供应链是企业发展自身优化，由原先的独立个体谋求企业内部物流一体化发散出来的整合上下游企业，形成能够提供优质服务的利益共同体的新思路。这种新的思维方式正在改变着企业的生存状态。竞争的焦点，也从产品自身转移到产业链。企业拥有反应迅捷的，高度整合的供应链，成为提升竞争力的新途径。
2企业供应链整合思路――上游整合
2.1将库存转移至供应商供应链管理的杰出企业代表――戴尔公司，以订单为业务流程的核心，只有在接收到订单时，才组织生产活动。在此之前，戴尔产品的所有零配件都在供应商的仓库中，这种生产模式，可以大大降低戴尔公司的库存费用。
美的公司也仿效了戴尔的做法，美的原先需要维持一定数量的电器零配件和成品，这需要美的付出很大的库存费用，积压的产品占去了可用于再生产的流动资金，为此美的加强了与供应商的互动与沟通，构建了功能齐全的ERP系统，供应商通过访问美的公司的ERP系统，就可查看美的公司的预期需求，并着手安排生产。通过这种模式，美的公司的库存状况得到很大改观。
3企业供应链整合思路――下游整合
3.1管理渠道商的库存这种思路最早起源于宝洁公司，宝洁公司于20世纪80年代将公司与密苏里州圣路易市一家超级市场的计算机联接在一起，做出了一个自动补充纸尿布的系统，试用良好。之后宝洁公司将这个系统不断扩大，并向下游的经销商和日用品零售商推销这个系统。世界知名的零售商沃尔玛与凯玛特都曾试用宝洁公司的自动补货系统。凯玛特在试用之后就没再继续，沃尔玛则一以贯之地实行。这种思路的对于企业的影响，可在以后两家企业的发展境遇上看出究竟。
宝洁公司向下游渠道推广“由我来管理你的库存”的理念，并不容易办到。但这种模式获取的来自于渠道商的数据却具有极其重要的价值。
3.2获取渠道商POS数据生产企业获得分销渠道的POS数据对于企业自身意义重大：
①POS数据可以决定生产企业的日常库存;
②POS数据可以决定生产企业的存货量和补货速度;
③POS数据可以决定生产企业的促销库存及以清理以往快过季的库存。
虽然POS数据对于生产企业有如此重要作用，但获取POS数据仍然面临很多困难，主要障碍在于生产企业与分销渠道之间未达到充分信任，POS数据的所有权仍属于分销渠道商。仍然存在获得的POS数据未经提取分析，价值有限的可能。
突破此种逆境，生产企业需要与渠道商之间达成高度信任并能够拿出能够让渠道商满意的交换之物。同时，注重POS数据的分析与挖掘。
4供应链整合之其他思路――自设供应链环节
对于上游的整合，企业不必与其他供应商形成合作关系，而是直接建立自身的供应系统，实现无缝整合。如ZARA公司的50%的产品通过自己的工厂来加工，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。对于下游的整合，企业直接设立连锁店、专卖店的形式。而不必借助有已有的渠道，同样以ZARA为例，ZARA不采用加盟形式，而直接设置专卖店，通过网络即时交互信息，把握市场动态与流行元素。
供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。供应链整合是指制造企业与供应链伙伴进行战略性合作和管理组织内和组织间流程的程度。
供应链介绍
企业既向上游的贸易伙伴订购产品，又向下游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合，建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。
供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。
供应链整合的具体定义：
主要类型
1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。
标准化：建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作
简单化：识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法
服从性：坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序
内部整合具体事务：
2、外部整合：公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。
外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。
客户整合具体事务：主要客户与我们共享市场信息的程度；与主要客户沟通的程度；为主要客户建立快速订货系统；对主要客户进行跟进以收取反馈；与主要客户频繁的定期接触；主要客户与我们共享销售(POS)信息；主要客户与我们共享需求预测信息；公司与主要客户共享库存信息；公司与主要客户共享生产计划信息；主要客户订货过程电脑化的程度。
供应商整合具体事务：
与主要供应商的战略合作伙伴关系；与主要供应商建立快速订货系统；通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购；主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度；主要供应商参与产品设计的程度；帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求；公司参与选择及管理供应商的供应商；主要供应商与公司共享其生产计划信息；主要供应商与公司共享其生产能力信息；主要供应商与公司共享其库存信息；公司与主要供应商共享生产计划信息；公司与主要供应商共享需求预测信息；公司和主要供应商共享库存信息。
三个重要维度
供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流。物流包括两个方面：一是贯穿整个链中的从供应商到客户的有形产品流；二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的逆向物流。信息流主要反映订单的传递与交付状态。资金流则包括信用、支付、托收/托付和发票等。这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效的关键。
（一）信息整合
（二）协调与资源共享
协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃它的决策权，而让供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹，因此他们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存（VendorManagedInventory,VMI）和不间断补给（ContinuousReplenishmentPrograms，CRP）的概念。
（三）组织互联
在供应链整合战略中，仅有信息整合和协调这两个维度还不够，因为在一个整合的供应链中，组织的各组成部分必须相互适应才能有效协调，因此还需有第三个维度的支撑，即建立组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持：一是跨组织的信息沟通渠道；二是贯穿供应链的绩效测评。
建立跨组织的信息沟通渠道需要供应链伙伴定义并维护他们之间的信息共享途径与内容，它们可能是通过EDI（电子数据交换）、互联网等IT技术来实现跨组织信息系统（InterorganizationalSystem，简称IOS），也可以通过行政简报或行政组织等传统途径。