户数量XX人
◆平均客单价增加XX人
......
还有非业绩目标，一般我们称之为定性目标，定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。
定性目标包括
◆年内制定新的报销制度（财务）
◆年内建立新的考核制度（人力资源）
◆年内调整产品品类和布局（产品开发部）
◆年内重新提升大客户管理方案（客服部）
只有当一个部门的目标有定量目标也有定性目标的时候，管理者在目标这件事情上才算是有了基础的认知。那么光有目标还不够，所有的目标都要变成一系列的行动计划才行。
02
做计划
很多管理者在过去习惯了有个目标过后，就拍脑袋去做决策，完全没有计划性，这是万万要不得的，这样无论给公司领导还是下属看来，都是一种难以将目标科学实现的。
1、重点工作：工作要做有挑战有价值的——做正确的事
每个管理者要在自己岗位中，和上级好好确定哪些工作是正确的，企业每个阶段都有不同的挑战和任务，管理者也是一样，我们要清晰的杜绝部门的那些“假问题”，识别并解决“真问题”。
2、完成要求：工作要明确可量化可考核——清晰的指标
4、权重占比：工作要有排序和轻重缓急——明确的方向
完成的事情中，我们有紧急重要、紧急不重要、不紧急重要、不紧急不重要四档事情，每个档的事情都需要进行分类，从中找出哪些先做哪些后做。
5、责任人选：工作要有主要负责和协助——指标责任人
合格的管理者懂得通过下属的力量去拿到结果，因此懂得识别责任人选就至关重要，好的管理是找到对的人完成对的事，坏的管理是用错的人完成对的事或者用对的人完成错的事，这点是需要清晰的。
对于以上五点清晰过后，再给大家看一个工作计划的模板，好方便大家记忆。
03
抓过程
什么是抓过程？
它其实不是对下属工作的简单监视与部署，也不是对其行动进行严厉控制的手段，而是协助下属解决在目标执行过程中所遇到的困难，使其一直处于工作的正常轨道上，按时保质地完成目标。如果中途发生了偏离，还可以通过过程的追踪及时拉回来。
所以，抓过程中务必要明确的就是抓过程是协助下属解决困难，而不是催促下属完成任务！很多管理者把这个逻辑搞反了，明明是一个利于双方的事情，变成了一个上级结果没抓着，下级每天牢骚满腹的结果。
那么，到底如何来抓好过程？一共分为五大点
1、要把控员工对产品或者内容的精准了解；
2、要把控员工实现目标的必要技能；
所有员工要完成自己本职工作的重要内容的过程中，需要掌握一些核心的关键技能，比如一些餐饮店的服务岗，需要有清晰洞察客户需求的能力，一些制造业的销售岗，需要有快速学习产品核心竞争力及对竞品优势的能力。
3、要把控每日、每周、每月工作流程的执行情况；
除了产品及技能之外，每日还要对于工作的完成情况进行跟踪了解，根据员工当日工作的数据情况进行分析。
4、要把控员工过程中的起伏心态；
5、要把控过程中容易忽视的细节。
同时，追过程需要把控的四大原则还需要注意
1、追过程是通过保障流程，来保障员工的目标必达；
2、通过员工的目标必达，来保障员工对目标必达的信心；
3、通过一个好结果，员工也更懂得了管理者把控过程的良苦用心；
4、从而慢慢去养成员工按照过程脚踏实地去做的习惯。
04
做复盘
1、什么是复盘？
复盘原本是围棋术语，指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方可以有不同甚至更好的下法。
用到企业管理中，就是指通过结构化的逻辑模式，从多个维度进行有针对性的回顾、反思、提炼。从而达到以提升、改进的目的。
复盘的思想我国自古有之：
前事不忘后事之师
吃一堑长一智
吾日三省吾身
······
复盘是重要的成长、学习途径，通过复盘有利于知识、能力的快速提升。
①知道“坑儿”在哪儿，避免重复犯错
以事后的第三方的眼光客观对过往的事项进行脉络梳理，重点反思在做事的“坑”有哪些？为什么掉坑，这类坑应该如何避免。
②知道团队的强弱项，分工更趋合理
结合团队成员在事项中的工作表现，可十分清晰的辨析出团队成员的优劣项，对这些优劣势加以确认，以备后续工作的安排中能有针对性的布置，“用人所长，避人所短”，充分发挥每个人的最大价值。
③知道“更好的可能性”在哪儿，胜在细节
通过事后复盘，可以在沙盘上重新开展一次有针对性的“实战”，在总结上次经验教训的基础上，结合上次做的不满意、有欠缺的地方，有针对性的进行改进和提升。
那么，复盘应该怎么做呢？，我们先从事情的维度分析，包括七个部分
①回顾目标
②结果对比
目标与结果对比是进行复盘的基础，只有对比才能找出差距，才能为复盘的提升、改进指明方向。
③叙述过程
④评估结果
根据预定的规划目标，结合实际的项目收获成果，将目标与成果从成员、组织、文化、制度、财务、方法、工具等方面进行全方位评估。
⑤分析原因
根据目标与结果的差异，从成员、组织、文化、制度、财务、方法、工具等多方面进行评估分析，查找出原因所在。
⑥推演规律
根据目标与结果的差异，结合分析的原因，将各个可能的要素进行系统性的归纳与提炼，将经验、技能形成可沉淀、可复制的规范性思想。
⑦形成文档
为团队经验的大规模负责与推广，将已经沉淀的经验、技能形成文字，并进行专项管理，最终成为公司的知识性财产。
其次，从策略的维度进行分析，包括四大部分
②有好的结果，但是没有好的过程，一定要做警醒，好运气不可能永远伴随；
③有好的过程，没有好的结果，务必要当头棒喝，过程一定存在着问题；
④没有好的过程，也没有好的结果，先考察意愿度，了解现在的团队状态，然后共同探寻改进方案和资源支持，必要时需要签署绩效改进书，持续两个季度如此，就要调整岗位或是做出辞退。
“复盘”是对过去事项进行回顾、反思、改进、提升的重要方法，也是人们成长提升的重要途径。通过定期复盘能帮助我们及时洞察问题、拓展思路、沉淀智慧，是我们工作生活的好伙伴。
05
做辅导
讲了以上四个部分，到了最后一个环节，那就是做辅导了。对于辅导板块，各个企业众说纷纭，其实辅导并不是简简单单的做个培训而已，而是要自上而下形成一套完整的体系。
辅导的核心是两大板块
1、激发员工的动力
2、排除员工的阻碍
激发动力的同时，还要排除对于员工辅导的阻碍，员工的阻碍包括急功近利、不思进取、自以为是、一味迎合、智商低下等等。
具体如何做呢？分为三大板块
一、帮助下属的识别自身：做事前，先识别人
管理就是通过他人去完成任务的过程。作为一名管理者，识人用人，把合适的人放在合适的地方，让人尽其才，是管理者最重要的工作之一。
作为管理者，你知道你的下属想要的是什么吗？
你知道下属的优势和不足是什么吗？
你知道不同的任务，适合什么性格的人来做吗？
就像冰山一样，如果只看到浮在海面上的部分，不了解冰山下有什么，就没有对冰山真实地了解。
我们如果只看到一个人的行为表现，而没有深层次地去了解他的动机和个性，对这个人的了解也是不真实的。
冰山底层的要素包括了解员工的个人价值观，看他是否打心底上认同公司所提倡的使命和价值观并付诸其努力与行动，还是只是为了找一份有收入的工作，剩下的靠浑水摸鱼来在公司里面呆着，等待更好的机会跳槽或混着等差不多就行了。为什么要识别这两种不同状态的人，原因在于后者想做事、为公司做成事的意愿度不高，无论是哪种激励，对他们来讲都提不起劲。
二、帮助下属明确目标：有目标，才有动力
目标设定问题：
①我的团队正在朝着什么目标努力？对个人和组织的意义是什么？
②我们的组织作为一个整体朝着什么具体的业务目标努力？
③作为团队成员，如何和团队一起达成组织目标？
一旦了解了员工的优势，就该开始设定目标了。
一旦与员工确定了要追求的正确目标，就可以讨论他们实现这些目标所需的条件。这可能意味着来自他们的同事或领导团队的特定工具、资源或支持。制定行动计划并委派任务以启动它们并为成功做好准备。
三、帮助下属知道结果：被辅导，得到什么
四、帮助下属达成目标：用方法，正确做事
管理者在指导的时候一定要站在员工的知识角度，去给员工指导，注重指导的深度和彻底性，让员工掌握和彻底理解这项工作。
对于管理者来说有可能这只是一件简单的任务，但是对于员工第一次接触来说，做起来就不那么容易了。所以不要认为你说过，员工就全部掌握了，而是要注重指导的深度与彻底性。但是如果指导的频率过多，不光你自己烦，员工也会容易产生逆反心理，有的自暴自弃，自我淘汰。
身为管理者应该相信自己员工的能力，在适当的时候给予相对应的指导。