第三章战略选择——第四节国际化经营战略
【知识点】全球价值链中的企业国际化经营
(一)全球价值链的理论与概念
1.产品内国际分工
全球价值链分工分为三类：一为产业间国际分工，二为产业内国际分工，三为产品内国际分工。其中，产品内国际分工是指特定产品生产过程中不同工序、不同区段、不同零部件在空间上分布到不同国家，每个国家专业化于产品生产价值链的特定环节进行生产的现象。
例如，一家美国的服装公司可以在意大利完成设计，在印度采购天然面料，在韩国采购化纤辅料，在台湾采购拉链和纽扣，在中国大陆缝制成衣，然后在香港检验、包装，最后再出口到欧美国家。一件服装的生产被分解为诸多的生产加工环节，并放在不同的国家和地区完成，构成整个价值创造过程。
2.全球生产网络
3.全球价值链
全球价值链包括所有的组织及其价值利润分配活动。这些活动不仅来自参与者，还有来自生产销售等活动，通过将自动化的业务流程融合到供应商、生产商、销售商以及客户的连接中，以提高整个机构的效率。它强调不同国家(地区)的企业在全球业务活动中的价值链环节间的关联互动和博弈。
(二)企业国际化经营与全球价值链构建
1.全球价值链中企业的角色定位
(1)领先企业(主导企业)。
全球价值链通常由领先企业(实力雄厚的跨国企业)主导，在其子公司网络(直接投资)、合作伙伴(非股权形式)和市场供应商(贸易商)之间进行投入品与产出品跨境交易。领先企业拥有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势，担负全球价值链战略制定、组织领导以及管理工作，在全球生产网络中拥有绝对的控制力和影响力。领先企业灵活运用企业国际化经营三种主要方式—贸易、直接投资、非股权形式，以获取其在全球价值链中最有利的地位和最大的价值增值。
(2)一级供应商。
供应商由于缺乏技术、品牌等关键资源的优势，通常在生产网络中处于从属地位。而具有不同能力的供应商则处于不同的层级。技术能力较强、具有较高成本优势的一级供应商能够起到在领先企业和本地供应商之间的桥梁作用，除了必须由领先企业承担的核心技术研发和营销渠道构建等功能外，能够承担诸如部件的生产、组装、物流等外围管理工作。一级供应商可以通过其拥有的非核心技术创新以及生产成本的相对优势，在全球价值链中获得相对较高的地位与价值增值。
(3)其他层级供应商。
以微弱比较优势参与全球价值链的企业通常处在二级、三级或更低级别供应商的位置。这些企业与一级供应商相联系，承接价值网络中非关键环节的非核心生产活动，如进行简单组装、初始设备制造(OriginalEquipmentManufacturer，OEM)等。
(4)合同制造商。
合同制造商存在于全球生产网络中，它们能够为领先企业提供除关键环节设计和营销以外的配套服务。合同制造商通常具备一定的技术能力，能够承接领先企业对技术有一定要求的产品的生产，也可以独立完成产品部分结构的生产。例如，初始设计制造商(OriginalDesignManufacture，ODM)就能够为领先企业提供部分设计服务。
2.全球价值链的分工模式
依据产品规格和结构的复杂程度、用标准化契约来降低交易成本的程度(即对交易信息的标准化能力)和供应商能力等三个变量，全球价值链的分工模式可以分为以下五种类型。
(1)科层型(层级型)价值链。
科层型(层级型)分工模式是指领先企业对全球价值链上的某些运行环节采取直接的股权控制。跨国公司及其分支机构之间的关系就属于这一类。该种分工模式下产品很复杂，外部交易的成本很高，而供应商的能力很低时，领先企业不得不采用纵向一体化的企业内治理方式。因为交易可能涉及领先企业的核心能力，如隐性知识、知识产权等，领先企业无法通过契约来控制机会主义行为，只能采用企业内生产。主要特征是内部化的控制关系。
(2)市场型价值链。
市场型分工模式是指处于价值链上的企业不存在任何的隶属、控制关系，纯粹是一种贸易关系。该种分工模式通过契约可以降低交易成本，产品比较简单，供应商能力较强，且资产的专用性程度较低。交易双方只要通过价格和契约就可以很好地控制交易的不确定性，不需要太多的协调。
(3)俘获型(领导型)价值链。
俘获型(领导型)分工模式是指价值链上领先企业对其他企业实施高度控制，常常规定产品的各种特征以及要遵循的流程。该种分工模式下产品复杂，供应商的能力较低，需要通过领先企业提供各种支持使其愿意保持合作关系。供应商资产的专用性程度较高，转换成本高。供应商对领先企业的依赖性非常强，很难改变交易对象，成为“俘虏型供应商”。
(4)模块型价值链。
模块型分工模式是指处于全球价值链上的各个企业是一种优势互补关系，而非控制关系。产品较复杂，但具有模块型、标准化特征，供应商具有提供“一揽子”生产服务和模块型产品的供应能力。供应商的能力较强，其资产专用性程度较低，转换成本低。由于能够通过标准化契约来较好地降低交易成本，因此，需要的协调成本也不高。
注：模块化生产是指将复杂繁琐的生产进行简单化分解,再由分解后的各个模块集成生产的动态模式。例如，汽车制造业将汽车分解为轴距、发动机、变速箱、车身结构、空间尺寸等不同的模块，然后根据客户需求可以进行不同的组合。这样一来生产效率大幅度提高的同时又可以让产品多样化，跨级别化，以满足不同市场的需求。
(5)关联型(关系型)价值链。
提示全球价值链五种分工模式的主要特点及对供应商的主要影响。
分工模式
领先企业与供应商关系主要特点
对供应商的主要影响
对外直接投资
（1）产品规格或加工规格方面的信息专有或不易于整理和传播
（2）适用于具有高知识产权、高质量风险以及高品牌价值的产品
（3）交易复杂，领先企业需要进行全面的风险管理
（4）领先企业协调性程度高
（1）供应商是被垂直整合的，受到全面的管理控制
（2）能够快捷地获得领先企业的现成资产
（3）技术扩展和知识转移通过内部商业联系
市场交易
（2）适用于商品以及商品化的产品
（3）交易简单，价格机制发挥主导作用
（4）领先企业协调性程度低
（1）交易伙伴间没有正式合作
（2）客户转换成本低
（3）受到市场力量的影响
（4）学习方式仅限于贸易渠道
非股权形式
俘获型
（1）产品信息或加工规格不容易整理和传播
（2）领先企业有效控制生产，交易相对简单
（3）领先企业协调性程度较高
（4）在汽车产业供应商的分级结构较常见
（1）相对较小的供应商受到领先企业的高度监管和控制
（2）对领先企业依赖度较高
（3）知识转移侧重于提高效率与部分产品改进的知识共享
模块型
（1）产品结构具有模块型特征，从而降低信息编码的难度
（2）领先企业选择和更换供应商便利，交易相对简单
（3）领先企业协调性程度较低
（4）在电子产业的供应商关系较常见
（1）企业间联系范围广、信息流动量较高
（2）对领先企业的依赖度较低，供应商往往参与多个价值链
关联型
（2）团队合作
（3）复杂的交易通过高频率的当面交流或高度明确的调控来实现
（4）领先企业协调性程度中等
（1）合作伙伴间相互依存度较高
（2）合作伙伴间的交易与交流频繁
（3）供应商更容易生产差异化产品
（4）知识学习和转移的程度相对较高
（5）由于领先企业转换成本较高，需求更加稳定
(三)全球价值链与发展中国家企业升级
发展中国家企业升级是指嵌入全球价值链中的发展中国家企业通过获得技术进步和市场联系，由低附加值向高附加值环节攀升的过程。对于全球价值链中发展中国家企业的升级路径，有学者提出大致按照OEA(组装)—OEM(贴牌生产)—ODM(自主设计生产)—OBM(自主品牌生产)的路径自动实现升级。
1.企业升级的类型
企业升级从易到难有4种类型—工艺升级、产品升级、功能升级和价值链升级。
(1)工艺升级，即价值链各环节通过改进工艺、技术、流程等提高投入产出效率，使自己的生产过程比竞争对手更有效率的升级。
例如，为满足农业生产的更高标准，许多领先企业鼓励发展中国家供应商采用“GAP”(良好农业规范)，在田间管理、收割期后、存储运输等环节实现工艺升级，并提供培训和技术援助。
(2)产品升级，即通过提升现有产品质量、引入新产品，以更好的质量、更低的价格提升产品的竞争力而实现的升级。
例如，在旅游业价值链中，企业提供更高品质的酒店或增加诸如生态旅游和医疗旅游等高档次产品实现产品升级。
(3)功能升级，即通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级。
例如，从生产环节向设计和营销等利润丰厚的环节跨越，改变自身在价值链中各个环节所处的位置。某公司从初始设备制造商(OEM)到初始设计制造商(ODM)的提升就是典型的功能升级。
(4)价值链升级，即从一条价值链跨越到另一条新的、地位更高的价值链，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级。
例如，汽车零部件供应商进入整车制造产业、企业从初始设备制造商(OEM)到初始设计制造商(ODM)再到自有品牌制造商(OBM)等都属于价值链升级。再如，从自行车价值链到摩托车价值链再到汽车全球价值链的转变。
一般认为，企业升级遵循从工艺升级到产品升级、再到功能升级、最后到价值链升级的循序渐进的发展进程。
2.全球价值链分工模式与企业升级
从参与领先企业主导的全球价值链分工模式角度考察，发现不同的分工模式对于四种升级类型有着不同的影响。
(1)在科层型价值链中，跟随企业由于能够快捷地通过内部技术扩展和知识转移获得领先企业的现成资产，其工艺升级和产品升级很快能够发生。但是在领先企业的严格管控下，其后的功能升级和价值链升级则较难发生。
(2)在俘获型价值链中，被“俘获”的企业能够通过旨在提高效率与部分产品改进的知识共享实现工艺升级和产品升级。但是在领先企业的高度监管和控制下，被“锁定”在价值链的特定生产环节，其后的功能升级和价值链升级很难发生。
(4)在模块型价值链中，供应商需要通过自主研发构建与领先企业的供求关系，因此，早期难以获得领先企业的现成资产，工艺升级与产品升级较为缓慢。但模块型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后，一方面可以通过对领先企业的产品供应获取对方的技术溢出，另一方面可以基于自主核心能力发展功能升级和价值链升级，最终成为新的价值链中的领先者。
(5)在市场型价值链中，供应商需要通过自主研发实现工艺升级和产品升级，早期难以获得领先企业的现成资产，在一个充分竞争的市场环境下，工艺升级与产品升级较为缓慢。但是市场型供应商一旦形成了与领先企业的供给关系后，也能够将领先企业的技术外溢与自身的自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级。
发展中国家企业的最终目标是占据价值链高端位置或者建立自主价值链。企业应依据自身能力与产业发展的不同阶段，选择适宜的分工模式参与全球价值链，并注重在分工合作中，努力汲取领先企业的现成资产，同时加强自主创新，培育核心竞争力，最终实现从工艺升级到价值链升级的跨越。