由“小作坊”发展成为白色家电“航母”，美的成长壮大并保持长盛不衰的历程很有特色和借鉴意义，我们通过在美的实地调研了解到如下“亮点”的串联也许可折射出其不平凡发展路径中的“美的”特色。
咬定家电不放松
在美的集团的创始人何享健看来，中国特别是珠三角是全球制造业特别是家电制造业最有优势的地方。近几年，他到过俄罗斯、南美、欧洲、印度等地参观考察，接触了很多厂商，感到在发展制造业的潜力上还是中国有比较优势。因为中国政府支持的力度比较大，中国劳动力的素质、诚信和努力程度高，国内家电专业化配套和产业链没有哪一个国家像中国这么齐全。何享健认为，世界家电制造中心向中国转移是一种趋势，在中国做制造业最有竞争力。
何享健认为家电产业并非“夕阳产业”。他表示：“家电始终是人们生活的必需品，家电制造业对中国企业来说发展空间还很大。因为：第一，中国家电业经过近20年的发展，在人才、资源、劳动力、成本等各方面都打下了很好的基础；第二，目前家电企业虽多，但与世界知名家电品牌相比，还有距离，还有很长的路要走。”在善于耕耘的美的人看来，家电这块地依然是片沃土，目前更要牢牢抓住欧美、日本家电制造业纷纷向中国转移的机遇，把“物美价廉”的中国制造特色发挥到极致。
不做超出能力的事情
人的自信决定了大多数时候会倾向于认为，如果自己在某一领域表现非常出色，在其他领域一定也能同样表现出色。但事实证明，超出自己的能力范围行事往往是企业家失败的根源，商业上最愚蠢的错误往往都是最聪明的人犯的，而他们之所以犯这样的错误，原因在于他们常处于优势，没有真正意识到世界上还有能力“边界”。改革开放以来的三十多年间，国内聪明能干的企业家从中兴走向末路的例子屡见不鲜，几乎都是由于当事人不知道自己需求和能力的边界。难能可贵的是美的当家人何享健始终非常清楚其需求及能力的边界，决不谋求边界以外的任何东西，不去做超出他能力以外的任何事情。
美的的低调、务实，其实就是绝不做能力边界以外的事，不谋求与商业无关的利益和优势。如美的对手机业务说“不”，就很能说明这种边界意识的重要性。当同行企业纷纷上马手机业务的时候，美的有很多可以动用的资金，但有资金不能成为发展上马新项目的主要理由。对很多企业来说，某个新业务有利可图，同时自己手里又有充足资金，便成为投资这个业务的“充分”理由。美的之所以对手机这个利益诱人的新项目最终说“不”，是因为当时企业未能掌控手机制造的核心技术，没有相应的管理人才。当时，集团内外都有人对美的在手机业务上无所作为感到困惑，现在从这个角度看来，人们才真正意识到何享健睿智的先见之明。
进入全球家电业的前三，是美的人的共识，因而美的也是一家追求扩张的企业。但观察美的的扩张路径不难发现，美的的扩张始终是一种以能力为导向、时刻留意能力边界的扩张。一般来说，企业的扩张除了受资金和市场饱和度的制约外，主要受企业核心技术能力和管理能力的制约。美的对此有很清醒的认识，美的在扩张的时候一方面很留意让自己的扩张不超出能力的边界，另一方面尽最大努力让能力的边界不断向外拓展。
用机制来管理企业
从乡镇企业发展成家电巨头的美的集团，在家电市场近乎酷烈的竞争中，战果累累。那么，在外部环境并不有利的时候，美的为何做到了逆势而上呢？在美的人看来，这其中比市场竞争方略、品牌意识更重要的是美的倡导的“分权手册”、集团内部的事业部制改革。
美的“分权手册”详细列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销等共数百项企业业务，其中详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主管部门、集团部门、事业部等在其中的责权利，诸如提案、裁决、审核、备案等，几乎面面俱到。这套规章制度是美的进行事业部制改革的支持系统，是美的随着企业的发展在分权和集权之间找出的“平衡点”，而有序分权正是美的保持企业活力的重要原因。
创新使美的与世界同步
技术创新永远是美的发展过程中的主旋律，强大的技术创新能力也已成为美的集团的一大竞争优势。美的集团董事长何享健表示，科技创新是美的集团持续进步、健康发展的主要驱动力，也是美的集团推动全球化、提升核心竞争力的前提和基础。美的集团在技术创新方面始终坚持引进与自主创新相结合，以“高起点、高投入、高品质”为产品技术开发的战略指针，随时追踪世界家电行业最顶尖的技术、工艺、新产品发明，快速引进、消化、吸收、提高和创新，始终保持与世界同步。目前，美的集团平均每天开发两项新产品，平均每天申请一项专利。
家电业的竞争之激烈，很大程度上源于其进入门槛不高、技术更新很快。要在家电业竞争中立于不败之地，关键要掌握核心技术。因此，近年来美的大力发展高能效、高技术、高附加值的战略性产品，通过合资合作、收购兼并、技术引进及再创新，不断提升自主创新能力。为了表彰、鼓励科技创新，营造尊重科技、尊重人才的文化氛围，美的集团从1996年起每年都举办为期一个月的“科技月”活动，评选并重奖相应年度对集团科技工作做出突出贡献的团队及个人。
截至2011年9月，美的主导或参与国家/行业标准制定185项，共申请专利8734件。其中，发明和实用新型专利4487件，目前已拥有专利4255项。仅2010年，美的新产品产值700亿元，销售比重超过65%。2010—2011年间，美的代表中国家电制定电压力锅IEC国际标准。同期，美的获得电风扇国际标准制定召集权，标志着美的已具备主导制定国际标准的能力。
效率驱动“美的”未来
美的在中国白电业正率先进行从“要素驱动”到“效率驱动”的转型，此举或将对美的乃至整个行业产生重大影响。在方洪波看来，美的要构建效率驱动的“新竞争优势”，未来3-5年内经营和管理面临两大核心问题：一是在要素低成本优势丧失的前提下如何建立效率驱动的“新竞争优势”，这是白色家电行业发展的关键；二是企业整体的盈利结构要迅速发生良性变化
从要素到效率的全新转向
通货膨胀、人民币升值、劳动力成本上升、贸易壁垒增加、产业调整升级、市场竞争趋于白热化等一系列考验摆在中国家电企业面前——要素成本优势几近丧失，这对中国家电业是个全新的课题、空前的挑战。
中国家电业的发展经历了数个阶段，完全市场化的竞争中，逐步磨炼成长出一批优秀的企业。资源型竞争阶段：最早的时候，特别是20世纪80年代，家电产品完全供不应求，一直持续到90年代中期。其后，竞争开始激烈，公司发展要有足够好的资产，很典型的是一些国有家电企业在上世纪90年代中期开始兴起：国企资金相对宽裕。2000年左右开始，家电业进入成本领先型的发展模式，行业集中趋势明显，竞争越来越集中到寡头与寡头之间。近年来，很多成本的因素企业再也无法掌控，比如铜、塑料、钢材、人员工资，由是企业之间几乎没有要素成本的比较优势可言，传统的大规模、低成本优势日渐丧失。“那么接下来企业靠什么竞争、发展呢？就靠运营效率，未来就是个效率的问题。”美的集团副总裁黄晓明感慨道，“为什么很多白电企业销售利润率在5%—6%？这放在一般的商业领域是不可想象、没法接受的。为什么中国白电企业做得很好，就是一个经营效率的问题，100块钱可能一年周转6次，5乘以6是30，净资产回报率可以达到30%，就是非常好的生意了。”
值得注意的是，美的的转型并非逆境中的救急，而是顺境中的有意为之，方洪波“效率驱动”的提出是在美的集团转型的大背景下，美的集团转型的提出也是与国家层面的转变增长方式一脉相承的。连续20年平均40%的高速增长后，美的集团去年营收突破千亿元。何享健在美的集团2011半年度工作会议上表示：“我们要正视自身在发展中存在的不足，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美？唯有反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。突破千亿，对美的提出了更高的要求……对一个千亿级的企业来说，具有清晰的战略远比多赚十个、八个亿更为重要。”《关于加快推动集团战略转型的决定》下发，“转变发展方式，推动战略转型”在此次会议后全面提上日程——实现从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。何享健的要求是：改变过度依靠加大投入和规模带来的发展，平衡好规模增长与投资回报的关系，平衡好盈利和品质的关系。
三管齐下
效率驱动转型是个系统工程，黄晓明称，美的将在组织、管理、资产等三方面加以落实。
挑战并期待
重大转型往往意味着巨大的挑战。当效率驱动转型提出时，美的内部也曾有不同声音，但经过充分酝酿、沟通，公司上下对转型达成了一致的认识和行动。
在方洪波看来，美的要构建效率驱动的“新竞争优势”，未来3-5年经营和管理面临两大核心问题：一是在要素低成本优势丧失的前提下如何建立效率驱动的“新竞争优势”，这是白色家电行业发展的关键；二是企业整体的盈利结构要迅速发生良性变化。以上两个核心问题必须得到充分解决才能确保企业健康成长，效率要素驱动需要充分发挥美的机制建设的优势，在价值链经营上获得突破以激发组织活力。
方洪波表示，从“要素驱动”到“效率驱动”是必须跨越的一个新台阶，与世界先进企业相比，美的在组织效率、管理效率、资产效率方面还有很大的改善空间。目前美的正在打造高效协同的价值链，从要素驱动向效率驱动经营模式转变，建立可持续“新竞争优势”，构建模块一体化能力提升产品力，通过细分经营单元推进自主经营体建设、激发组织活力；完善多产品统一协调的影响平台和制造布局，提升盈利结构，支撑美的未来可持续稳健地发展。
为应对转型挑战，黄晓明表示，公司将进一步发挥在体制、机制方面的优势，比如事业部制、职业经理人制、鼓励创新，公司最有信心的还是团队素质。他表示，公司给员工良好的职业发展空间，这在国内民企中并不多见，很多30岁左右的人已在挑大梁，最年轻的事业部总监才27—28岁。