开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应链成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、供应链成本的构成
任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。
在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。
二、交易成本的控制
(一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统,解决供应链中企业间的信息交互问题在传统的手工信息处理的环境下,由于信息传递方面的困难,制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况,因此一次只好采购较多的原材料,从而造成原材料库存量过多,引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率,从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅,也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况,为了能足够地提供制造商的原材料使用量,供应商也只好多生产,由此也可能造成库存积压,影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。
为了解决供应链中信息交互问题,降低和控制交易成本,建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现,由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流,供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网,信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况,供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况,便于其准时将物料送到制造商手中,这样既保证了制造商原材料的及时供应,也降低了制造商的原材料的存储费用,同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(CRM)可以对客户的详细资料进行深入分析,为其提供快速和周到的优质服务,不断加强与顾客的交流,了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高,提高客户的满意度,实现客户价值最大化。因此,信息不但在单个企业内部创造竞争优势,而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。
关键词：供应链；成本控制；优化途径
中图分类号：F273.7文献标识码：A
Abstract:Withthedevelopmentofeconomicintegration,enterprisesupplychaincostcontrolhastheimportantpracticalsignificance.Basedonthematerialpurchasecost,ordermanagementcost,inventoryholdingcost,informationmanagementcosts,transportationcostsandthebullwhipeffectofsupplychaincostcontrolfactors,putsforwardfivewaystooptimizethesupplychaincostcontrol.
Keywords:supplychain;costforcontrol;optimizationapproach
1供应链和供应链成本因素分析
在“价值链”概念基础上产生的“供应链”概念，国内外不同学者对其有不同解释。但主要集中为以下几种理解：供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统；是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的整个过程，它以供应作为源点，以消费作为终点；是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。
根据以上解释，供应链结构可以简单地归纳为如图1模型。
从图1中可以看出，供应链是由所构成节点的企业组成，以核心企业为中心，在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
1.1供应链成本控制的内容
供应链管理主要涉及四个领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，供应链管理围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。其主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。故供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
1.2供应链成本的构成
供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平上，即价值增值=用户价值-用户成本，而供应链成本=供应成本+制造成本+销售成本。由此可见控制供应链成本需从供应成本、制造成本和销售成本着手进行研究。
2供应链成本控制的影响因素分析
供应链成本控制的影响因素主要表现在采购成本、库存持有成本、MIS成本和牛鞭效应上，下面逐一进行分析。
2.1物料采购成本和库存持有成本分析
物流的供应成本主要表现在采购成本上，而传统的采购只重视交易过程中供应商之间的价格比较，常用的方法是通过供应商之间的多头竞争选择合作者即价格最低的供应商。但往往顾此失彼，减小局部成本而扩大总体成本，不能和供应商达成长期合作共赢，故不能根本上降低采购成本。
2.2管理信息系统（MIS）成本
2.3牛鞭效应
若以消费者为下游终点，那么制造商就是上游的起点。所以作为消费者对许多商品的需求是起伏不定的，虽然其变化值往往是在某一范围内。然而，当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性，这种变化的信号就会沿着供应链自下而上逐渐放大，这种现象被称为供应链中的牛鞭效应，如图2所示。
当供应链遭遇牛鞭效应时，会产生如下危害：
（2）产生过量库存；由于需求不确定性及需求变化，会导致供应链中每一个成员库存变大，导致销售不畅，有效需求得不到满足，从而使供应链的潜在销售流失。在实施卖方管理控制下，当产品在供应链上实施分配时，失真的需求信息常常会顾此失彼。
3供应链成本控制的优化途径
3.1通过ABC分类法控制库存成本
然后，按序数排列这些物品，并计算出累计年度使用金额与累计百分数。如果任意地决定A类物品，到第五这三类物品将属B类物品，它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属C类物品，如表2。
3.2通过采购优化控制采购成本
优化控制采购可以通过不断开发供货商，向供应商要利润和与供应商建立战略合作伙伴关系来实现。
3.3通过电子商务的应用控制订单管理和交货成本
3.4通过缓解牛鞭效应优化控制供应链成本
通常情况下，供应链中每一成员会通过他们的计划传递其预测信息。所以缓解牛鞭效应可通过以下方法：（1）实施卖方管理存货，即上游掌握下游需求与存货信息，并以此预测对下游的供货。这样，上游便能控制上游至下游的重复供货。（2）消除不合理的短缺博奕现象，因为当消费者毫无制造商供应信息时，短缺中的“博奕”现象会达到最高峰。故有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，这对缓解牛鞭效应是有益的。（3）实施渠道联合，在供应链中除了信息共享外，加强上下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。
4结束语
综上所述，供应链成本控制是一种跨企业的成本管理，其视野超越了本企业，而是将成本的含义延伸到供应链上各企业的作业成本和交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。因此，对信息进行精确、可靠及快速的采集和传送，变得日益重要。供应链成本控制的支持技术就是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。所以，在供应链结构中，各节点企业间都存在着供应与需求的买卖关系，供应链管理绩效的好坏，取决于供应链各节点企业之间的合作关系，企业的战略伙伴关系对供应链的影响会越来越大。
参考文献：
[1]钟爱军.基于供应链管理的“牛鞭效应”综合防治[J].中国管理信息化（综合版），2005(12):13.
[2]孙惠，王爱云，马丽.供应链中的牛鞭效应问题研究[J].物流科技，2008(4):26.
关键词：供应链；物流成本管理；作业成本
一、基于供应链的企业物流成本构成
（一）StefanSeuring“三个成本层次的划分”
StefanSeuring对供应链成本的“三个层次划分”是在作业成本法、直接成本、间接成本的传统划分基础上提出的，是基于制造型企业产品成本构成来对供应链成本进行划分的，这三个层分别为：直接成本、作业成本、交易成本。当前这种供应链划分方法得到了国内外学者的广泛认可。
（二）基于供应链的企业物流流程
基于供应链的企业物流总成本包括企业在整个供应链运作过程中与物流作业有关的直接与间接经济消耗，也就是说总成本要计算从供应商到生产商再到客户，期间企业总共要为物流花费多少资金。
（三）基于供应链的企业物流成本构成
根据StefanSeuring“三个成本层次的划分”，结合供应链中企业物流流程，可以将基于供应链的企业物流成本划分为两大部分：第一，供应链物流作业成本。包括供应物流阶段、企业物流阶段、销售物流阶段、回收物流阶段、废气物流阶段等；第二，供应链物流交易成本。包括面向供应商的物流交易成本以及面向客户的物流交易成本。
二、基于供应链的企业物流作业成本核算与管理
（一）基于供应链的企业物流作业成本核算
一般情况下，我们可以按照物流成本是否直接计入成本对象将其划分为直接和间接物流成本两种。对于直接物流成本的计算相对要简单一下，只需掌握一定的方法和步骤就可计算出结果；而间接物流成本，则需要按照一定的分配原则及分配方法对其进行计算。本文采用作业成本法（ActivityBasedCosting，简称ABC）进行模型构建并计算。
（二）作业成本法下物流间接成本的核算
（1）计算物流成本是资源的选取。资源可以定义为价值耗费，不管是生产、流通还是物流作业，无论采用传统成本计算制度还是作业成本制度，资源都是明确的，否是客观发生的耗费。所以在计算物流成本选取资源时，应该着重注意成本费用类科目，如生产成本、制造费用、销售费用等，按照最传统的费用支付形态。（2）计算物流成本时作业的确定。资源耗费的整个过程称为作业，对于不同类型企业或者同一类型的不同企业而言，作业有着不同的定义。但是我们可以将企业所从事的所有作业活动均分为两大类：物流作业、非物流作业。所谓物流作业，按照国家标准可以细分为运输作业、仓储作业、流通加工作业等。（3）确定资源动因，将资源耗费分配至作业。对于那些可以直接计入成本计算的对象而言，可以直接计入作业资源耗费，这一部分就属于直接成本，不需要在进行资源动因的分配。
确定成本动因，将物流作业成本分配至成本计算对象
（三）基于供应链的企业物流作业成本管理
三、基于供应链的企业物流交易成本管理
在企业的整个供应链物流过程中，减少供应商数量、供应商均势选择、与供应商联合管理库存等方法，都是降低企业供应链物流交易成本的有效方式。
（一）供应商数量控制
（二）供应商选择及评价的常用方法
（三）与供应商实现信息共享
从物流管理的整个过程来看，因为制造商与供应商在信息上的不对称性，使得物流过程中的交易成本必然发生。实质上，这种情况也不是不可避免的，究其原因就是因为供需双方库存策略上有不同的制度标准。当前很多企业在对库存进行管理时，考虑最多的就是如何节约自身的库存成本，从订货和存储成本为起点，准确给出订货规模以及经济订货数量。虽然这种传统意义上的库存管理理念对于单一企业的库存管理而言有着一定的适用性，但是从供应链整体出发，就显得有很大的局限性。因为一方面制造生无法准确的知道供应商是否能够及时、可靠地将足量商品交付，另一方面供应商也不能确定制造商是否会突然取消订单，或者由于市场需求发生变化导致交易取消等。这些问题想要从根本上解决，就必须由制造商和供应商共同协商参与。如果制造企业与其供应商实现信息共享，不仅可以大大减少企业因搜索信息而付出的成本，同时还可以从根本上减少因不确定因素导致的交易失败，交易偏差，降低企业监督与执行成本。
关键词：成本控制模式；“农超对接”供应链；大型超市
一、前言
近年来，大型超市广泛采用高效的农产品“农超对接”产销模式。大型超市“农超对接”供应链依靠先进的计算机网络技术，围绕核心农业企业，对果蔬类农产品实行运输、仓储、加工、装卸搬运、包装及流通加工、配送、信息处理等活动，同时利用信息系统将农产品生产商、加工商、零售商和最终用户连成整体的网络结构模式。
二、大型超市“农超对接”供应链成本控制分析
三、我国大型超市“农超对接”供应链成本控制模式
1.大型超市“农超对接”供应链成本控制体系
基于前人的研究结论，结合农产品供应链的特点和各个交易环节发生成本的情况，在大型超市“农超对接”供应链成本控制体系中，将对大型超市农产品“农超对接”供应链影响较大的交易成本和损耗成本归入核算体系，将农产品供应链的成本分为交易成本、作业成本、损耗成本。
2.大型超市“农超对接”供应链成本控制模型
基于上述“农超对接”供应链成本分析，我们提出了成本控制模型：从生产与运作和保障机制两个方面来控制供应链成本。在生产与运作上，不断提高技术水平，及时更新供应链技术与装备，提升员工的认知行为和技能，实现专业化分工，改善工人中存在的“磨洋工”情况。建立一套完整而具有实施价值的保障机制，实现信息公开化透明化，让员工有被信任的感觉，培养其忠诚度；企业还可以采取新型的领导方法和适当的奖励，激励员工，提高工人的劳动积极性和工作效率。
以上构建的大型超市“农超对接”供应链成本控制模型关键技术包括：
（1）交易成本控制技术。采用供应链管理信息技术和方法，建立大型超市“农超对接”供应链成本控制信息共享平台。
（2）损耗成本控制技术。受农产品生化特性的影响，农产品“农超对接”供应链损耗成本随着供应链效率的不同而具有较大的弹性，这也说明了其成本挖掘潜力。目前，使用较广泛而且效果显著的损耗成本控制技术贯穿于农产品供应链各业务环节。
（3）作业成本控制技术。蔬菜的特性决定了高运输成本，因此合理地选择运输方式能够有效地降低作业成本。另外，可通过提高运输效率及运输管理系统（TMS）和其他管理信息系统实现有效对接，提高安全性，减少损失，降低成本。
四、大型超市“农超对接”供应链成本控制实施
（1）采用目标成本法进行供应链成本计算。根据对大型超市“农超对接”供应链的实施状况和实施效果的市场调查，计算可实现的物流营业收入，采用与生产计划、仓储管理和客户服务等于一体的整体成本控制。
（2）采用标准成本法进行供应链成本分析与预测。指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
（3）采用全面成本控制法和定额法进行供应链成本决策与控制。仅就事前控制来说，就有用于产量或销售量问题的本·量·利分析法；有用于产品设计和产品改进的价值分析法；有解决产品结构问题的线性规划法；有用于材料采购控制的最佳批量法等。
五、结语
[关键词]供应链管理；物流成本；控制
1传统的物流成本管理方法
根据中国物流权威机构的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。
传统的物流成本管理方法是以物流管理会计为主导，寻求物流企业降低成本的基本途径。近年来，我国社会物流总成本所占GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。
（1）一般对物流成本加以控制的方法，大都采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。
（2）本—量—利分析是成本—产销量—利润分析的简称，又称“保本分析”、“盈亏临界分析”、“盈亏平衡分析”，是根据产销量、销售价格、成本、利润之间的内在关系，计算其保本点和盈亏额的一套分析方法，如图1所示。
（3）作业基准成本法是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
物流长期以来一直被称为企业的第三个利润源泉，在不少企业中物流成本占了企业生产经营总成本的大部分，因此降低物流成本是每个企业想要解决的问题，因而普遍认为降低物流成本的关键在于加强物流成本管理。但是在实践中，人们不难发现，传统的物流成本管理其效果并不太明显，有些反而对管理工作增加了不利的制约因素。
2供应链与供应链管理
供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。更确切地说，供应链是描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。
供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的模式。通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。
2.1理解供应链
任何企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强企业竞争能力。因此一些先进的连锁企业放弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内与供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，在运行形式上，构成一条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。为了加强联盟的管理，使链条中的各个企业都受益，必须从事对供应链的研究，并由此形成供应链管理，根据供应链的定义，其结构可以简单地归纳为图2的结构模型。
连锁企业所在的供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，可以是产品制造企业，也可以是大型连锁零售企业，如美国的沃尔玛，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
为了更好地理解供应链，将供应链的参与者分成主要的参与者和专业的参与者。主要的参与者是指拥有存货并愿意承担重大金融风险的企业，如原材料供应商、生产商、零售商。专业供应商是指通过收取费用为主要参与者提供服务的企业。连锁企业就是供应链的主要参与者，它通常拥有大量存货，且接受相应的风险。
2.2供应链的主要活动
根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括下面几个方面。
（1）商品的开发和制造。商品的规划、设计、商品化；需求预测和生产计划；商品生产和质量管理。
（2）商品的配送。确保销售途径；按时配送；降低物流成本。
（3）商品的销售和售后服务。销售；品种齐全、及时的商品补充；销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。
2.3供应链管理的推广
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流计划和控制等职能，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终顾客联成一个整体的管理模式。
3运用提高供应链管理能力的方法控制物流成本
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。供应链管理是以同步化、集成化为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
3.1加强供应链管理本身就是提高了物流成本的管理
提高供应链管理能力可缩短物流周期，降低储存费用，减少资金占用，从而节省物流成本。我国目前的现状大多是传统的仓库和货代，一些基本的现代化硬件设施相对较少，这给发展现代物流带来了许多障碍，所以我们应先着手对现有的资源和流程进行改造，提高作业效率，同时，配置一些基础性的设施，为整个储运向现代物流转变提供便利。
3.2供应链的合理化就是以尽可能低的物流成本，获得尽可能高的服务水平物流成本在产品成本中占有较大比重，在其他条件不变的情况下，降低物流成本就意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。它通过各种协调手段，寻求把商品迅速、可靠地送到顾客手中所需要的运输费用与库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。现在为了适应新型的连锁经营方式，连锁企业供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
3.3加强供应链管理，是降低物流成本的有效途径
只有不断提高供应链管理的质量，才能不断减少和消灭各种差错事故，降低各种不必要的费用支出；才能降低物流过程的消耗，增加物流企业的盈利；才能形成规模化的集约经营，保持良好的信誉，才能吸引更多的客户，提高物流效率，从根本上降低物流成本。
3.4选择供应链合作伙伴
合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对连锁企业的影响越来越大，在补货、库存水平、销售等方面都影响着连锁企业的成功与否。传统的对立式的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和顾客需求不断变化的环境。在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专业，在已有的供应商范围内寻找最杰出的合作伙伴。参考文献：
[1]（美）罗纳德·H.巴罗.企业物流管理：供应链的规划，组织和控制[M].王晓东，等，译.北京：机械工业出版社，2006.
[2]黄中鼎.现代物流管理[M].上海：复旦大学出版社，2009.
由于供应链管理模式下的采购管理与传统采购管理之间有很大不同，因而旧有的采购成本控制理念与方法已不符合实际要求，如何在供应链管理模式下提高采购成本控制水平是现代企业发展面临的重要课题。
1.供应链管理及供应链管理模式下的采购成本
1.1供应链与供应链管理
当前，学界并未在供应链的内涵上达成一致，不同的学者从各自的视角出发有不同的认识。在哈里森看来，供应链是一个功能网链，它负责执行原材料釆购、中间产品与成品制成、向客户销售成品等功能。供应链是一个协调、组织、推动企业各项功能的过程。伴随物流管理的发展，人们对供应链的看法不断深化，更广意义上的链状结构逐渐受到重视，即包括核心企业，供应商管理以及客户管理在内的链状结构。因此，当前受到普遍认可的看法是：供应链是一个系统性的功能网链结构模式，它以核心企业为中心，借助对物流、资金流和信息流的管理实现对原材料采购、产品生产和产品销售的控制。
1.2采购与采购成本
采购有广义和狭义之分：广义上指的是一个企业获得服务或货物的过程，包括资金流与物流的相互结合转换、企业间的信息交换等基本要素；狭义上单指企业购买货物和脤务的行为本身。一般来说，在采购过程里发生的各项费用就是采购成本，也可称为总购置成本，购买成本、运输成本、验收成本、安装费用、维护费用等是其主要构成方面。可见，采购成本并不等于购买货物和服务的费用，它们只是其重要的组成部分，企业要实现降低采购成本目标，就应当从不同方面采取措施加强对采购成本的多层面控制。
1.3采购在供应链中的地位
由于信息化程度日益提高、企业经济联系普遍加强，供应链管理在越来越多的企业中得到应用，在此背景下，采购在企业管理与发展中的意义日益突出。采购不仅是企业内部生产经营的开始，是企业发展的动力，而且是企业供应链中最重要的环节。采购问題已经关乎企业竞争，应上升到企业经营发展的战略层面。
1.4供应链管理环境下采购的特点
与传统采购相比而言，供应链管理模式下的采购昇有以下突出特征。
首先，供应链管理模式下的采购为订单采购，而传统采购下为库存采购。传统的主动性不足，容易使生产滞后，制约销售利润的增长。供应链管理模式下的采购更具有主动性，借助于对生产部门制造订单状况的掌握决定采购订单。
其次，供应链模式下的采购重视外部资源管理，而传统采购仅是采购管理。传统采购忽视了与供应商之间的沟通合作，仅片面地以企业内部管理为目标。供应链管理要求集成化管理，而外部资源管理是其重要环节，其实施有利于促进生产的零库存化和精细化。
最后，供应链管理模式下的采购属于战略协作伙伴关系，传统采购属于一般买卖关系。在传统采购中，买卖关系是企业与供应商的唯一关系，二者间没有包括信息沟通在内的其他联系。
2.供应链管理模式下加强企业采购成本控制的措施
2.1树立科学的采购成本控制观念
2.2提高供应商管理水平
2.3科学衡量采购价格
2.4推进标准化体系建设
在供应链管理模式下，采购成本控制与采购效率的提高离不开采购物资标准化管理的实施。企业要不断加强对标准化采购的尝试，以各个采购成本控制要素为基点，制定科学的标准体系，努力实现企业采购活动的标准化、流程化和规范化。
2.5打造采购管理服务平台
企业应以自身采购工作的实际为出发点和落脚点，以脤务于财务管理、资产管理为目标，加强信息化建设，积极建立物资采购管理服务平台，努力实现物资釆购管理的网络化。
3.结束语
关键词：供应链管理；物流成本；控制
如何在供应链中控制并降低物流成本，获得更多利润，已成为企业追求发展的目标，对企业可持续发展具有重要意义。
一、企业在物流成本管控中存在的问题
（一）物流成本计算问题
（二）物流成本划分不清问题
1.对物流成本的组成不能清楚地划分。例如，保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维护以及紧急送达等产生的费用都是纳入其中的。所以，它增加了物流成本管理的难度。2.不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。例如，很多企业将促销费都算在物流成本中。
（三）效益背反问题
二、构建供应链视角下的物流成本管控体系
（一）全面把握物流成本
（1）供应物流费用。主要指企业从购买原材料、包装材料等采购环节，直到进货方，全过程中产生的物品移动等物流费用，还包括各种装卸费、运输费、保管费等。在原有财务管理基础上，个别费用计入包装材料、原材料、采购商品等费用中，而没有综合性反映。（2）企业内部费用。指产品形成到销售产生的所有物流费用。（3）销售费用。当完成产品销售之后，产品过渡到客户产生的物流费用，即纳入销售费用中。（4）退货费用。如果商品出现退货，也会产生退货验收费、分拣费、装卸费、输送与保管费等，计入物流成本中。（5）回收费用。有些产品为了实现再使用目标，厂商从客户手中回收的产品，如空容器等，也会产生回收费与运输费，纳入物流费用中。（6）废弃费用。主要指商品、容器、资材或者包装物等，由于废弃而产生的回收费用。主要包括：废弃物的装卸、保管、运输费用等。
（二）合理分摊费用
目前，分工协作是控制活动成本与经营效益的节点，但是企业之间配比不平衡。因此，从供应链整体管理出发，评价物流成本，通过追溯物流成本耗费的责任主体，保护参与各方的利益，实现成本与收益分摊，提高节点企业的参与积极性。
（三）构建供应链视角下的多维度的企业物流成本模型
（1）建立个供应链下各节点企业的系统模型。在供应链视角下，企业物流成本控制的整体目标在于实现物流总成本最优化。整个供应链的起点为供应商、终点为市场。供应链提供的产品，是否具有市场竞争力与潜力，在一定程度上决定了供应链的生存与发展。因此，在供应链视角下，企业物流成本控制应围绕市场开展，以市场状况决定成本控制目标，确保各个节点企业的成本降低，最终实现整体发展。
（2）建立综合物流成本控制系统模型。企业物流成本控制必须以全局为出发点，通过构件物流成本管理体系，实现物流成本控制目标。在该体系中，主要包括成本预测、成本核算、成本控制、成本决策等内容，通过对物流系统各环节成本加强控制与分析，落实整体管理手段。另外，还要考虑与其他节点企业的成本控制体系兼容和对接，了解整体供应链的物流成本水平，最终寻求最低成本方案，提高供应链的物流成本管理效率。因此，企业应该将物流成本控制系统纳入计算机网络系统中，以计算机通信原则将信息传递到各个节点企业，可实现精确反映，实现供应链管理一体化。
（四）建立供应链成本的协同模型
三、结语
成本管理和信息化存在以下关系：
1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点
2、成本管理要求信息化的高性价比
3、信息化的供应链成本管理是建筑企业未来发展方向
企业的竞争力如何提升，简而言之，就是在与同行业相比中，成本降下去了，效益升上来了，这就是企业竞争力上升的表现。信息化的目的就是提升企业的竞争力，其关键就是为降低企业成本，增加效益。但是同时信息化也是一种工作手段的变化，必然带来工作方法的变化，对生产组织的变革和劳动者知识结构与能力的升级，也是一个成本的投入过程。因此，建筑企业成本管理需要正视企业信息化的代价，如信息软件和设备投入、人力成本和维护成本等等。
企业都期待信息化有双重功效：在短期内明显降低成本，同时还要获得长期竞争优势。要压缩成本，意味着必须减少系统功能、制定标准使得系统更加通用，还要削减人力开销；而增强竞争力则需要系统更贴近业务模式，并且加大在人力资源培训上的投入。显然，很多时候短期动作无法与长期目标进行妥协。所以准确的信息化定位将直接影响信息化的性价比。
供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链中成本水平的高低，也反映着供应链效率的高低。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。
目前，供应链成本比较明确的界定按内容可分为：物料成本、劳动力成本、制造成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。
二、供应链成本管理的目标
（1）为者提供质量更高的产品以及更完善的服务。传统的成本管理并不在乎消费者的意思，而是以追求较低的成本为目标。消费者在进行消费时根本就没有选择的余地。而供应链成本管理是以消费者的意愿为导向，制造企业会根据消费者的需求来安排生产。这种方法力争将提供高质量的产品和完善的售后服务两个方面同时实现。
（2）供应链成本管理的目标就是通过管理供应链上的所有活动，降低供应链上所有企业的成本，这样就可以提高整个供应链的核心竞争力。为了实现供应链成本的有效管理，企业必须将供应链上下游企业作为一个整体来控制和管理。为了整体能够达到最大效益，要努力配合及协调供应链上其他企业的工作，在自己发挥优势的同时，使它们也能够充分发挥其优势。
三、供应链成本的控制措施
在竞争日益激烈的今天，企业都在做着各种努力降低成本。对供应链成本的控制无疑是制造类企业控制成本的一个有效途径。具体可以从以下几个方面着手：
1.确保生产计划的准确性及严格的控制监督体系
2.建立供应链战略合作机制，加强企业之间的信任和协作
目前许多供应链上下游企业将对方视为对手，总希望从上下游企业获得更大利益空间。其实这种做法无异于杀鸡取卵。只有增加企业之间的合作，建立合作机制，才可以降低整个供应链总成本，使供应链获得最大的效率，最终创造更大的竞争优势，从而实现供应链整体效益的改善和提高。
3.建立供应链成本管理信息系统
企业要降低供应链总成本，必须建立一个供应链成本管理信息系统。创建网络化的运作模式，这是实施供应链成本管理的前提和保证。信息化是为管理决策服务的，随着管理需求的提升也会对管理信息化提出了更高的要求。
4.完善公平的利益分配和激励机制
在供应链上各企业间，强势企业欺压弱势企业虽然能给强势企业带来短期利益，但并不能带来共赢局面，反而会增加整个供应链的成本，降低客户忠诚度。因此，企业要想长远发展必须建立起一套切实可行的公平的利益分配和激励机制，从而使整条供应链上合作伙伴实现共赢局面，并降低供应链总成本。对于各企业长远发展来看也是利大于弊的，并可以是企业获得长期稳定的供应或者需求。
四、结束语
供应链成本控制是组成该供应链的成员企业全面参加的成本控制，并不仅指核心企业一家的事情。在全球一体化，竞争日益激烈的今天，只有努力降低整条供应链成本，增强企业的核心竞争力，提高供应链整体效益，才能实现企业效益的最大化。供应链成本管理理论的研究对于提高供应链管理水平，以及完善企业成本管理，降低供应链成本都有着重要的意义。
关键词突变级数法蝴蝶突变燕尾突变绩效
中图分类号：F251文献标识码：A
1建立企业供应链物流成本管理绩效评价模型的必要性
供应链物流成本日益成为小微企业的主要竞争优势之一，只有精确地控制企业供应链物流效益，衡量、控制和分配资源，对企业的运输、存储、客户服务、计划安排、信息传递等物流活动进行绩效评价和分析，才能准确地判断企业物流的实际运营能力，提高企业的物流水平，由于企业的物流活动具有参与部门多（供应部门、运输部门、销售部门、协调部门等），过程复杂（采购、运输、存储、保管及销售等）和形式多样等特点，供应链物流的绩效衡量缺乏有效的标准。在欧美等发达国家和地区，物流绩效评价逐渐被企业管理所重视，然而国内的企业包括中山市月升织造有限公司在内，对物流过程、功能方面的投入较多，但是，对供应链物流的绩效评价研究不多。因此，为了适应中山市月升织造有限公司供应链物流成本管理的需要，建立起评价供应链物流的财务、内部业务、服务效率、信息服务、学习与成长能力等方面的绩效评价体系是非常重要的。
2.2绩效指标体系的建立
企业供应链物流成本管理绩效评价指标体系的构建要遵循以下三个原则：
（1）科W性原则：对物流成本的客观实际抽象描述越清楚、越简练、越符合实际，其科学性也就越强。另外，评估的内容要有科学的规定性，各个指标要科学、确切，要有精确的内涵和外延。
（2）可行性原则：物流成本构成要素指标的设置将尽量与现行的会计指标、统计指标以及业务核算指标统计表，方便评估指标数据的采集；指标体系是简单明了，同时又要包含重点，计算、评估方法简便、易于操作；各项评估指标及其对应的计算公式、指标数据都必须标准化和规范化。
（3）完备性和实用性原则：随着企业物流环境的不断变化、物流战略的不断调整、新的物流信息系统的开发和使用、物流设备的更新换代等，其物流成本管理也会不断的发生动态的变化的。所以指标体系的构建应具有一定的扩展和适应能力，即物流成本构成要素指标应具有完备性和实用性的特征。
2.3中山市月升织造有限公司物流成本数据的标准化处理
在评价指标体系中，由于各个评价指标在内容、性质以及取值范围等方面都有所不同，各评价指标必须通过无量纲化处理才能进行突变分析。通过对评价指标数据进行标准化、归一化处理，从而消除指标间量纲的影响。
评价指标按照指标的趋向来分，可分为正向指标、逆向指标和适度指标。正向指标是指那些指标值越大效果越好的指标，逆向指标是指那些指标值越小效果越好的指标，而适度指标要求指标在合适的范围内，过大或者过小都不好。其中B1，B3，B5，B6，B7，B8，B10，B11，B14为正向指标，B2，B4，B12，B13为逆向指标，B9，B15为适度指标。为了消除指标间由此产生的不可无度性，本文得用直线型无量纲处理方法和评价指标的非线性无量纲处理方法，将控制变量的原始数据转化到区间[0，1]之间，采用的无量纲化关系式为：
正向指标：
逆向指标：
适度指标：
使用上述三个公式得到的无量纲化数据列表为：
表1：供应链物流成本控制能力的评价指标体系及其标准化数据
3企业供应链物流成本管理绩效评价模型的计算与结果分析
以2013年数据为例，说明各层指标的计算过程，B1、B2、B3、B4构成蝴蝶突变模型，B5、B6、B7、B8构成蝴蝶突变模型，B9、B10、B11、B12也是构成蝴蝶突变模型，B13、B14、B15构成燕尾突变模型，按照互补原则得到：
根据上面的计算方法，可得到下表：
表2：各层指标计算数据
再按照MIN原则，有：
U2013=0.9044U2014=0.9109U2015=0.9053
从表2中可以看出，2013年至2015年供应链物流成本控制的绩效水平整体逐步提升，但是在2015年略有下降，由一级指标XA可以看出，2015年原辅料采购物流略低于2014年，分析下一层指标，可以发现，库存周转率基本持平，单位成本损耗大幅下降，订单处理率上升，翻运比率略有下降，由此，便有客观地看到该企业物流供应链成本管理上存在的不足，得到物流供应链成本管理改进的决策依据，从而使整条物流供应链从原辅料采购到售后服务的整个环节得到协调和控制，最终提高企业的供应链物流成本的总体绩效水平。
基金项目：本文系项目“基于数学建模的物流成本控制有效研究――以中山小微民营企业为例”（项目编号：2014KQ29）和课题“校企合作创新模式研究----基于中山职院对接地方企业协同研发LM数学模型的应用研究”（课题编号：GDGZ14Y088）的研究成果。
作者简介：杨晶晶（1982-），女，理学硕士，广东省中山职业技术学院，研究方向：应用数学。
参考文献
[1]谢福泉.供应链成本管理――类别成本与运作支持研究[D].上海：同济大学，2008.
[2]丁东升.企业物流成本控制探析[J].商场现代化，2011：24-26.
[3]江华.现代企业物流成本管理及其方法[J].企业改革与管理，2010：23-24.
关键词:供应链成本问题对策
一、供应链及供应链成本
(一)供应链的概念和特点
1.供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构，而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的毎一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
(二)供应链成本
二、供应链成本管理存在的问题
(一)供应链成本控制观念薄弱
供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组，消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。
(二)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾，没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
(三)供应链管理环节容易出现信息失真
由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
(四)缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均
供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
三、供应链成本管理的对策
(一)培养供应链成本控制意识
首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体，消除各企业的自我保护保护主义，实现整个供应链的优化;其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
(二)建立信任与合作机制
供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础，是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分配的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
(三)建立信息共享机制
利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
(四)建立绩效考核与激励机制
近二十年来，EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式以一种交钥匙的承包模式越来越受业主的青睐，与传统的承包模式相比，业主把绝大部分工程的风险转嫁到工程总承包者身上，工程总承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。由于在投标的过程中不是采用清单计价的方法，导致投标的过程难度加大，不确定因素增多。
2.目前采用EPC模式建筑企业成本管理现状
2.1设计及项目人员成本管理的意识薄弱。在成本管控中，人人都应有成本意识。在设计阶段，设计人员一般只考虑产品的功能需求，很少把设计的需求与采购和施工的环节结合起来，没有把管控成本的观念考虑进去，往往造成实际施工与设计相冲突，严重的可影响工期，增加了管理成本及交易成本的上升。
由于总承包商往往把精力放在工程质量与安全上，对成本管理重视不够，且在考核制度上成本管控也比较宽松，只要在限定期限内保质保量完成合同约定内容，成本管控可不予考虑。因此在实际的成本管理推行阶段，责任成本流于形式。
2.2成本控制体系不够健全。良好的成本控制体系是成本得以控制的前提。目前大多数企业还只停留在简单的奖罚阶段，没有完整健全的成本控制体系，也没有与之配套的激励机制及运行机制，即使有，也没有真正的实施，只是把这样的运行机制束之高阁。
2.3信息共享机制不健全，成本居高不下。及时通畅的信息共享是减少不必要浪费的前提，然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企业内部，供应商不能及时掌握总承包商的需求信息，导致可能延期供货或者提前供货，造成总承包商库存的不合理现象，加大了管理成本及仓储成本。而分包商与总承包商之间信息不通畅可能造成工期与质量无法保证。
3.EPC模式下建筑供应链成本管理的优势
供应链的管理思想在于站在战略的高度，建立整个链条上的战略合作伙伴关系，不仅考虑企业内部成本，还考虑整个链条上的成本，它融入了精益成本管理的思想，追求链条内各参与节点企业的整体成本最优，不断地消除不为节点企业增值的作业，杜绝浪费，从而降低供应链的成本，实现效率最大化，最大限度地满足各节点企业个性化、多样化的服务，最总达到增强企业竞争力的目的，在供应链成本管理中，各节点企业协同合作，从而使协同各方在共赢的情况下提高企业自身的战略地位，因此供应链成本管理需要各节点企业通力合作才能实现，比传统成本管理复杂[1]。
建筑供应链是在从项目定义到项目运营直至扩建和拆除的整个项目生命周期内，由项目全体参与方组成，以满足业主需求，实现整体效益最大化为目标的一个功能性网络[2]。
图3-1总承包模式下建筑供应链结构图
Figure2-1constructionsupplychainstructureundergeneralcontractingmode[3]
EPC模式下建筑供应链是以总承包商为核心企业，上游企业为材料供应商、设备供应商，下游则为工程分包商、劳务分包商级物业等，图3-1为总承包模式下建筑供应链结构。
4.建筑供应链成本管理的主要内容
4.1建筑供应链物流成本管理
建筑供应链中的物流主要指总承包商对材料及设备供应商的采购，及与工程承包商及劳务分包商之间的分销物流。物流成本指在此期间形成的成本。主要包括采购成本、库存成本、订货成本、运输成本、管理成本等，而运输成本、管理成本都是固定的，供应链成本管理中订货采用经济订货批量（EOQ），有效的降低了订货成本，而在库存管理中采用供应商库存管理（VMI）方式，研究表明此种方式有效的降低了上下游企业的库存成本，使上下游企业可以达成利益同盟。
4.2建筑供应链信息成本管理
信息共享不对称是造成成本居高不下的重要原因，供应链的信息成本是指建立链条上信息共享机制以及信息在传递过程中形成的成本。在供应链成本管理下，建立各节点参与企业的信息共享机制平台，促使信息在各节点参与企业的及时顺畅流通，是各方能够及时调整冲突发生，降低协作中的交易及变更成本。
4.3建筑供应链风险成本管理
在EPC模式下，业主只是提出整个项目功能及质量的整体要求，由总承包商负责设计、采购、施工及交付运行，业主不参与具体的项目实施过程，因此整个项目可控的与不可控的风险大部分转嫁到总承包商身上，与其他的承包方式而言，总承包商承担了设计、采购及施工各阶段的全部风险，一旦那个阶段的风险不能及时分散，将给总承包商带来巨大损失。建筑供应链风险成本管理是指对为了降低、防止或者阻止项目运行过程中风险发生，建立风险防控措施发生的成本，这样可以及时发现潜在风险，控制、转移或者分散风险，从而降低风险给企业带来的重大损失。
4.4建筑供应链交易成本管理
交易成本是指供应链各参与企业互相交流与沟通形成的成本。交易成本分为内部交易成本与外部交易成本，在EPC模式下内部交易成本指总承包商内部各部门之间沟通交流的成本，外部成本指业主与总承包商，总承包商与供应商及分包商之间沟通交流形成的成本。由于在供应链成本管理是站在整个战略的角度考虑问题，在设计阶段考虑周全，协商充分，确保后续工作顺利进行，减少了设计变更带来的重复沟通及协商，从而降低了内部交易成本。有了健全的信息共享机制，可以降低外部交易成本。