1、是全部活动的结果和获得这些结果的过程的完整结合；
2、既包括决策的拍板，又包括拍板之后的分析、明确问题、制定备选方案、也包括拍板之后的决策实施。
决策过程可以宽泛地划分为四个环节：
（1）提议——就资源使用和结构提出建议；
（2）审批——选择要执行的决策提案；
（3）执行——执行所批准的决策；
（4）监督——考核决策者的绩效和兑现奖励。
由于决策的提出和执行一般分配给同一审批人，我们因此可以把这两项职能合并，称其为决策管理。
1、识别问题
决策是针对所要解决的问题而进行的，因此发现和确定需要解决的问题就成为决策的起点。如果什么问题都不存在，那就没有必要作决策。
识别问题的第一步是对事物进行分析找到问题所在。问题就是事物的实际状况与事物的理想状况之间的差距。识别问题的第二步是确定引起问题的可能原因。找到问题所在之后，还不能马上确定决策目标，因为还没有找到问题产生的原因。管理者在确定决策目标之前，也应透过问题的表面，深入问题的核心，这样才能找到解决问题的最佳方案。在识别问题的过程中，有些管理者过多地去追究责任者，打他们的板子，这种做法是不对的。发现问题之后，管理者首先应该去探究产生问题的原因，而不是去追究谁是责任者。
2、确定决策目标
决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。
决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。目标的确定十分重要，同样的问题，由于目标不同，可采用的决策方案也会大不相同。
目标的确定，要经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，然后进行由表及里、去伪存真的整理分析，根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，结合组织的价值准则进行确定。决策目标的内容应当明确、具体，不能含糊不清。
3、拟定备选方案
4、分析评价备选方案
决策过程的第四步是对每一行动方案进行评价。为此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则表明了决策者关心的主要是哪几方面，一般包括目标达到成度、成本（代价）、可行性等。然后，根据组织的大政方针和所掌握的资源来衡量每一个方案的可行性，并据此列出各方案的限制因素。
第三是确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度，及采用这些方案后可能带来的后果。要对各方案是否满足决策所处条件下的各种要求、及所能带来的效益和可能产生的各种后果进行分析。
最后根据可行性、满意程度和可能产生的后果，比较哪一个方案更有利。可通过罗列各方案对各个希望目标的满足程度、各方案的利弊，来比较各方案的优劣。
5、选择满意方案
在对各个方案分析评价的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案。在抉择时要注意：
（1）任何方案均有风险。即使在决策过程中绞尽脑汁，选定了一个似乎最佳的方案，它也必定具有一定的风险。这是因为，因素的不确定性只能减少到最低限度而不可能完全消除。因此，在决策时要将预感、直觉、机遇与事实、逻辑、系统分析结合起来进行抉择。
（2）不要一味追求最佳方案。由于环境的不断变化和决策者预测能力的局限性，以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响，因此决策者可能期望的结果只能是作出一个相对令人满意的决策。
（3）在最终选择时，应允许不作任何选择。有时，与其乱来，不如不采取任何行动，以免冒不必要的风险。
6、选择、实施战略
方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：
1、制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；
2、确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解。
3、应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。
4、建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况。及时进行调整。
7、监督与反馈
由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。需要说明的是，管理者在以上各个步骤中都会受到个性、态度和行为，伦理和价值以及文化等诸多因素的影响。