透过主要家电企业的渠道策略、渠道布局，以及渠道经营的侧重点，可以清楚看到不同企业在主要品类、主要品牌上的市场经营优劣势和竞争实力差。
杨嘉撰写
这几年来，在家电零售渠道加速碎片化变革的过程中，主要家电企业的渠道经营策略，又呈现怎样的变化和走势？又能给家电行业的其它企业哪些借鉴和思考？家电圈试图通过对海尔、美的、格力、海信等几家代表性企业，在最近几年来的零售渠道变革和经营策略调整，找到一些共性和差异点。
具体来看，目前上述四家企业的渠道经营策略共同点，主要有两块：
一是，上述4家企业，均采取“全渠道、扁平化”的经营策略。即线上与线下，只要出现新的渠道形态，都会积极去布局或拓展。特别是，为了满足在不同渠道的差异化经营落地，这些企业在内部已经或者正在构建数字化分销管理体系和能力；同时，四家企业也在不断去代理商、分销商向全面零售转型，因此家电巨头的代理商和中间商都变成代运营商或直营商。
二是，上述4家企业，在全渠道布局过程中，都非常重视自有渠道和可控渠道体系的建设，包括运营商和经销商等线上和线下渠道合作公司的体系打造。最具代表性的，就是这些品牌的线上官旗店和线下专卖店，经营和管理权基本上都掌握在自己手中，就是为了面对快速做大做强的京东、天猫和苏宁易购平台商拥有一定的竞争话语权。当然，这些企业也非常注重与主要渠道平台商在线上和线下合作，既是追求市场经营的平衡性，也是谋求商业争夺的稳定性。
海尔：渠为我用
在最近20多年家电流通渠道多样化、多元化、多业态化发展的过程中，聚焦海尔可以看到三个显著特点：一是，始终坚持海尔专卖店体系的自有渠道根基不动摇，不断赋能专卖店老板，让他们适应不同商业和时代的竞争，保持市场的活力和耐力；二是，积极拥抱不断出现的各种新型渠道，但不抢跑不盲目，而是伺时出击顺势而为，利用品牌和品类优势整合这些新型流通渠道的资源和力量；三是，旗下主要品类和业务在渠道拓展和布局上，均采取携手共进机制，很少出现单一品类的渠道独行策略。
事实上，对于海尔这类家电行业的头部企业，对于渠道的态度已发生明显变化，那就是“安全可持续经营第一、渠道为我所用而不能为渠道所困”。这也就决定了，海尔一定会坚持自控的专卖店体系，同时对于新兴渠道的崛起不会马上加码而是等待更好的切入时机。
美的：价值至上
因为一开始“事业部制”这种垂直且扁平化的经营模式，这也就造成美的在家电行业各个品类的市场营销和渠道布局，采取的是“各自为阵、单打独斗”模式和策略。特别是，作为美的一直以来的营收大户空调品类，从一开始就采取的“代理商为主导、专卖店为支点”渠道布局，而小家电、冰洗则又属于“勤进快销”渠道结构，厨电品类则与空调相似也是区域代理商为主导，积极发展专卖店体系。
这些年来，与很多同行不同的是，家电圈认为：美的对于渠道态度一直坚持的就是顺应时代趋势之下的“价值至上”。具体表现在两个阶段：第一阶段，美的对于渠道的布局和拓展，一直坚持的是不同产品事业部建制下的各自拓展，但基本上各个品类都保持着在不同时代对不同优质渠道的积极合作和快速占位，基本上没有错过各个新兴渠道崛起和发展的红利，可以说市场和渠道变化的敏感度很高；
一直坚持市场导向、业绩导向的美的，对于渠道布局同样是采取相似的操作。最具代表性的，就是美的通过中国区整合不同家电品类的营销和渠道布局后，快速启动了一轮全面“去代理商变运营商”转型，即追求效率的极致化，缩减家电流通层级从而减少渠道对于经营利润的占用。可以看到，在家电行业的所有企业中美的危机感最强，所以由内而外的这种变革和调整动作最多，当前中国区整合所有家电品类的营销和渠道，就是建立在10多年前整合失力之后的再次出发，释放出企业面对多变市场的主动适应能力和快速应对水平。
就在去年市场一度传出美的要取消代运营商全面转向直营，引发一大批渠道商家的担忧。最终被证明只是虚惊一场，但这也揭露出多年以来美的经营渠道的态度“有价值为我所用、没价值则弃之”，同样众多的家电渠道商对于美的态度也是很务实“有钱赚就多合作，没钱赚就放弃”。不谈感情只谈利益。
格力：我为渠动
与海尔、美的等同行初始就是多品类的市场营销和渠道拓展不同的是，格力从空调起家并兴于空调，由此决定了其渠道经营体系和结构相对“单一且稳定”。即区域销售公司为主导的层层批发和专卖店零售模式。这正是基于格力空调在中国市场独有的“品质信誉、品牌口碑，以及产品利润”特色。
格力电器因为空调品类太强的关系，对于家电代理商和经销商一直采取的是主导和主角定位，所以在自身30多年的发展过程中沉淀一大批的忠实经销商群体，对于格力品牌、产品有感情有信任，背后正是格力一直以来所坚持的“产品品质有保障、产品利润有保障、市场政策有延续”。这也是其它家电同行们应该借鉴、参考和领悟的。
海信：稳字当头
与格力、美的都有着几分相似，海信在家电市场的营销和渠道布局，存在两个特点：一是，靠电视机起家，一直坚持电视驱动企业规模发展的主张，这一点与格力相似；二是，后期陆续通过收购、合资等方式进入空调、冰箱、洗衣机、厨电等行业，实现家电品类的多元化扩张，这一点与美的相似。
随着连锁大卖场渠道的整体溃败，海信在集团层面开启了一轮新的渠道变革，简单来说分为内外两个部分：一是，对内组建统一家电品类的营销职能部门中国区；二是，对外在线下市场重点发力覆盖全品类的海信专卖店业态。最终，也是看到同行加快整合全品类营销带来的效率和效益提升，也看到企业必须要掌握一定的渠道话语权，可控的专卖店渠道则是最好方法。
或许是企业的基因和文化，也许是企业的团队执行和效率问题，这些年来海信在家电渠道布局和拓展上，一直是采取“稳字当头”，缺少突破性、开创性和引领性的动作。由此，可能会让海信失去一些所谓的新渠道发展红利，也让企业避免了风险和少犯错。当然，这也是一种企业的策略。