“要与狼共舞，首先自己要成为狼。”在一片“狼来了”声中，海尔首席执行官张瑞敏的观点是“与狼共舞”。他认为，不管竞争的主战场是在中国还是在海外，若把自己摆在羊的位置上，结果只有被吃掉。如果把自己变成狼，还可以拼搏一番。
“这种与狼竞争的心态，对海尔后来的做法起了非常重要的作用。”10年后的今天，张瑞敏感慨万端。
2010年12月，世界著名的消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）公布市场调研数据显示：海尔品牌以6.1%的全球市场份额蝉联全球第一大型家用电器品牌。
面对这份很是不错的成绩单，张瑞敏并不满足。他的目标极具野心，继续实施“三步走”的国际化战略，拥有全球白电的话语主导权。
“三步走”战略
海尔采取“三步走”的战略，即“走出去，走进去，走上去”。张瑞敏喜欢这样概括海尔的10年历程。
“简单地来说，‘走出去’就好比是到国外留学，人家认识你了；‘走进去’相当于在那里拿了一个绿卡，有一定身份了；‘走上去’，你就成为当地一个名流，这个非常难。”张瑞敏的比喻很形象。
“走出去”的时候，一般的中国企业采取的是低价策略。“这个策略导致的结果就是低价，品牌形象受损，没有品牌力，然后再低价，品牌更差，这么一个恶性循环。”而海尔的“走出去”，采取的是缝隙战略，树立起海尔差异化的品牌。
张瑞敏举例说，像纽约，很多大学生没有宿舍，都是租的房子，非常小，海尔的小冰箱特别受欢迎。“为什么受欢迎呢？因为我们的小冰箱台面板是平的，而且四边有框，正好可以当一个小桌子。后来我们干脆就把它发展成一个电脑平台，可以折叠起来，这样学生们用起来很方便。我到美国去，8月份开学的时候，小冰箱都脱销。所以一下子小冰箱就占领了美国市场50%的份额。从表面看它不是高价产品，也是低价，但是和打低价战略有本质的不同”。
“第二步‘走进去’就是进到其主流市场，销售主流产品。由于消费者认识到海尔能为客户创造需求，海尔在美国这个发达国家慢慢就被接受了，销售了很多主流市场上的主流产品。”
最后一个是“走上去”，即在当地成为主流品牌。
“比方说在美国，要做到和GE、惠而浦一样，在欧洲做到像西门子一样受欢迎。”张瑞敏表示，“到目前为止，这一步海尔只是在一些发展中国家做到了，在发达国家还在努力当中。”
据了解，2000年海尔在美国南卡州的美国海尔工业园投产，标志着海尔海外第一个“三位一体本土化”正式运行，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，也拉开了全球布局快速发展的帷幕。
如今，海尔美洲、海尔欧洲、海尔南亚、海尔中东非、海尔亚太、海尔东盟这六大海外“三位一体”中心架构基本完成。在全球，海尔拥有61个贸易公司，10个设计研发中心，24个海外制造基地，21个工业园，全球销售网络遍布160多个国家，143330个销售网点。已经实现了全球化布局。
整合全球资源
全球化背景下，资源整合能力是检验公司竞争力强弱的一个标志。
“入世之后，一般都认为外国人到我们这儿来，要占领我们的市场，或者对我们有很大的压力。其实，本质上入世意味着一个开放的市场，一个开放的平台。我们不能等着别人占领我们的市场，我们要在这个平台上，进一步整合全球的资源。”张瑞敏认为。
在“三步走”的基础上，海尔开始整合全球资源，提升品牌的全球竞争力。
“你需要的东西，我手里有，我为什么不叫你拿资源换我的呢？”张瑞敏说，“这资源一个是市场资源，一个是研发资源。”在市场资源方面，海尔和很多海外企业进行了合作，比较典型的是新西兰的斐雪派克。
2009年，海尔投资参股新西兰斐雪派克公司，在达成认购协议的同时签署合作协议，在全球范围内互补和强化双方技术优势，共享市场资源、供应链资源，发展高端家电产品，为用户提供解决方案。合作之后，海尔在中国市场独家营销和分销斐雪派克品牌家电产品，斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。
“我们和斐雪派克互换资源。我们在澳大利亚和新西兰的人就撤回来做海尔品牌了，而在中国市场上利用我们的网络为他们做品牌。”张瑞敏分析说。
2011年10月，海尔集团就并购三洋白色家电业务达成最终协议。根据协议，三洋将把在日本和东南亚国家的9家全资或合资公司股权全部转让给海尔集团。海尔借此将打造在日本以及东南亚地区引领行业的研发能力、竞争力一流的制造基地以及东南亚地域的本土化市场营销架构，实施海尔在东南亚市场（Haier及SANYO）以及在日本的（Haier及AQUA）双品牌运作机制。
对三洋的购并，海尔看中的更多的是资源的整合。
掌握话语权
在“三步走”战略和整合全球资源的基础上，海尔确立了自己的目标。“我们的目标，就是拥有全球白电的话语主导权。”张瑞敏指出。
2009年12月，欧睿国际公布的市场调研数据显示：海尔以5.1%的市场份额占有率第一次超过美国的惠而浦，成为全球白电第一品牌。
“但是第一品牌，主要是根据市场的占有指标来看的，不是你真正拥有全球的话语主导权。就像苹果的iPad一样，全世界都要跟着它走，我们就希望这么做”。在他看来，全球白电的话语主导权，至少包含三层涵义。
第一，在管理模式上领先。“全球白电基本上是传统的管理模式，我们现在就在打造一个符合互联网时代的管理模式，推了几年，目前收到了一定成效。简单来说，传统的是通过实体店卖货，我们通过互联网了解用户的需求再来满足用户的需求。从这个角度，可以走到当地品牌的前面去。”
第二，在标准上拥有话语权。张瑞敏强调：“这个非常重要。现在向美国出口彩电，按照美国标准来交钱的话，一台差不多要20多美金，没有哪个企业交得起。所以我们希望在白电标准上拥有话语权。”
“在标准没有形成之前，我就要进入到专利池里去，也就是说将来形成标准之后，根据各自投的专利份额来共担风险、共享盈利。”现在，海尔正在投入专利池的是无线传输网络。所谓无线传输网络，就是在厨房的台面上，所有的电器不需要插电，只要放在台面上就通电，“将来我是这个标准的拥有者之一”。
据了解，海尔已经是国际电工委员会的成员，其累计提报了77项IEC国际标准提案，其中无粉洗涤技术、防电墙等27项提案已经正式发布成为国际标准并实施，占到整个中国家电行业国际标准提案的80%。海尔参与国家标准262项、国际标准34项，是中国参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
第三，在市场上产品要引领潮流。“过去引领潮流的，像欧洲主要是西门子，美国主要是惠而浦，亚洲地区松下比较多。现在我们也在朝着这方面努力，目前只能说有个别的产品做到了这一点。”
据了解，海尔目前的一些产品如法式对开门冰箱已经引领潮流，包括欧洲的一些品牌也在跟着做。
据统计，中国目前已成为全球最大的家电制造国，家电产量已占全球的49%，但中国家电品牌只占海外市场的2.9%。在这2.9%中，海尔占86.5%。2001年，海尔的销售收入为600亿元人民币，出口4.2亿美元。2010年，海尔的全球营业额已达到1357亿元人民币，10年中，海尔以年复合增长8%的速度增长。其中海尔品牌2010年已达到55亿美元的海外营业额，占总营业额的26%。10年来，海尔在不断加强国际话语权的同时，也在改变着全球家电的格局。
正如张瑞敏所言：“入世重要的是提供了一个开放的平台，使企业也成为一个开放的系统。但前提在于你不把开放视为挑战，而是视为机遇。如果能够充分利用这些，企业就可以迅速地发展起来。”