中国家具行业的营销虽然还处于初级阶段，但其竞争也很激烈，而相应的营销管理能力与竞争一同升级，主要表现在经销商与厂家的频繁“离婚”现象。
面对中国家具行业出现的频繁“离婚”现象，即经销商离去带来的产品销售不畅及资金周转困难的局面，这仅仅是表面的；而更深层的伤害，则是被恶性传播，危及到其它合作伙伴对家具厂家的信任和忠诚，导致的核心经销商集体叛离。这种情况，处理不好会使厂家面临重大的危机，甚至影响到企业的生存。
面对这种情景，家具厂家应该采取什么样的应对措施，市场营销又该怎么做？针对这问题，黄继毅深入一些家具企业进行了调研，与数位家具企业的董事长、总经理、营销总监、区域经理及经销商等进行了认真的沟通，在听取其看法和意见后，形成了如下思考和分析。
在家具产品过度剩余的市场竞争时代，家具经销商对于实行代理制的各家具厂家来说，可是企业生存的立命之本。然而，由于目前家具市场环境的变化越来越快，市场上不确定因素越来越多，导致经销商与厂家“离婚”的事件频繁发生。
引起家具经销商与家具厂家“离婚”的原因很多，在家具产品过度剩余的时代，各经销商成为各家具厂家相互争夺的重点。在此情景下，经销商面对各种诱惑或者出于自身发展战略的考虑，随时都有可能投入其它厂家的怀里，或甩掉合作厂家自立门户。可以说，现在拥有足够资本闹“离婚”的家具经销商越来越多，它们的独立意识也越来越强。而家具厂家对这些经销商的“管控”往往显得无能为力。那么，一般家具经销商“离婚”有哪些原因呢？
由于家具厂家本身管理等方面的问题，对一些事件的处理或应急能力不强。如对一些厂家承诺过的费用，经销商报销时显得拖泥带水，或者对经销商的订货不能按时发送到站，或者对经销商的投诉听而不闻、视而不见，让经销商感觉到不被厂家重视。对于大的经销商来说，主要表现在渠道冲突，特别是以家具团购的方式窜货。家具行业在这方面的问题不少。一方面是区域经销权，一方面是关系客户。如果家具厂家对这种渠道冲突不能让涉案双方取得“互谅”的结果，影响到了经销商的利益，一些有实力的经销商可能就因此扬长而去。
当一些家具经销商实力逐步增强时，他们会重新规划、整合而开展新的选择和优化，在这战略调整过程中，他们会战略性地“抛弃”一些“老朋友”。家具经销商业务发展战略可以分为市场收缩战略和市场扩张战略。
其中，市场收缩战略表现为经营业务方向调整、业务范围缩小或出售转让部分业务，导致需求减少或不再需求。比如原先一些经销商和家具厂家一样，经销的产品都是大而全的，没有重点，所合作的厂家生产什么，他们就卖什么。现在，他们慢慢认识到，只有专业才能更好时，他们开始收缩经营业务，这必须会使一些厂家的产品被排除在外。甚至他们会重新寻找那些在某一领域更专业的厂家，比如专做办公家具、专做的实木家具的、专做软体家具的等等。
而市场扩张战略主要是有实力的经销商进入上游领域，而与原来的供应厂家停止合作。我们看到，广东地区的很多家具厂家都是经销商转变过来的。另外，一些家具经销商的成长速度比合作厂家快，当家具厂家的供应能力不能满足他们扩大采购要求时，这些经销商就会接触新的厂家，在这个过程中，一些原来的合作厂家会被经销商通过优化的方式排除掉，而另外一些则获得机会。
在很多家具厂家还在工厂里埋头生产而对市场不闻不问的时，家具经销商们却开始变得越来越理性，关心的问题也越来越具体，他们会从客户的反馈那里获得经营的方向。因此，当家具经销商们在选择“离婚”时，也是以符合自身的利益出发，他们会对供应厂家采取一种过度态度。这种过度有的是悄悄地暗中进行，时机一到就突然撕毁合同；有的则坦诚地与厂家进行沟通，以一种诚信的态度寻求解决办法。不管哪种方式，家具厂家失去这样的经销商，都会无法阻止损失。但是，如果平时做好客情关系，则能把损失降到最低点，甚至能挽回这段将要失去的“婚姻”。
其实，这些家具经销商向厂家提出“离婚”之前，多少都有所征兆的，只要厂家不断地观察、分析，以诚换诚的方式与经销商进行沟通，就能看到这些征兆，并有机会厂家采取“防变”和“应变”措施。那么，家具经销商的“婚变”征兆有哪些呢？
家具厂家和经销商之间，很容易出现一些看起来不可调和或者难于沟通的冲突，比如双方在家具售后服务上相互推脱，或者与另外区域的经销商争夺团购订单，甚至厂家也参与其中。这时，厂家如果不能妥善处理，“婚变”的危机就可能出现。其实，在整个家具行业终端大型化的今天，家具厂家、经销商和大型的家具卖场之间的磨擦会越来越多，“离婚”现象也频繁发生，但也有一些在这方面处理得很好的厂家，他们以过硬的产品和周到的服务赢得了长期的合作，双方也从中获得良好的成长。
随着家具公共采购趋势的发展，有资源的大的家具经销商正在成为一种公共资源。不同的家具厂家都会与这些经销商发生着或多或少的合作关系，这给经销商向厂家提出“离婚”提供了条件和资本。如果你的大经销商的订单正在不断减少时，作为供应商的家具厂家应该思考这样的问题：明天的奶酪还有我的一份吗？早一天思考这个问题，也许你的“婚姻”会维持得更长久一些。
我们前面已经谈到，当经销商实施新的战略方案时，可能会淘汰一些不能满足其采购需求的厂家，或者收缩业务时，不得不放弃一些曾经长期合作的厂家。有的经销商则开始销售他们的自有品牌，开明的厂家可以与他们进行OEM合作。
当经销商扩大业务内容，向外界宣布增加采购范围时，就是各家具厂家相互撕杀的时候，而经销商由渔翁得利。经销商会利用这个机会优化供应商，改造采购方式。因为，与一些厂家分手，那是自然的事。
经销商与厂家“离婚”，损失自然不可避免。有的是表面的受伤，有的是深层的。表面的伤害，比如是少了一经销商，销售受到了影响，这些都是暂时，表面的。而深层的伤害，如损害了企业品牌形象，并被恶性传播，波及到其它合作伙伴对厂家的信任度和忠诚度，使家具厂家的核心经销商集体叛离。这种情况，处理不好会使厂家面临重大的危机，甚至影响到企业的生存。
家具厂家要防止经销商叛离，最好的办法就是从战略战术层面上，提升经销商的满意度，增强忠诚度。通过建立长期的战略合作伙伴关系，形成长久合作机制，通过利益加情感运作，形成稳固的合作。根据黄继毅的经验，一般有以下措施可以采取：
黄继毅在其拙作《管理七剑：简单而高效的管理利器》一书中，把“沟通”列为第一剑，认为“成功的沟通能起到点石成金、化干戈为玉帛的神奇作用，而不成功的沟通则可能会加剧事态的严重性，使企业在经营过程中困难重重，甚至会导致它在公众面前的形象一落千丈。”即所谓“成也沟通，败也沟通”。作为家具厂家，要知道经销商需要什么？你能给经销商什么？家具厂家是对经销商进行全面的深入的合作，还是只单纯地进行产品销售？
正确的做法应该是各级营销管理人员要定期或不定期夺主动上门征求意见，发现问题时，要及时给予解决；随时发现经销商的潜在需求，并给予满足。要加强与经销商的感情交流，根据企业的实际，定期组织企业高级管理人员与经销商高层之间座谈会，努力与经销商建立起相互信任、互惠互利的双赢的合作伙伴关系。这样，一旦渠道发生冲突，解决起来就容易得多。
家具行业的经销商与厂家之间的关系，与其它行业相比一直都不是特别紧密。如果想改变这种状态，家具厂家有必要建立专业的经销商管理部门，来组织渠道营销的工作。如经销商问题的处理，帐务的处理，物流服务的跟进，家具售后的维修服务，以及经销商管理提升等等。
很多家具企业的激励政策只是针对企业内部的营销人员，而对于以以销商，除了差价和返利之外，就没其它的激励政策了。其实，一套有效的营销体系激励政策，对整体营销链包括经销商在内，都有着积极的作用。比如，有的把经销商划分为关键客户、重点客户、一般客户等几个级别加以管理，有的把经销商分为垄断型客户、选择型客户、淘汰型客户等，并根据不同级别和类型制定不同的支持政策，支持政策包括物质层面和精神层面的。比如资金支持、产品支持、颁发荣誉证书及牌匾等。通过这种激励，使经销商在合作中不断地得到“甜头”。希望在，关系就在，关系在，合作就在。
管理家具经销商要坚持“动态分析、动态管理”原则，把握经销商动态的同时，也要不断地创新经销商的管理。这需要建议一个信息管理系统。要经常分析客户的流失、客户的费用、客户的价值、客户的发展、客户的行为、客户的满意度等。并经常一对一地与经销商沟通，分析他们经营状况。通过完善的信息管理系统，可以使家具厂家对经销商的发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握和应对，这是防止厂家与经销商“婚变”最好的办法。
现在的家具经销商，特别需要厂家的专业服务。家具厂家为经销商提供的服务应该是整合的，是专业的，是安全的。比如，强化家具售后服务的保障措施、为经销商提供家具产品之外的新价值、把家具厂家的企业文化移植到经销商心中、为经销商的管理提升提供完善的解决方案等。
记住：对家具经销商服务的核心理念是“不是管理控制，而是服务支持”，这才是最大化留住经销商，争取合作长久化的法宝。