王老吉VS加多宝、老板电器VS方太、爱玛VS雅迪、今麦郎VS白象，万众瞩目的四场“定位遭遇战”的主角们如何排兵布阵实现攻防逆转？
“定位理论”作为商业史上圣经级的经典思想，在苹果、特斯拉、丰田、可口可乐、耐克等等国际商业巨人的成长过程中，莫不得到了高度重视。2001年，“定位理论”击败瑞夫斯的“USP理论”、奥格威的“品牌形象理论”、科特勒的“营销管理理论”、迈克尔·波特的“竞争价值链理论”，被美国营销学会投票选为有史以来对美国营销影响最大的观念。
但是，定位理论的创始人艾·里斯和杰克·特劳特并没有让定位理论仅仅成为“经典”，而是一直在寻求理论和方法体系的迭代和新发展。
开篇：发生在中国的重要商战有定位理论活跃的身影
2004年，艾·里斯与伙伴劳拉·里斯在著作《品牌的起源》中，定义了最伟大的商业动力——“分化”，创立了商业领域中的“物种起源”体系，形成创建品牌的“品类战略”思想系统，作为品牌战略理论的定义之作，实现了管理宗师德鲁克一直强调的企业两大基本职能（营销和创新）的高度统一。
在杰克·特劳特方面，除了与艾·里斯合著《定位》、《商战》、《营销革命》、《22条商规》等定位书籍共同开创定位理论外，还著有《新定位》、《什么是战略》等书籍，着眼于定位理论在企业战略层面的运用。
21世纪以来，定位理论的实践迎来新的历史阶段：开始深刻影响中国商业，发生在中国的重要商战也开始有了定位理论活跃的身影。
2002年，特劳特中国公司成立，致力于协助中国企业以定位引领战略，“定位就是战略”等理念，一时让很多中国商业人士耳目一新。
2007年，里斯中国公司成立，把聚焦、品类战略、视觉锤等理论引入中国。
两家致力于定位理论研究和实践的公司，深刻影响了中国商战的进程，并且在王老吉VS加多宝、老板电器VS方太、爱玛VS雅迪、今麦郎VS白象等商战中发生遭遇战。本文将重点解读这些同时运用定位理论的品牌，在发生遭遇和碰撞时的战略战术决策，以便读者在这些“定位遭遇战”中更深刻地理解这个商业史上的经典思想。
商战一：王老吉VS加多宝，高度复杂环境下的定位攻防战
加多宝与王老吉之间的商战虽然很著名，但很多人看到的依然还是表象。
尤其是王老吉商标被广药集团收回之后，“王老吉”从被业内人士普遍唱空，到悄然完成逆转的过程，更是知之甚少。并未真正看清这场商战背后的攻防细节和品牌规律。
缘起：一场商业贿赂引发的“血案”
这场商战的缘起，要从加多宝集团对王老吉商标的租赁和品牌运作说起。在广药集团收回王老吉商标之前，特劳特战略定位咨询公司对王老吉品牌的咨询卓有成效，从“怕上火，喝王老吉”的定位和广泛传播，到2008年奥运会之前几年，集中资源运作全国势能最高的北京市场，几个关键步骤都大获成功。
但商战的隐患早已埋伏，最大的风险则出在商业贿赂行为上。2000年，加多宝母公司香港鸿道集团与广药集团签订第二次合同，对王老吉的商标使用权延续到了2010年。此后，通过贿赂广药集团原副董事长李益民，获得了将合约延长至2020年的补充协议，以每年500多万元租赁王老吉商标。
事发后，李益民被法院判处无期徒刑，广药集团与鸿道集团的王老吉商标使用权之争也逐渐浮出水面。广药集团方面希望在新的谈判过程中，改变王老吉商标的使用权费用每年仅500多万元的情况，但加多宝一方避而不见，谈判无法开展，广药集团之后开始启动收回商标的程序，由此这场全国闻名的商战徐徐拉开帷幕。
2012年，广药集团收回王老吉商标的使用权之际，加多宝启动全新凉茶品牌，商战第一回合开始。
第一回合：加多宝的核心策略
在这一回合里，特劳特中国公司发挥了重要作用，特劳特中国总经理邓德隆这样解读加多宝当时的决策思路：“在加多宝重新启动新品牌名的时候，讲了一个告诉顾客头脑里面的那个位置（凉茶品类）和加多宝品牌合二为一的故事——我们还是原来的正宗的配方，还是你喝过的熟悉的味道，只不过换了个名字，还是那个心智位置，但你喝的这一罐凉茶仍然是你一直熟悉的一以贯之的好凉茶。”
同时刚刚收回王老吉品牌之际，广药面临着无生产线、无销售渠道、无团队的“三无”境地。因此，第一阶段商战里的战略天平明显倒向加多宝，几乎所有营销人都认为广药必是这场商战的输家。
转机：“定位之父”艾·里斯力排众议
但这时广药集团在二级市场的股东发现，“定位之父”艾·里斯在接受《中外管理》杂志专访时，很看重王老吉这个品牌的价值，与营销圈其他人论调正好相反，认为王老吉商标的回收事实上是让战略天平向广药倾斜了，只是看广药能否把握住胜算，且指出在回收商标之后，“红罐”的归属将是主导这场商战的另一个关键。
在持股量达几十亿的广药股东群体推动下，广药高层开始与里斯中国公司沟通，里斯中国公司认为王老吉这个历史品牌如果损失掉极为可惜，从品牌角度有意拯救这个“老字号”。一年多之后，广药与里斯中国公司开始合作。
两家推广定位理论的公司分别掌舵加多宝和王老吉品牌运营的局面，让这场商战越来越好看，也迅速推动商战步入第二阶段。
第二回合：“在心智上防守，在渠道上进攻”的王老吉
里斯中国方面对这场商战格局的解读是，王老吉品牌的心智资产之前已经被转移了很多，王老吉防御战的第一步是守稳心智资源：从品类角度，让王老吉品牌重新聚焦凉茶品类，终止广药集团把王老吉用在非凉茶品类的苗头，保持王老吉品牌的专业性；同时，在营销传播中不断强化王老吉品牌作为凉茶始祖的心智资源，期间不断借助关键节点，例如法院判决，红罐、金罐切换时机等，提醒消费者辨别两个品牌，进一步强化王老吉品牌的心智资源优势，在心智资源方面防守的同时，辅助渠道方面的进攻。
品牌“手术”：做减法就是稳阵脚
定位理论的落地，从来是知易行难。广药收回王老吉品牌之后，在集团内部已经出现把王老吉品牌用于八宝粥、维生素饮料的情况。
所以，这场品牌防御战首先从企业内部的“减法”开始，对广药把王老吉做品牌延伸一片哗然的人们，很快发现广药集团已经冠名王老吉的非凉茶业务开始被砍掉，心细的消费者已经发现，即使用“王老吉”做背书的产品，字体也与王老吉凉茶商标的字体不一样。
而在凉茶品类之内，王老吉也开始做“减法”：开始放弃固体凉茶之类的非液态凉茶产品，低糖、无糖凉茶也被放弃。很明显，这是要强化王老吉品牌与凉茶品类之间的心智认知。里斯中国伙伴张云对外的解读是：“对手很聚焦地来进攻，如果你自己分散的话，就会自断生路，也必须很专注地进行防守，先确保王老吉代表凉茶在消费者心智中的地位。”
品类聚焦之后，在品牌定位方面王老吉也出现一系列围绕“凉茶始祖”、“正宗凉茶”的公关动作。从这阶段商战的报道来看，包括把传统配方存到银行，进行凉茶博物馆的推广，王老吉传统文化的传播，以及与其他中华老字号的合作等等。
应该说，王老吉品牌作为凉茶发明者的历史资源，在这轮商战中被充分发掘了出来。
舆论战没有成为决定商战胜负的关键
在商战第二阶段，摆在王老吉面前的一个重要课题，是如何面对舆论战。
在对王老吉非常棘手的舆论战问题上，王老吉开始出现变化：开始对加多宝的任何攻击和“挑逗”不再回应，之前加多宝说个“对不起”，王老吉就回个“没关系”的公关行为也在消失。之后加多宝在做“卖凉茶天下第一，打官司天下倒数第一”的公关时，王老吉没有回应，而是在大张旗鼓地进行“凉茶始祖”、“正宗凉茶”的传播。
对挑战者的各种舆论攻击从此不再回应，挑战者也渐渐失去了挑战的“抓手”。
这个策略不仅在这场商战中起到重要作用，对中国企业面对的其他商战，也有很大的借鉴价值。
关键一役：红罐金罐之争
这时，关键的一役即将到来。
2014年12月，王老吉、加多宝的“红罐之争”官司一审宣判，法院裁定加多宝应立即停止生产销售与王老吉红罐凉茶包装装潢相似或相同包装的产品。
这之后两家公司分别出现重要的品牌动作。
加多宝在几个月后，随即开展“金罐攻势”，特劳特中国公司邓德隆对此的解读是：“我们用一个金罐，用一个全新的识别，把原来的领导地位从红罐中彻底剥离出来，形成一套新的识别系统，也代表加多宝重回凉茶领导地位的一个标志性的分水岭。”“这样彻底地标志着加多宝这个新品牌完全自立自主，享有自己独特的位置。”
对王老吉的品牌动作，里斯中国公司的解读是：红罐是王老吉承载心智资源的最有力的视觉锤，虽然加多宝也希望通过金罐建立视觉锤，但无论金罐的传播声浪有多大，与此次商战的核心策略——转移王老吉品牌的心智资源已经背道而驰了。
战局：心智资源的争夺决定长期品牌趋势
无论王老吉，还是加多宝，两个品牌在新的战略方向上各有各的解读，未来也有可能出现新的变数。但从截止目前的市场数据来看，两年之后，王老吉从广药集团回收商标后的“三无”状态，出现了到2013年年销量150亿元的变化。根据第三方机构Ipsos的调研，70%的消费者将王老吉品牌作为凉茶的首选。
到2017年，根据第三方引用的尼尔森（NielsenRetailMeasurementService）数据，虽然2016年中国整个凉茶品类出现下滑，但王老吉凉茶2016年销售额比2015年正向增长了6%，加多宝销售额比2015年则出现了6%的下降。
心智资源争夺战的结果，决定的将是品牌市场份额的长期趋势。
商战二：老板电器VS方太，厨电行业的巅峰定位之战
老板电器与方太之间的商战，源于方太的突然“提速”。
厨电行业定位战拉开帷幕
2005之后的几年里，老板、方太、帅康在宁波三足鼎立，几家发展情况基本差不多。到2010年，方太与特劳特中国公司展开合作引入定位理论。据报道，特劳特中国给方太的建议是，品牌定位于“中国厨电专家与领导者”，另一个建议则是：方太的业务要聚集于高端厨电，除了嵌入式高端的厨电之外，不去做其他普通厨电。
定位理论在方太的实践，给老板电器带来了压力。此时，老板电器在家电、厨电等领域尚处于广泛涉猎的状态，方太把大量资源向高端厨电聚焦，对老板电器无论市场还是战略思维都带来一定冲击。
由此，定位理论落地中国的另一场经典商战拉开了帷幕。
决定商战方向的两个要害问题
老板电器与同样实践定位理论的里斯中国公司建立了合作。里斯中国这样解读老板电器面对的局面：虽然方太定位于高端厨电，但是首先厨电是不是一个品类？这是第一问题。第二个问题则是：高端吸油烟机的定位到底有没有吸引力？
回答第一个问题的要点是：品类解决你是什么的问题，而定位解决的是消费者为什么选择你的问题。因此品牌选择聚焦哪个品类是第一步。
那么，厨电是不是一个消费者心智中的品类？里斯公司给出的判断是否定的：“厨电”是行业内的分类，并不是消费者心智中的品类，消费者心智中的品类是吸油烟机。所以在方太定位“厨电”时，老板电器则聚焦了“吸油烟机”品类，在此基础上再解决第二个问题。
第二个问题是，高端吸油烟机定位有没有吸引力？里斯中国方面的观点是，从品类的角度来评估，高端吸油烟机定位存在问题，因为吸油烟机是安装在用户厨房里的，不像汽车一样可以开着到处显耀，吸油烟机本身的品类属性是实用性的，所以炒高端的市场动力并不足。
相应的，老板电器在其后的品牌定位聚焦在了“大吸力”吸油烟机上，把吸油烟机品类本身的实用特性，与“大吸力”定位结合了起来。
品类聚焦+“视觉锤”，带来强大市场冲力
从老板电器随后的行动上，可以看出在这场商战中贯彻了这一定位。首先是让公司资源聚焦到“老板”一个品牌上，其他品牌不再作为重点，进而让老板吸油烟机的产品系列全面告别“小吸力”，专做“大吸力”。
根据老板电器总裁任富佳在媒体面前的说法，老板电器从2010年开始做大吸力吸油烟机，排风量指标提上去之后，市场的认可度非常高，成为吸油烟机行业第一个突破4000元价位段的产品。
此外，老板电器的定位，在销售终端的视觉识别上使出了重要一招，把七公斤的空心木板作为道具，让吸油烟机牢牢吸住，这一场景对终端消费者产生了巨大的影响。
定位是着眼于竞争环境的长期战略
定位理论作为战略层面的思想，影响从来不在一时一事上。到2017年，中怡康发布的监测报告显示，2016年，国内吸油烟机市场中，老板电器以48.44万台的零售量位居第一，方太以42.56万台紧随其后，美的以32.72万台位居第三。
根据老板电器发布的2016年度财报，其2016年营业收入近58亿元人民币，比前2015年增长27.56%，而净利润增长则达到45.32%。中信证券据此发布的老板电器2016年报点评标题即为：《连续8年利润增长超40%，公司成长仍是将来时》，继续重点推荐。
商战三：爱玛VS雅迪，行业前两名的进攻战和防御战
爱玛电动车和雅迪电动车的商战案例，看起来雅迪在进攻上颇为主动和活跃，而爱玛总体而言并没有多少眼花缭乱的动作，更像一个老道的剑客，把策略一以贯之，非常好地演绎了市场领导者所需的攻防之道。
第一阶段：行业第一对行业第二的防御策略
爱玛与雅迪的第一场商战自2012年开始，当时雅迪一改过去的追随策略，向行业第一的位置发起冲击。
从当时的销售数据来看，爱玛电动车在2012年正处在全年产销破300万辆的节点，雅迪产销量在260万至280万之间。因此，在爱玛和雅迪产品同质化相对较高的情况下，爱玛电动车把行业领导者作为战略定位，也是最适合爱玛的差异化策略。
第二阶段：“侧翼冲击”遭遇防御者子品牌反冲击
2013年，爱玛和雅迪之战升级。雅迪调整策略：聚焦单品，推出自主研发车型，力图从狭窄的地点发起进攻，撕开爱玛的防线。
但爱玛迅速跟进。在《品牌的起源》所阐述的定位理论中，当一家企业已经在一个品类中获得领导者地位后，就可以让品牌进行“大树”式生长：顺应品类分化趋势，在原有“主干”的基础上，在细分市场开发新的子品牌，创造新的“支干”。
从爱玛的布局上，在所有电动车都要求的可靠性、耐用性基础上，推出主打看重续航里程的平原市场子品牌“骑迹”；主打看重爬坡性能的山区市场子品牌“霸道”等。新培育的子品牌不仅有力回击了雅迪的单品突破策略，而且新品牌对台铃、立马等以一个特性占据某个区域市场的品牌，也造成了市场冲击。
第三阶段：“高端”冲击波PK行业领导者定位
其背后的定位策略，按特劳特中国前合伙人谢伟山的解读：爱玛虽然销量更多，但均价更低，雅迪则有产品更贵的顾客认知，因此具备“更高端”的品牌认知基础。
而爱玛在这轮商战中并未就高端市场做直接回击，而是宣传自己“率先突破2000万”，强调自己销量第一的市场地位，潜在的依然是在强化自己的领导者定位。
至于爱玛为何没有就高端市场的竞争进行回应？里斯中国方面的观点是：电动车的消费者会在终端问哪个牌子卖得好一点？但很少有消费者会问：哪个电动车更高端一点？因为电动车品类本身就不是一种高端化的品类。汽车有高端的，烟酒有高端的，但是开电动车本身就不是在追求高端。
2017年初，爱玛宣布全球销量突破2400万辆，销量依然领跑行业。
从这场商战来看，行业领导者是最有战斗力的定位。而行业领导者定位的具体落地，销量是硬道理，同时要有品质、款式，以及在细分领域建立具有优势地位子品牌等方面的组合拳。
商战四：今麦郎VS白象，“零增长”行业里的高难度转型
前面提到的案例里，商战主要发生在行业的快速增长期，而今麦郎与白象的商战则明显不同，发生在几乎进入“零增长”的行业里，由此也更加残酷。
正是在这样几乎零增长的背景下，到2014年，康师傅、统一、今麦郎、白象四大企业占有市场销售额的79%。其中，今麦郎、白象两家是低端方便面中的主要竞争者，演绎了一场在市场“蛋糕”总体变化不大的情况下，争夺市场份额和行业排名的典型商战。
今麦郎的“战略转移”与白象的成功抢位
其时，对今麦郎和白象来说，都是两面受敌的战略处境。对于今麦郎来讲，一面是在城市市场要与康师傅正面竞争，另一面则是在农村市场与白象为首的国内企业寸土必争。而且，面对方便面市场的增长瓶颈，康师傅也在自上而下挤压低端市场。
面对压力，今麦郎和白象表现出了不同的战略选择。
在确立了农村市场的强势地位后，华龙开始进城，并向中高端市场发起挑战，义无反顾地推出新的今麦郎品牌，剑指行业第一强敌——康师傅。但几经交手，依然无法撼动康师傅的地位。
此时，对今麦郎食品公司来说面对着更大的战略风险，原有的中低端市场已被白象方便面大规模挑战。白象食品集团作为方便面行业河南军团中规模最大的企业，在今麦郎向中高端发展的时候，白象成功抢位，在低端袋装方便面市场成为第一。数据显示，到2011年，白象集团已占有全国方便面市场份额近18%。
白象的战略扩张：高端化与品牌多元化并进
此时，不仅今麦郎的局面很被动，白象也面对重要的战略选择，越来越重视定位理论。在特劳特公司的建议下，白象开始向高端进发，以白象大骨面为旗帜，向中高端市场发起挑战。值得一提的是，白象大骨面是中国率先将大骨作为卖点的方便面。
此外，在市场形势一片大好之际，白象悄然完成了换标动作，将托着一碗方便面的小白象形象，换为云彩状、不体现方便面的标志——很明显，这意味着白象品牌的多元化战略正在提速——除了方便面业务，白象品牌在鲜食面、挂面、面粉、馒头等领域也开始广泛的品牌延伸，另外，白象品牌在2012年也大举进入饮料行业。
今麦郎的战略突围：重归最有潜力的大众化品类
在白象进行高端化与品牌多元化并进时，今麦郎在做什么？
其实，白象正在走的路，今麦郎之前已经趟过一遍，不仅曾向中高端方便面市场挑战，而且在2006年时便进入饮品行业，但是当时的效果并不好。
里斯中国公司2013年开始给今麦郎进行品牌战略咨询，面对的局面是今麦郎当时尚未在任何一个品类做到数一数二，不仅在饮料领域进行今麦郎品牌延伸，即使老本行方便面领域，今麦郎也是高中低端全面布局，反而把原来低端市场的部分优势让给了白象。
相应的方案则是，今麦郎当时最有潜力的品类还是最大众化的低端方便面，应该使其重新恢复到市场第一的地位，在该品类确立优势之后再谋其他。
反转：今麦郎重返低端大众市场，“大树战略”替代“灌木战略”
那么，已经从低端方便面向中高端“升级”的今麦郎，重新聚焦低端的胜算在哪里？
根据里斯公司的对外的解读，白象品牌正在向中高端“升级”，但中高端市场一直没有突破，没有把最有优势的低端市场乘胜追击做到最大，如果把低端大众市场做到极致，本来有可能做到80亿到100亿元的市场规模。
所以，机遇很多时候也是竞争对手给的，无论对当时今麦郎，还是此前的白象。
而今麦郎此时的突围方案，则是确立“主干”后再谋其他，也就是用品牌的“大树战略”替代“灌木战略”——先拥有最有潜力的“主干”品类，再用子品牌进行“支干”扩张。
于是，与白象的品牌延伸策略相反，此时的今麦郎在低端方便面市场，有针对性地把之前的“今野”品牌改为“大今野”进行聚焦推广。之所以强调一个“大”字，是因为大今野的定位体现在主打高性价比的“大面块”卖点上，“六袋顶七袋，一箱等于多四袋”成为在低端方便面市场很有竞争力的口号。
从战略实施的成果来看，3年前白象集团整体销售额是40亿元，今麦郎是30亿元，今麦郎在低端方便面市场重新进行品牌聚焦后，如今的白象销售额是30亿元，今麦郎是40亿元——两家的销售额在这3年间出现反转。
值得一提的是，今麦郎在低端市场的优势也明显带动了其中高端市场的销售。应该说，“主干”优势的确立，给今麦郎公司品类多元化、品牌聚焦化的“大树战略”打下了良好基础。
尾声，定位理论是一条不断演进、生生不息的大河
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