《韩非子·孤愤》：“智者决策於愚人，贤士程行於不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”
决策，指决定的策略或办法。是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后作出判断、得出结论的过程。
①特定的目标-②分析影响目标实现的诸因素-③计算和判断指标值-④行动动作
决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为；决策是管理中经常发生的一种活动；决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法,对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后,对未来行动作出决定。
从心理学角度来看，决策是人们思维过程和意志行动过程相互结合的产物。没有这两种心理过程的参加，无论何人也是作不出决策的。因而决策既是人们的一个心理活动过程，又是人们的行动方案。
问题识别-问题诊断-行动选择
一般的决策过程包括：
(1)问题识别，即认清事件的全过程，确立问题所在，提出决策目标。(2)问题诊断，即研究一般原则，分析和拟定各种可能采取的行动方案，预测可能发生的问题并提出对策。(3)行动选择，即从各种方案中筛选出最优方案，并建立相应的反馈系统。
1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；2、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；3、按决策主体分为个人决策和群体决策；4、按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策。
辨识问题-收集信息-提出可能的解决方案-评估备择方案-选择方案-付诸实践
认知心理学将决策划分为六个阶段：
1.辨识问题2.收集信息3.提出可能的解决方案4.评估备择方案5.选择方案6.付诸实践
研究表明，问题措辞的方式，或对选项的特定描述将会对决策有很大的影响。
确定型、非确定型、风险型
决策树(DecisionTree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。在机器学习中，决策树是一个预测模型，他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。Entropy=系统的凌乱程度，使用算法ID3,C4.5和C5.0生成树算法使用熵。这一度量是基于信息学理论中熵的概念。
决策树是一种树形结构，其中每个内部节点表示一个属性上的测试，每个分支代表一个测试输出，每个叶节点代表一种类别。
分类树（决策树）是一种十分常用的分类方法,是一种监管学习，所谓监管学习就是给定一堆样本，每个样本都有一组属性和一个类别，这些类别是事先确定的，那么通过学习得到一个分类器，这个分类器能够对新出现的对象给出正确的分类。这样的机器学习就被称之为监督学习。
战略决策:是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。战术决策：为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策，以战略决策规定的目标为决策标准。
战略决策是关系企业全局和长远发展的重大问题的决策。是非程序化的、带有风险性的决策。涉及企业发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等事关企业生存的重大问题。因此，在决策中要注意依靠集体的智慧，要进行严格的可行性论证。
在进行战略决策时必须注意：
(1)充分考虑企业的经营环境因素(包括经济因素、政治因素、科技因素、法律因素和社会因素等)。
(2)结合企业内部条件(包括：人力、物力、财力、自然条件、技术专利、商标信誉等经营资源条件，企业的生产能力、技术能力、销售能力、竞争能力、适应能力以及管理水平等)，进行认真分析研究。
战术决策与“战略决策”相对，是指组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内，在既定方向和内容下对活动方式进行的执行性决策。其实施是对组织已经形成的能力的应用，实施效果主要影响组织的效率与生存。
业务决策亦称“日常管理决策”。日常生产经营活动中为更好地执行管理决策和提高日常业务工作效率所作的一系列决策的统称。大多是重复发生的，具有一定确定性的程序化决策。如定额的制定，生产任务的分配，人力、物资的调度，设备维修等。业务决策往往是和作业控制结合进行的，对于短期目标，业务决策比战策决策具有更大的灵活性，如果发生失误，可以马上采取补救措施，故损失较小。
业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作安排的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制及材料的采购等。
业务决策是指企业为了解决日常工作中的业务问题，提高工作效率和经济利益所作出的决策。它属于局部性、短期性、业务性的决策，一般由基层人员所进行。
无论是什么业务，都要全面分析优势和劣势，把业务决策的重点放到对于业务进行来说最重要的问题上。如果在制定具体的业务决策的时候麻痹大意、盲目轻敌，就只能使自己陷入未来可能发生的危机中去。
企业在进行业务决策时，往往也要把自己的资源和人才凝聚在一项关键业务上，而不是分散自己的力量，四面出击。这是很容易理解的。如果一个企业盲目扩大业务范围，而不考虑可能遇到的问题，不事先制定出应变措施，就可能在企业扩大到一定规模、遇到问题时措手不及。中国的一位企业家说，比尔·盖茨之所以成功，是因为他没有在公司的规模扩大以后去做房地产。比尔·盖茨一如既往地坚持他的计算机软件行业，不断地投入资金去研究和开发新的软件，把自己所有的资源和人才集中在软件上，使得微软始终在计算机软件行业独占鳌头。
对于我国的企业来说，即使是资源和技术条件有限，但是只要集中自己的优势力量去和对手相抗衡，就一定能够战胜对手。
华润集团是在国内有一定影响的企业集团。在华润集团内部，流传着一个“26只猫和1只老虎”的故事，这正是对“战术上要重视敌人”原则的真实写照。2001年，华润集团相继收购了26家啤酒企业，但是在完成收购之后，由于这26家企业在企业文化上存在很大差异，管理层和员工的思想都停留在原企业的层面上，对于华润的管理文化存在着抵触情绪。华润的老总在高层会议上讲述了下面这个故事，旨在对这些啤酒企业进行文化上的整合，把猫变成老虎，提高啤酒企业的整体竞争力。
这个故事是这样的：大山里来了1只狼，它觉得饿了，就四处找食，终于发现了一群猫，猫有26只。狼一开始很害怕，但还是壮着胆子向1只猫下手，很快就吃掉了猫。就这样，狼吃掉了26只猫。等吃完了猫，狼又开始四处觅食。这时，狼又看到了1只猫，不过这只猫很大。狼并不觉得害怕，它扑上去就咬。结果，这只猫力气大得很，狼反而被它吃掉了。狼到死都不明白，那个看上去很大的猫原来是1只老虎，虽然只有1只，但力量大过26只猫。在华润看来，那26家啤酒企业就像是26只猫，在激烈竞争的市场上，它们要面对狼的进攻，很可能不是一只，是一群，这个时候，要想战胜狼，就必须变成老虎，要把26家啤酒厂变成一个啤酒集团。实现了这样的规模效应，才能够把力量集中在一起，对付强大的对手。
中国的企业管理者一定要注意这一点，特别是对于中小企业来说，本来就力量薄弱，如果不能够集中力量，只能在竞争中被其他企业挤垮。即使是有一定规模的大中型企业，如果不能够妥善利用自己的资源，不能集中兵力作战，也会被别的企业一点点蚕食掉。
战术是为战略服务的，是实现战略的手段和环节。
高层、中层、低层决策的特点及关系：1.高层特点：全局性、长远性，属战略决策；2.低层特点：局部性、短期性，属战术决策；3.中层特点：相对低层有全局长远性，属战略决策，相对高层有局部短期性，属战术决策。
一、调整对象不同
1、战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“干什么”去的问题，是根本性决策。
2、战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。
3、业务决策大多是重复发生的，具有一定确定性的程序化决策。如定额的制定，生产任务的分配，人力、物资的调度，设备维修等。
业务决策往往是和作业控制结合进行的，对于短期目标，业务决策比战策决策具有更大的灵活性，如果发生失误，可以马上采取补救措施，故损失较小。
1、战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。
2、战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。
3、属于业务决策范畴的主要有：工作安排的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制及材料的采购等。
三、作用和影响不同
1、战略决策的实施效果影响组织的效益与发展。
2、战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
3、业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。