要搞懂今天研究的这个问题，我们先得理解什么叫矩阵型组织。所谓的矩阵，其实就是一种结构的描述，或者说是一种多对多的相互关联关系。所以矩阵型组织，其实就是一种组织里各部门在业务与流程上互相强关联的组织结构。这样说可能比较抽象，我反过来给大家描述一下，什么是非矩阵组织或者说普通组织。目前市场上绝大多数的公司，都是普通组织，对比矩阵组织来说，它的各个部门是相对独立的。比如说一家企业，它的研发部、生产部与市场部是完全独立运作的。从一款产品的角度来看，研发部负责最初的产品定义与关键技术研发，负责把产品从什么都没有直到打造出产品样机为止，综合来说就是负责创造这个产品。而后交给生产部，由他们负责产品量产的一系列工作，包括供应链管理、生产成本与效率的优化以及产品质量的把控。综合来说，生产部就是负责把一个产品样品大批量低成本高效的制造出来。最后生产出来的产品交给市场部，完成面向客户的销售与营销工作。这是一个最普通企业的组织形态，架构上基本是相互完全独立的平行纵向关系，流程上除去辅助部门外关键部门之间是线性关系。
所谓的矩阵组织变革，主要是指组织架构上的横向拉通，以及业务流程上的多部门协同。这其中最重要的问题，并不是组织架构的调整，而是真正工作流程上的横向拉通，以及信息系统、数据上有针对性的支撑。如果我们仅仅说的是多个部门坐一起开个会，是不能解决问题的。要有关键手段与技术来支撑才能实现协同效率的提高。所以我们在李想的口中会经常听到信息系统的重要性，这保证了多部门协作上的信息与流程的对齐。
但这一整套组织体系，在2024年初的Mega失利背后，反映出了很多切切实实的严重问题。这些问题我们作为局外人，只能从零星的新闻报道中发现一些端倪。真正的问题只能用逻辑来推导，这样反而可以获得比较靠谱的答案。
Mega的问题，目前看下来我认为主要有三个。第一是关于用户对自建充电桩的看法以及对补能焦虑的认知是严重不足的；第二是对Mega制订了不符合客观事实的销量预期以及错误的营销力度与节奏，对目标人群范围、用户基数测算、转化率评估都是有严重问题的，还因此严重侵占了L系列营销资源；第三是关于内饰的设计，以过于实用主义的立场来对待一款自己定位为划时代的产品，事后来看确实是不太对的做法。无论外观、产品形态、价格都是突破性的，却选择了一个毫无新意的内饰，客户购买少了一些High点。关于第三点内饰设计，我个人认为并不算特别大的问题，但确实可以做得更好。
这三个点对应的问题，一个是关于对市场与消费者理解的，一个是关于市场预期与销售执行的，最后一个是关于产品定义的。这三个问题，本应该在多个流程协作的会议上被提出并严肃对待和讨论的，却遗留到了最后成为了问题。我大胆的猜测，这三个问题都在内部提出来过，但都被不同决策层否决了，或者因为做了错误的市场调研得到了错误的结论。比如说充电焦虑，理论上Mega的潜在用户群都有车位和充电桩条件，这应该也是事实。核心问题是以5C作为卖点之一，但这个卖点的实际可获得性当下来看是非常差的。如果以充电焦虑与否来评估潜在用户对于纯电Mega的态度，有点缘木求鱼，因为这些人实际是对5C有焦虑，而不是对充电有焦虑。我花钱买的5C，结果实际是无法使用。
这次矩阵组织2.0升级的核心是什么？我认为就是一句话，放弃对全协作组织的不切实际幻想，回归人的责任心与专业性，把部门协作压缩在可控和有效的范围，不再执着于内耗大于收益的无边际协作概念。这其实是对第一次变革过于激进的回撤，从全协作变成必要、可控范围的协作；从CEO是万能的，到相信其它高管的价值。