提及供应商管理，很多企业内部都认为是采购部门的事情，这样的认知对企业的发展有百害而无一利。在供应商和企业之间产生的各个触点，如研发环节、采购环节、生产环节、仓储物流环节等，都需要供应商管理，而这是通过跨团队协作才能完成的事情。与此同时，从全球发展的需求来看，随着供应链的发展和融合，企业和供应商之间的关系更为紧密，市场竞争纵深不断延展，无论是行业间还是行业内，各企业的竞争力差异日益明显，企业与企业间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争。
在供应链竞争环境下，企业应将供应商，甚至供应商的供应商纳入供应链管理的范畴，通过专业协同、紧密合作来确保供应链的竞争优势，变靠觉悟的感性管理为靠系统的理性管理，借助战略架构、资源投入和流程机制使供应商管理成为企业竞争力的有效延伸。企业和供应商共同把市场蛋糕做大，不仅企业可以实现自身利益，供应商也能随之提升效率和专业能力，从而达到双赢的目的。这是市场对供应商管理的更高要求，更是企业竞争力的体现和战略点，众多企业需要系统地改进供应商管理的落地方法。PSCC汇聚了国内外诸多采购与供应链专家，成立的宗旨就是“改变采购、创新供应链”。因此，笔者结合PSCC专家的实践经验、国内外先进行业经验和理论成果编著了本书。
采购是人类社会常见并大量存在的行为，其历史可以追溯到人类诞生的时候，最原始的采购行为是以交换（以物易物）的形式进行的。随着社会进步，企业价值、组织价值不断被探讨、挖掘，采购作为供应链的重要节点和关键环节，伴随着供应链价值不断被认识，采购的本质也在发生变化，相应的采购职能也在不断被重新定义。供应链被广泛接受的定义：供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
1.4.4战略联盟第四阶段是“战略联盟”，采购方与供应商面对客户价值实现业务及流程一体化，双方文化融合、目标一致，有一致的战略与政策，且能共享数据和信息。采购方与供应商达成战略联盟，在关键物料、关键项目实现战略合作、利润共享，在共同应对不确定性和各种挑战的同时，实现共生共荣。采购方当然不会与所有供应商达成战略联盟。对于战略联盟伙伴必须有所选择，只有互相认可价值和文化，并愿意高度开放协同、高度共享资源的伙伴才可结成战略联盟。战略联盟意味着更高的信任、更多的付出，也意味着优先享受更多的合作成果，这就是共生型组织的特点。因而采购方与供应商的关系也会随着组织战略的变化而变化。
2.精益供应链特性竞争战略方向为成本控制的供应链，我们命名为“精益供应链”。精益供应链起源于精益生产，从产品设计到客户得到产品，整个过程必须同合作伙伴整合，快速响应客户要求，核心就是减少、消除企业中的浪费，用尽可能少的资源最大限度地满足客户需求。精益供应链的目的是减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值，从而增加企业的竞争优势。精益供应链的特性为产品数量多、种类少，通过与供应商的紧密协作、高度集成，精益化地降低一切运营成本，从而在保证产品的成本优势的同时，保证企业的合理利润空间。由于成本优势对市场的吸引力较大，会引起较激烈的市场竞争，因此，成本是企业考量的第一要素。日本传统制造企业（如丰田、佳能等）都是精益供应链的典型代表。特别是日系汽车企业的目标成本管理，就是将精益的理念彻底贯彻到从研发到售后的全供应链的每一个节点、每一个环节，在达成目标成本的同时，既高质量地满足了客户需求，又成功地保证了企业的目标利润，通过精益供应链持续地保持自己的竞争优势。由于与供应商的高度集成，因而精益供应链的采购战略称为集成采购。
3.柔性供应链特性竞争战略方向为客户体验的供应链，我们命名为“柔性供应链”。柔性主要指供应链的弹性，即灵活性。同过去相比，需求的不确定性大大增加，柔性供应链可以提高系统的响应能力，在快速切换中灵活响应客户需求，因而可以提供极高的客体验，并且能满足个性化定制、小批量定制的要求。同以上两种供应链订单批量大、规模化生产的特性不同，柔性供应链的产品大多具有多品种、小批量、订单变化频率高的特性。为打造差异化的客户体验，企业往往根据客户需求进行定制化开发，因此整条供应链的柔性、个性化定制的特点非常明显。例如现在的高端家具定制行业已经可以做到一把椅子也接单，而常规的制造业一般不会。当然，为满足供应链的柔性要求，柔性供应链也要求供应商在产品开发、设计、响应能力、柔性交付上有更强的能力和更高的配合度。由于对供应商响应能力的高要求，柔性供应链的典型采购战略称为响应采购。柔性供应链能够帮助企业解决市场需求预测困难、库存成本高等问题，能加速产品的流通速度，能创建无缝的、同步的供应链，能让企业实现快速响应和降低库存成本。
供应商管理四大模块的关键任务具体如下。1.供应商开发管理（1）通过对采购战略和需求的理解，进行全方位的供应市场分析。（2）建立开发和准入原则，寻找和筛选合适的供应商资源。（3）制定基于战略需求的评估标准，对新供应商进行开发、评价。（4）开发合格的供应商，进行分阶段、分级分类管理，使其逐渐成为合作伙伴。
2.供应商绩效管理（1）结合差异化竞争战略和采购战略，规划供应商绩效评估体系。（2）制定符合战略需求的供应商绩效评估标准，有效传递价值观。（3）应用绩效管理，实施持续改善，不断优化资源，提升运营效率，保持优势。3.供应商关系管理（1）基于统一、客观、公正的标准进行分类，根据类别制定差异化关系策略。（2）实施差异化关系策略，进行差异化资源配置和管理，实现价值最大化。（3）识别战略供应商，制定并执行战略供应商策略。4.供应商风险管理（1）充分识别整个供应商管理过程中的风险。（2）通过对潜在问题进行风险评级和预警来避免和降低风险。
（3）通过制定有效的纠正措施和备选行动计划，来系统地降低风险，保持供应链的持续性。
2.1.1支持企业的战略布局和调整，获取竞争优势企业在发展过程中，由于战略布局调整，其供应资源配置也需要随之变化。这一调整过程可能涉及迁往新址、设立新厂自制转外包、转型等诸多情况。此时，由于地域性、产能、品种等各种局限，现有供应商可能无法满足企业的战略布局和战略调整需求，所以企业需要从源头上重新构建或者优化供应商资源，整合与企业价值观趋同的外部资源，延伸和提升企业的核心竞争力。尤其是在新的业务领域，该领域的成熟供应商更能快速补齐企业在新业务领域中的能力短板，帮助企业快速应对挑战。此外，客户需求的多变性成为这个时代的典型特点，这就需要供应链快速反应和不断调整，这也对供应商的柔性、创新力、配合度等提出更高要求。供应商必须能随着企业的供应链策略进行相应调整，当双方策略产生冲突时，或当供应商不能或者不愿再与企业齐头并进时，企业就需要开发能匹配的供应商资源，以更好地满足客户需求，获取竞争优势。
2.1.2盘活资源池，优化升级供应链体系当企业建立了相对稳定的供应链后，随着市场竞争不断加剧，供应商管理也需要利用鲶鱼效应，通过引进、开发新供应商来增加已有供应商的忧患意识，定期进行优胜劣汰。供应商竞争力不仅包括适当的价格、快速的响应、合适的质量和完善的服务，更重要的一点则是创新和迭代的能力，这是在竞争激烈的环境下催生出的重要能力。因此，企业定期、不定期地对供应商资源池进行盘点和优化，可以避免供应商队伍的僵化，让双方在彼此敦促中共同成长。企业通过开发新的供应商，从价格、响应、质量和服务等几个关键的供应链运营维度，引入必要的良性竞争，寻找到更优质、更匹配的供应商资源，淘汰劣势资源，可以在维系现有成熟供应商体系的同时不断优化升级。
2.1.3降低成本，保障供应当某一物料品类在企业采购中所占比重较大但供应商资源有限时，成本管控和保障供应方面均会存在较高的风险。（1）巨大的供应风险。一旦现有供应商延迟交货或断供，企业就将面临直接的经营风险。（2）价格上涨的风险。由于供应商资源有限，难于相互制衡，在没有备用供应商的时候，面对供应商提出的涨价要求，企业往往只能被动接受，这就给企业的成本管控增加了难度。因此针对重要物料和高风险物料，提前考虑开发和储备新供应商是必要的。一方面企业可以减少对原有供应商的依赖，另一方面也可以在供应商之间寻求更多的平衡。实施供应商的有效储备和替代，可以帮助企业有效控制采购成本，同时避免由供应商断供、质量事故导致的巨大市场风险。
例如供应链战略以成本为导向，那么在评审中成本因素的权重就会较高，而质量、服务、开发能力等的权重则会较低；如果供应链战略就是质量为先，那在评审中质量的权重就会很高，供应商的质量体系、质量标准、质量稳定性等就会作为评审重点。评审标准一定要有效承接企业的供应链战略，建立规范的评审标准和评审流程，这样就可以最大限度地降低日后的合作风险，在开发环节找到与企业需求匹配的优势资源。因此企业需要重视规范化地开发供应商，这其中包括建立规范化的评审组织、开发流程、评审标准。
由于采购工作涉及的物料复杂，供应商所处行业也有很大差距，而评审人员多数不具备跨行业的专业度，企业要想切实发现问题和隐患，就要对评审人员提出更高的要求：加强专业学习和调研技巧，在评审之前把功课做足，如评审要点、评审方法、验证方法等，并通过同行企业、同类产品的平行比较，发现其中存在的差距和问题。评审人员必须在多学习、多比较中，不断提升自身的评审能力和专业度。
2.2.5缺乏供应商开发信息与渠道客户需求多变的现状对企业的创新力提出了更高的要求，更多的企业在新品开发上市时，需要更高效、更快捷地满足客户需求，进而占领市场、提高份额。更快、更新、更柔性，已经成为市场对采购供应链的必然需求，但在面对新品开发时，很多企业都出现供应商开发远远跟不上新品开发需求的问题。设计部门有想法，但采购部门找不到供应商，或者开发速度滞后，满足不了新品上市的需求，这些问题往往是由于企业在日常不注意供应商开发信息和渠道的收集、整理。企业在进行供应商开发时，不能等到需要时才开始行动。在信息化时代，一方面，海量信息让我们能够快速获取想要的信息，但另一方面，如果我们不注意日常的信息收集、整理、分类，就容易在信息海洋里迷失。因此，采购人员要做好供应商开发工作，就需要有意识地做好日常信息的收集和整理以及渠道的梳理工作，根据物料分类建立供应商信息库，知道哪类物料去哪里找供应商，知道每类物料的行业供应商情况。这些都是采购的基本功，也是企业高效开发供应商、满足客户需求的基础。
2.2.6供应商淘汰藕断丝连很多企业在供应商开发时喜新不厌旧，但为了持续优化企业的供应商池，企业在进行新供应商开发的同时，要注意原有供应商的淘汰，建立公平、公正、公开、客观的淘汰标准。只有这样企业才能真正管理好供应商资源，保持供应商队伍的良性竞争和活力。有些企业一方面不断开发新供应商，一方面却不愿将不合格的供应商淘汰，这种藕断丝连的供应商管理，势必会造成不公正，也会降低其他供应商的合作意愿。采购不能怕得罪人，只有建立规则并维持规则的公正和公平，企业才能得到供应商的尊重、支持和配合，才能吸引优质的供应商与企业共同成长。企业供应商开发的现状及其影响如表2.2-1所示。供应商开发需要消耗企业资源，也需要进行资源分配和平衡，将有限的资源用在刀刃上，让供应商开发工作真正能为供应链战略服务，真正能够帮助企业供应链保持持续性和稳定性。
2.3.1供应商开发计划性管理的重要性供应商开发计划性管理的重要性主要体现在以下方面。1.满足企业新品开发需求随着消费者需求的快速变化和产业产品升级转型，企业对新品研发上市的需求，相比过去在数量、质量、速度、效率上都提出了更高的要求同时也就对采购的供应商开发提出了更高的要求。合理的供应商开发计划能够有效地满足新品需求，帮助企业比竞争对手更快、更好地推出新品，抢占市场。2.有效支撑供应战略很多企业为了降低供应风险或维持良好的竞争状态，提高供应商管理水平，在供应战略中明确规定了避免独家供应，关键物料需要至少两到三家供应商同时供应，甚至四到五家供应商，采购规模更大的物料则可能出现十家以上供应商同时供应的情况。因此，从管理角度来说，企业一般不会要求一个物料有那么多供应商同时供应，为了降低风险和维持竞争，单个物料的供应商一般有三到五家就已足够。根据这样的供应战略，很多物料出于历史原因和其他原因处于独家供应或一到两家供应商供应的局面，企业就需要开发新供应商以降低供应风险、提高竞争度。3.做好供应商管理为了有效管理供应商，企业需要将合理的供应商开发计划和劣质供应商的淘汰计划配合使
供……这样的案例层出不穷，所以更多的企业开始重视供应商开发和备选供应商池的建立，就是为了避免陷入“临渴掘井”的局面。合理的供应商开发计划可以帮助企业筛查出高风险物料和高风险供应商，将开发计划进行优先级排序，降低供应链风险。风险的出现也会催生供应商开发的需求。企业内部运营需要监控供应商的合作数据，对频繁出现问题且多次警告都难有起色的供应商，即使企业还未做出最后的评估结论，也要综合分析其中是否存在更大风险。如果供应物料比较重要，或开发周期长、开发难度大，而且对供应商的帮扶、警告都不见效，企业就要尽快将该类物料列入开发计划，通过开发策略的实施避免和减少风险。
3.机会（Opportunities）沃尔玛采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛现在拥有世界上先进的信息系统，是全世界零售业中最早一批使用信息化管理的企业。当今社会处于信息化时代，全球化的不断深入给信息化企业提供了一个绝好的机会。沃尔玛利用其先进的信息系统可以提高企业内部的运转效率。同时，沃尔玛建立与全球供应商的数据共享将进一步有利于双方物流的高效、低成本管理，并促进双方的友好合作。
③柔性交付能力。经常会出现供应商产能没问题、品质没问题，但交付总出现问题的情况，这往往是因为供应商的柔性交付能力有问题。所以，在开发供应商时如果能够将柔性交付能力作为评估要素，可以帮助企业及早发现这方面的问题。柔性交付能力往往表现在订单异动和多品切换中，一般在订单需求变化中最能体现供应商的柔性交付能力。随着竞争的加剧和客户需求的变化，“变”成为最大的前提，大家早已经不去讨论该不该变，而是去讨论怎样更好、更快地变，因此对于供应商的柔性交付能力也越来越重视。
④质量管理能力。质量是企业生存之本，产品的使用价值是基于产品质量的，没有质量就谈不上生存，更谈不上发展。对于一些特殊行业，例如医药行业，质量是一切的前提。供应链的每一个环节都要做好质量管理。质量是生产出来的，不是检验出来的，如果忽视每一个环节的质量隐患，到最终客户手中产生的风险会呈倍数级甚至指数级增长。供应商是产品质量的源头，所以管好供应商的质量是保证最终产品质量的前提。质量管理的原则是要做到质量管理前置，因此，对供应商质量管理能力的评价也是核心的评价要素之一。
采购团队主要从质量、交付、成本、能力、服务等几个方面开展供应商管理。（1）质量指标。质量指标主要有：来料批次合格率、来料抽检合格率、来料在线报废率等。（2）交付指标。交付指标主要有：按时交货率、交货准确率、完美交付率等。（3）成本指标。成本指标主要有：年度成本降幅、成本节省额等。（4）能力指标。能力指标主要有：供应商的设备种类和数量、供应商的生产工艺和技术水平、供应商的业务流程和信息化程度、供应商的成本管理能力等。（5）服务指标。服务指标主要有：供应商的配合度和合作意愿、报价的及时性、报价的合理性等。
1.明确供应链战略与供应商绩效管理目标供应商绩效体系规划首先要对企业竞争战略进行解读，以及对企业经营的产品进行分析。多数企业并不是单一的竞争战略，而是在不同事业部或者不同产品类型上有不同的竞争战略，也就是通常所说的“你的企业有几条供应链”。绩效管理采用的各项指标描绘了供应商的画像，按这套绩效指标评估出来的供应商就是最终能支撑企业战略目标实现的理想供应商，这是绩效管理的内在逻辑。在不同的供应链下，供应商绩效管理的目标是不一样的，如表3.3-1所示。表3.3-1不同供应链下供应商绩效管理目标2.供应商绩效管理的侧重点对于不同的绩效管理目标，管理侧重点就要有所区分，以常见的Q、C、D、S这四个维度为例来看：对于渠道供应链，侧重于质量；对于精益供应链，侧重于成本；而对于柔性供应链，侧重于个性化定制和服务体验；对于以技术创新取胜的敏捷供应链，其优势则体现在快速交付上。综合而言，不同竞争战略下供应商绩效管理侧重点如表3.3-2所示。
表3.3-2不同竞争战略下供应商绩效管理侧重点续表当然，很多企业不仅存在一种供应链模式及采购战略，很多情况下是多种兼顾、有所偏重，因此，结合企业采购战略和品类要求，应当制订不同的绩效管理方案。这个部分主要在大的绩效管理目标下，根据品类的特性差异赋予绩效评估标准不一样的权重，至于如何差异化地赋予权重，在“供应商绩效标准确定”中会予以详述。在绩效规划的顶层设计中，需要明确的是供应链的特性、绩效管理的目标及侧重点这几个大的方向和原则。3.对采购品类进行分析，确定绩效评估方式绩效评价的整体目标是一致的，但是由于购品类不同，供应链特性、供应资源现状等存在差异，就不能用一套绩效标准去评价不同品类的供应商。
2.实现供应商动态分级差异化管理在“开发供应商后的分阶段、分级分类管理”中，有提到正式供应商会进入企业的供应商管理体系并对其进行分级管理，分级管理便于企业差异化地使用资源和与供应商合作。当然差异化分类只是实现绩效管理的手段，每个企业都可以根据自身情况进行分类，最重要的是，每个分类的标准要比较清晰，而且绩效评估的结果要能够作为供应商分级的输入信息，从而让供应商感受不同分级对其的影响，从而让供应商调动更多的主动性和积极性来改善绩效。前文已经介绍了几种供应商分级的方法，可以根据不同的侧重点对供应商进行不同的分级。供应商绩效能够牵引供应商在分级体系中上下调整，从而与奖惩和激励手段结合起来，促进供应商持续改善和提升绩效，帮助供应商分级、切地落实下去。
在国内，每家制造业企业都有自己选择供应商的标准和对供应商的考核方法。但是，无论企业的规模大小，很少听到有企业（外资或者独资的制造业企业除外）向供应商提供“指导”。很多国内企业针对供应商的考核都是根据企业制订的标准给供应商打分，对于分数低于目标值的供应商采取约谈、责令改进的措施，效果不好则减少订单量、暂停订单、终止订单、更换供应商等。那么，除了这些，有没有其他的好方法呢？让我们来看看丰田公司是如何对零件厂商进行管理的，以及是如何进行零件外包的。看看其有哪些经验值得我国企业学习和借鉴。
辅导供应商的过程，也就是把供应商当作企业的一部分、一个车间或一个部门来看待的过程。企业要把自身和供应商当成一个紧密联系的整体，例如，丰田有丰田系、本田有本田系，特别是日本、德国、美国的一些企业，这些企业的组装厂无论设在哪个地方，配套的一些供应商也会跟着走。这是非常关键的合作关系，在长期合作中，大家在流程、配合、质量要求、服务要求方面是有一定默契的，是有一定规则的。当然，帮助供应商的前提是其本身就具备一定的成长性，具备被帮扶后能够改善的能力。这样的供应商，企业就要想办法去帮扶，其有技术问题时，派企业的团队帮助解决，共同研发；而对于供应商本身，有问题要跟企业讲，一起面对。这个时候，企业跟供应商的关系就会悄悄发生变化，变成服务和被服务的关系，变成帮扶和被帮扶的关系，变成互相成就、互相促进、共发展的关系，而不再是简简单单的需求供应关系、上下游关系。
4.基于战略需求动态调整合作模式此前我们也多次强调供应商绩效与采购目标之间的关系，故而当战略调整时，要基于调整之后的战略目标对绩效评估的维度进行调整，以此来牵引供应商乃至整条供应链为实现采购和供应链目标而努力。否则，没有从上至下的分解和从下至上的支持，战略目标只是空话，最终整个企业的转型也会像多米诺骨牌一样随着一些小事情引发的连锁反应而最终崩塌。比如近些年被讨论的环保问题，随着环保要求越来越严格，在过去追求成本和质量的基础上，很多企业会提出绿色供应链的要求，并将其传导至供应商，故环保、社会责任等绩效要求也变成供应商绩效的一部分。供应商因环保问题被停工停厂对企业来说也具有非常大的风险。因此，和原有供应商的合作模式会被调整，部分环保意识薄弱和措施不到位的供应商的绝大多数物资份额也就不会被保留。
企业可以从以下维度来对物料的供应风险进行评价。供应风险取决于产品供应链特性和自身属性，以及采购人员专业度、经验值等多种因素。如果产品为市场上较为通用的产品，其供应风险相对较低。供应特性也会带来风险，供应市场竞争相对较为充分，厂家进入门槛较低的时候，供应风险较低。采购人员经验较为丰富或者发生的供应问题对业务影响程度不高时，供应风险也较低。企业可根据所在行业、企业自身的特殊情况，针对影响供应风险的特殊维度进行评分，也可以较为客观地对供应风险进行评估，可以参照表4.1-1所示的供应风险评估。
4.1.3战略类物资的管理策略战略类物资在企业采购的物资或者服务中一般占据核心地位，采购支出金额较大，同时可能因为技术、供应商等方面的问题供应风险较高。战略类物资一旦发生供应问题，则会给企业带严重的影响，甚至影响整个企业的存活。战略类物资是企业采购战略的重心，如对大多数车企、船企、重工企业来说发动机就是重要的战略类物资，对手机或计算机企业来说CPU是重要的战略类物资等。为了确保达成战略类物资的采购目标，企业需要通过严格的筛选程序，选择力量均衡的供应商，并与其建立紧密的战略联盟关系，让供应商尽早介入，从而在共同创造、垂直整合中提升长期价值。针对战略类物资的管理策略，结合不同的供应商情况有不同的差异化策略，这在后续还会结合物料分类和供应商分类进行进一步的分析，但对战略类物资的管理来说，通常有以下几个方向。（1）改善协调需求，从企业内部进行改善。（2）推动供应商早期参与新产品开发，扶持同类全系产品开发。（3）与供应商建立更为紧密的合作关系，在技术、信息和管理等方面加强交流与合作。
4.1.5杠杆类物资的管理策略杠杆类物资为可选供应商较多，且替换供应商较为容易的物资，其不仅一般具有标准化的产品质量标准，还能为采购方带来较高利润，如大宗的原材料、紧固件和涂料等。在这种物资的采购中，采购企业占据主导地位，因而与供应商的相互依赖性也一般。针对杠杆类物资的管理，由于其采购体量大，而且可替代性比较强，通常来说其管理重点是成本，常见的管理策略如下。1.实施供应商整合，提高产品集中度，发挥规模效应对集中采购可以有3个维度的理解：第一个维度是向采购部门集中；第二个维度是标准化产品的采购向单一或者少数的几个供应商集中；第三个维度是不同产品的采购向同一个供应商集中，实施集成采购，发展集成供应商。企业的不同阶段、不同物料可以采用不同的集中方式，经过采购供应链的发展以及多个行业、多个企业的摸索实践，集中采购一直都是其努力和改善的方向。
4.2基于供应商感知分类的管理策略所谓供应商感知，就是指供应商对企业的观感——它们是怎么看待与企业的关系的。任何关系管理都必然基于双方的互动，如果只是企业单方面地管理这段关系，那当然容易陷入一厢情愿的境地，可能企业将供应商看作战略合作伙伴，供应商却只将双方的合作看作一次买卖活动。因此，供应商关系管理同样要考虑供应商感知分类。4.2.1供应商感知分类通过对品类和物料的划分，使用卡拉杰克模型将采购对象按供应市场特性和供应风险程度进行分类，对企业价值进行了定位，即“知己”，是站在企业角度看市场、看物料、看供应商。接下来要“知彼”，站在供应商角度定位供应商如何看待企业以及与企业之间的关系，这里应用的是供应商感知模型，又称为供应商感知定位模型，如图4.2-1所示。供应商感知模型用于“知彼”，从供应商的角度来看待采购方。只有知己知彼，企业才能对双方关系更好地定位，继而制订更有针对性的供应商关系管理策略。
因此，中小型企业在前期难以与大型供应商建立平等合作时，由于无法形成规模优势，企业要先调整自身定位再考虑发展问题，用合作诚意找到认同自己价值观、愿意一起成长的供应商伙伴。这也许比盯着业内数一数二的大供应商对企业发展更为有益。2.盘剥类客户的应用对另一些企业来说，面临的难题则是被视作盘剥类客户。很多企业都曾面临这种情况：在行业内资历较深，在其他竞争对手纷纷开发出新产品或进入新领域时，一直坚守在其优势领域。这类企业的供应商也相对比较固定，合作也比较顺畅。但在竞争日益激烈而且利润率越来越低的情况下，这类企业需要重新审视采购和供应链的开源节流问题。
3.供应风险与采购价值评估
1.识别战略供应商——战略匹配、资源互补企业几乎都有战略供应商，有的是把采购金额最大的供应商视作战略供应商，有的是将态度最冷漠的供应商视为战略供应商，有的则将自己投资或者同属一个集团的兄弟公司视为战略供应商。总而言之，对战略供应商的概念存在滥用情况。在实际合作中，战略供应商管理并没有落地同成长。战略供应商既然具有“战略”二字，须具备的两个前提是战略匹配性和资源互补性，也就是说这类供应商是与企业文化融合、战略匹配、认可企业发展愿景、有高度合作意愿和共同发展意愿的；同时这类供应商的资源对企业具有重要价值，企业需要整合并融合这类供应商的资源实现协同共生发展。因此战略供应商的关系管理对企业战略承接和落地具有非常重要的作用和意义。有效地进行战略供应商的关系管理的前提是准确地识别并定位哪些供应商是战略供应商。
2.深入了解，用互利和双赢思维洞察合作诉求确定了要加大资源投入进行管理的战略供应商清单之后，第二个环节是了解。并不是说这是了解的开始，在合作的过程中，已经对很多方面，比如企业的战略、发展规划、财务状况、经营业务状况、产能利用情况、研发情况、信息化情况等都有了较多的认识。这里说的了解更多是从互利角度出发去发现双方的共同诉求，辨别出实际可以落地的合作机会，可以从以下角度入手。（1）了解供应商发展目标、战略，结合企业的未来战略，探寻未来在更多领域的合作机会。（2）了解供应商未来三年的扩产计划、区域扩张计划与新品牌发展规划。（3）了解供应商近三年的财务状况，是否有其他发展动向和合作空间，比如合资合营、供应链金融等合作空间。（4）了解供应商研发投入占比；新技术、新产线情况，探寻在新技术、新产品、新工艺上进行深度合作的机会。（5）了解供应商信息化规划，加强双方的信息系统对接。
真实、客观地反映自身状态、自身需求，这是真正的“知己”。真实地认识自己是避免和降低供应商管理风险的前提。在“知彼”维度的分析上要注意以下几个容
（1）供应商客观环境分析。其是指对供应商在行业所处的地位、竞争态势、竞争力水平、企业文化、发展前景、发展潜力等客观背景的调查和分析。进行客观环境分析可以避免在选择供应商时出现文化错位风险，如果企业在行业内处于中间水平，就不一定要找在行业内顶尖的供应商合作，否则很有可能产生文化错位的风险。一旦双方的文化错位，后面的合作也很难顺畅，会浪费开发资源和成本。（2）供应商客观能力分析。供应商的客观能力分析包括对生产能力、技术能力、质量管控能力、交付能力、成本管控能力、服务能力、财务能力、风险控制能力等一系列能力的综合水平分析。分析供应商的客观能力可以避免供应商匹配中能力错位的风险。在“知己”环节形成的需求就是通过对供应商客观能力的分析进行初步的匹配的。
5.2.1内部风险供应商管理是涉及研发、技术、采购、生产、服务等一系列职能的综合管理体系，企业与供应商合作越紧密，供应商与企业的集成度就越高，涉及的协同部门就越多，企业对供应商的合作需求和要求也就越高，因而在供应商开发中涉及的评审环节和维度也就越全面。企业组织内部有部门墙是普遍存在的现象，如果不能有效打破部门墙、有效协同沟通就会造成供应商开发的一系列风险。内部风险主要是指企业内部在确定供应商开发计划、组建评估小组、确定评估原则与标准、实施评估的过程中组织内部的协同、沟通不畅可能造成的风险。
1.战略匹配性风险供应商开发要上接战略、下接绩效，在评审原则的确定和评审标准建立的过程中要有效体现战略需求和导向。例如企业供应链战略以成本为导向，那么在评审标准中成本因素占比就较高，而质量、服务、开发能力等因素的评估权重就会相对较低；如果供应链战略是质量为先，那在评审标准中质量因素的权重就会较高，供应商的质量体系、质量标准、质量稳定性等就会作为评审重点，其他的成本、服务、技术研发等因素的权重就会较低。因此评审标准要有效承接和体现企业的供应链战略对供应商的需求和要求。
“如出现纠纷，双方可申请仲裁予以解决。”该约定没有明确具体的仲裁机构，这样的约定属于无效约定。（4）涉外采购法律选择风险。如果涉及国际采购，国际通行的争议解决方式是国际仲裁，比较关键的点就是需要在合同文本中明确选择什么仲裁机构和具体分支机构，如中国国际经济贸易仲裁委员会华南分会，这样的约定即锁定了仲裁地点为深圳。国际采购可能涉及多种合同文本，如中文和英文两个版本，为避免因中文和英文条款意思不一致而出现争议，需要在合同中明确发生理解不一致的情况时以何种版本为准。题，如中国的企业采购美国的产品，那么就需要在合同文本中明确争议解决适用于哪国法律，如一个国家多个州有不同法律的还需要明确到具体州的法律。推荐大家在不了解其他国家法律的情况下优先选择适用中华人民共和国的法律。