从未想要建造汽车帝国的魏建军，却把长城汽车从一个仅有60人的小作坊，发展为一家超过11.8万名员工，年销百万规模的巨头车企。
从上任到年底，长城一共卖出4辆汽车，且全是用锤子手工敲打，“再用21公斤的腻子手工找平。”
从4辆裂变百万，从60人扩张到10万，从用锤子敲打到车间智能化生产。长城汽车紧随时代的变迁完成了关于销量，关于规模，又关于生产制造的多段式跳跃。
以人的角度复盘长城的成功，魏建军对汽车抱有强烈的热爱，和“记吃不记打”的创业韧性，这让他可以不断攀登眼前最高的山峰，最终带领长城到现在的高度。
但魏建军却认为，长城的成功应当归属于时代的功劳。“我是很幸运的，我赶上了改革开放的伟大时代。我和长城汽车都是改革开放的受益者。”
将对汽车的热爱化作源动力，踏实肯干地看着汽车飞入寻常百姓家。魏建军有足够理由对汽车产业的未来感到乐观，他认为，正是因为有了国家在新能源汽车发展上的指引，才有了中国汽车产业“连续超车”的可能。
但在当下繁荣的另一面，汽车行业也正深陷于昏天黑地的价格战，以及卷排名传递焦虑的乱象泥潭。
对于这些急功近利，损害权益的乱象，这位老一代汽车人也谈到了自己的看法。
“企业要是没有造血能力，不盈利是走不远的，靠资本能走远吗？资本不能光讲故事、讲概念，它一定要盈利的。”
“我们需要的是一致环境下的排名，你质量怎么不排名呢？谁的投诉多？谁的投诉少？排排名。公开说说消费者口碑排名，再排一排企业好感度，真正排排利润、纳税，可以是多维度的全方位的排名，光排一个销量，有什么价值？”
作为长期主义的践行者魏建军希望汽车行业回归到一个良性的行业竞争当中，而长城也有资格去倡导行业的良性竞争。毕竟，在刀刀见红的价格战中伤了置身事内多处车企的盈利水平，今年上半年，汽车行业利润率仅为5%，处于历史低位。
而通过借助海外销售的增长，以及国内产品结构进一步优化，长城汽车上半年预计实现归属于母公司所有者的净利润为65亿元到73亿元，同比大增377.49%至436.26%。
抵制恶意竞争的另一边，魏建军乐于拥抱汽车行业的良性竞争。
作为小米SU7的第一批车主，魏建军曾录制过一条视频，在长城的试车场内，他把SU7开到了240迈。作为竞争对手，或友商，魏建军实际上是为小米SU7做了一次代言。
但魏建军对此并不避讳，“这是友好的竞争，我觉得可以互相学习，互相促进。良性（竞争）我是非常愿意参与的。”
以3年造车为评判标准，魏建军给小米SU7打了95分以上，并认为小米汽车做得“很精致”，“生态也很好”。魏建军说，这是需要向雷军学习的（地方）。
向新势力学习关于智能化的造车思维，魏建军也在向老牌海外车企学习精益求精的研发管理流程。
“我们应该感谢那些一路走过来的车企，给了我们很多技术储备可学习。所以我们对那些全球车企，都要给予尊重和认可。”
无论是销量规模、还是营收水平，抑或是关于智能化的技术储备，长城如今站在更高的一座山峰上。
但魏建军仍保持着极强的危机感。“做企业，尤其是创始人，需要有时时刻刻的危机感。”某种程度上来看，危机感也给了魏建军亲自下场做营销的勇气，“我为什么要直播？我是给他们（长城高管）打样。我都去做了，所以他们也必须上。虽然打得不是特别好，但我有勇气，我敢去上。”
8月7日，长城汽车董事长魏建军访谈纪录片正式上线，新浪财经CEO邓庆旭与魏建军展开深度对话。在长达近30分钟的对话中，魏建军以“老汽车人”的角度，回忆了长城30余年创业的艰辛，以及对当下行业现状的冷静思考。
邓庆旭：作为长城汽车董事长，亲自下场做营销需要很大勇气，你怎么看待这件事？
魏建军：这是一个时代的变化。由于媒体和传播路径的变化，把这些创始人也好，还是企业的核心层，都推到了互联网上，时代让我们必须做这件事，尤其是创始人，我觉得这是必修课。
邓庆旭：必须选择的？
魏建军：必须选择的，大家都说卷老板，卷创始人，我觉得这也不叫卷，这是一个时代让我们必须学会的一件事。这样才能给用户有更好的互动。
我为什么要直播？我是给他们（长城高管）打样。我都去做了，所以他们也必须上。虽然打得不是特别好，但我有勇气，我敢去上。
邓庆旭：行业说你是最懂车的老板，但现在汽车行业已经发生了翻天覆地的变化，你们当年是怎么造车的？
魏建军：我很幸运，赶上了改革开放的伟大时代，我和长城都是改革开放的受益者。
为什么是时代赶得好。我干汽车之前，已经干了4年的水泵厂（22岁开始干水泵厂），并且干得不错，乡政府说，这小子还可以，咱们这儿有汽车，汽车需要人，让他来吧。
我说做梦都想去，说实话，我自从来到汽车这边，水泵厂再也没管过一次。我一个人就来到了长城汽车，当时给我发了一个任命书，叫总经理，那时候是改装，客货两用车（就是皮卡）。
我在1990年7月1日上任，当时这个公司总资产300万，21亩土地，都是破旧厂房，有60名员工，是资不抵债的状况。从上任到年底，我们一共卖了4辆车，并且全是用锤子手工敲制的。手敲不平，还要用腻子找平。
后来改革开放，经济发展快，什么车都能卖掉（一辆车卖11万/12万）。后来我们从改装到卖汽车，一步步走过来，这都是因为我国改革开放是全方位发展，要不然哪里有需求？
邓庆旭：一路走过来，你想过会有今天吗？
魏建军：没想过。
邓庆旭：站在今天回头看，你觉得自己做对了什么？
魏建军：我没有像人们描述的那样，要建一个汽车王国，汽车帝国。实际上每一步都是我走到一个山头上，看到了更远的、更高的山，又设立了一个更高的目标，去重新攀登。
不过我感觉到，虽然很有挑战，但兴趣特别重要。男孩不爱汽车，不爱摩托车的少，所以我觉得我是最幸运的人，赶上了时代，又给我安排了一个好的职业，所以我干着就是热爱。
很多媒体问我，你发展过来，你最有印象的事情是什么。我记不住，不可能没遇到困难，但我属于记吃不记打的类型，难事过去就忘了。我对挫折修复的能力比较快，不能老惦记着困难，这样就没勇气干下一件事了。
邓庆旭：对于一些行业乱象，你有什么看法？
魏建军：我们汽车这个产业发展到今天确实有点乱，不能做那些恶意，弄虚作假，欺骗用户的手段。甚至通过造假不合规，走捷径的这个手段来竞争欺骗消费者，实际上这也是欺骗社会、欺骗政府、欺骗同行。
邓庆旭：像这样的车企，行业内多吗？
魏建军：也不多，汽车行业经过40年的改革开放，取得这些成果来之不易。我们这些企业有责任去维护它和保护它。
对这些不当竞争就应该站出来去打击它，要维护好我们这个经济秩序。如果经常出老千，那谁还跟我们玩？所以我认为这不仅是汽车产业的事情，更是中国对外形象的事。
比如高压油箱问题，我们的竞争参与者中，有欧洲、美国和日本企业，别人怎么看我们？其实这损害了我们国家的形象。
邓庆旭：很严重。
魏建军：非常严重，你可以看看现在大众的排放门，（这个问题现在还在持续），而这个油箱比大众排放门（的影响）一点都不差。
邓庆旭：现在是汽车最好的时代吗？
魏建军：我认为应该是最好的时代。我们国家将新能源汽车定为国家战略，我认为是正确的。我们应该为全球的用户提供不同动力，不同配置不同价位的商品，为用户创造价值，满足他们的需求。
现在行业有这样一个定论，说长城的电动车卖得比较少，发展得慢，实际上这都是一种误区。首先，长城没把补贴看得那么重，有时候过多依赖补贴，会让公司的经营决策走偏，所以长城没有快速做油改电的电动车。但长城投资了电池、电机、电控，长城掌握了核心技术。
长城也掌握了智能驾驶的核心技术，现在我可以说，长城在国内这些品牌里面，我们一定是第一梯队。
我也为公司定下了一些原则。一个是要有底线思维，合规，这是高压线不能触碰。
再一个不能有短期思想，实际上电动化（尤其是纯电）这个门槛并不高。去年我们简单统计了一下，我们这个行业亏损达到了1600亿。我就觉得企业要是没有造血能力，光靠资本是走不远的。资本靠的是讲故事，讲概念，但最终公司一定要盈利。所以长城还有一个原则，叫做有质量的市场占有率，亏损的事，长城尽可能不干。
所以我们也遭到了很多人的攻击，也包括资本市场。我觉得这些攻击不理性，比如我们的黑猫和白猫，月销2万多。
邓庆旭：这个销量听着可以了。
魏建军：确实可以，但卖一辆车亏1.3万。长城的成本控制撑门能力很强，但一个月长城共亏了2.6亿，一年就要亏26亿。所以我们决定停产不干了，这要是在其他企业，很难做这个决定。
邓庆旭：其实你可以用这件事来讲故事。
魏建军：我觉得办企业重要的是实事求是，所以我们退出这个竞争。我们选择我们更有优势的，能够有利润的方向去发展。
邓庆旭：这个行业是不是有一种焦虑感，比如排名，或者数据？
魏建军：我们需要的是在一致环境下的排名。比如质量上的排名，谁投诉多，谁投诉少，排一排，公开说。消费者的口碑排名，再排一排企业的好感度，真正排排利润、纳税，可以是多维度的全方位的排名，光排一个销量，有什么价值。
邓庆旭：汽车既是一个最好的行业，同时也是一个很忧虑的时机，你认为的不正当行为可能会毁了整个行业，甚至对于国内经济都有冲击，是这么严重吗？
魏建军：我们长城，这产业链既广又深、垂直。我们比谁的成本都高不了，我曾经在去年也说，我说长城要是真的赚不了钱，别人也不可能赚钱。
假如政府需要的话，我们把汽车行业搞一遍审计，全审，第一个审长城。我们是公开透明的，看看谁有问题，是不是玩真的。我都给他们讲，我说审去吧，审计费长城包了。所以维护好这个产业，这是中国的事儿，不仅是产业的事。我把它拔得高，这是个价值观的问题，我们长城，包括我本人，很珍惜这个时代。
我想我们作为企业的领导者，每个人都应该规范自己的行为，因为我们都是公众人物，都能为这个社会做出榜样，我们也应该特别珍惜来之不易的成果，我肯定要做这个维护秩序的主持正义的人，捍卫者。
长城未来还有很多优势，虽然很卷，有很多竞争，但是我们的电动化目前还是领先的。虽然说核心技术没在被我们掌控，但我们应用得最好，所以我们国家的这个信心，对行业充满期待。
邓庆旭：如何看待中国汽车未来的行业发展？
魏建军：我觉得中国的未来的发展，必须做全球的资源互补性。比如宝马和长城合作，宝马需要学习长城在工程上学习成本低和速度快的优势。长城也要向宝马学习零部件管理上的一些优势。
我认为中国车企现在有点飘，觉得什么都比外企好，但实际上我觉得差距还是很大的。
比如我们在质量管理上，长城在中国消费者的口碑里有标签，是车皮实耐用。但真和国外车企比，中国车企还是有差距的。
智能化方面，不是海外车企做不了智能座舱、干不了自动驾驶，而是（海外）用户对智能化没有强烈的需求。我们跟宝马合作，我们向人家学了很多东西，研发的管理这些流程、工具、方法包括产品的验证。
我们应该感谢那些一路走过来的车企，给了我们很多技术储备可学习。所以我们对那些全球车企，都要给予尊重和认可。
邓庆旭：我看有一期视频，你把小米SU7开到了240迈，其实作为竞争对手，或是不同的车企而言，你实际上是为小米SU7做了一次代言，但你似乎并不避讳这些？
魏建军：这是友好的竞争，我觉得可以互相学习，互相促进。良性（竞争）我是非常愿意参与的。
雷军找我，说开发布会，我也去学习学习。小米做的产品很精致，他的小米生态做得很好。我们互换个车，我们的坦克700Hi4-T，他给了我个小米SU7四驱版。人家雷军，还挺不好意思，说你这个贵，我这个便宜，我说咱就别谈这个了，我们企业还差这个十万八万，对吧？
邓庆旭：你给雷军打多少分？
邓庆旭：在2020年，长城做了个视频短片，你在片子里发问“长城汽车挺得过明年吗”？从现在往回看，你现在还有这种想法吗？
我们现在还在不断提醒自己。实际上有必要吗，我觉得很有必要。因为这个社会在进步，用老套路干今天的事，肯定是有问题的。所以企业要想站在更前沿，有更好地经营的质量，一定是有更先进的思想。
邓庆旭：现在有一种说法，是BBA在中国也快不行了，也被中国企业赶出去了，你有没有想过会有一天，海外品牌都离开中国，被中国卷了出去，你觉得这是一件好事吗？
魏建军：这个话题非常深刻，我想象不出来。当我们中国人自己过日子时，对外没交流时，我们会是什么场景？