编辑导语：做产品也好，创业也好，通常是先设想，或者在不经意的幻想时就发现了社会的痛点，抓住需求，抓住了商机。但全新的想法往往不容易被大众所接受，这时需要利用工具去论证你的想法是可行的，是有市场需求的，是有商业价值的，这样往往才能去吸引投资人的注意。本文围绕价值主张画布和NABC两个工具展开了讲述，推荐对此感兴趣的伙伴阅读。
好多时候做产品或者创业是介于幻想和常识之间，也就是说你要超越幻想和常识，在它们之间找到一个想法，首先你需要有一个奇思妙想来推动你行动，Airbnb三个创始人（布莱恩·切斯基、乔·歌比亚、纳森·布里查兹克）从大学出来，切斯基找到一份设计工作，但是歌比亚呢，一直想着出来创业，就不停地怂恿切斯基一起合伙创业。
切斯基最后按捺不住就离职来到了旧金山，在2007年的时候，切斯基身上只有1000美元，在旧金山随便找一个房子租都要1200美元，更别说要住酒店了。恰好，他们碰上了一个国际设计大会，由于参会的人很多，导致酒店供不应求
这时候，歌比亚就忽然想到，既然他们来参加比赛就一定要找住的地方，如果专门给参会的人提供床位+早餐的服务会怎么样。
因为这个奇妙的想法，于是他们就开张了民宿业务，不过当时他们只有三个气垫床+早餐，抢走全世界酒店生意的商业模式就这样开始了，最后他们把这个项目命名为“Airbedandbreakfas”就是气垫床+早餐，简称为Airbnb。
无不例外，新的模式出现都会被人嫌弃的，在设计大会期间，Airbnb只获取了三个客户，
再到后面，他们陆续在不同的展示上推荐自己的服务，比如在2008年的西南偏南音乐大会上，他们搞定了2个客户，其实一个还是自己人住的。
再比如在2008年的丹佛DNC大会上，他们主动联系主办方，说可以提供住宿服务，主办方一听“这事也太不靠谱了吧，残忍地拒绝了他们的请求”。还联系了媒体曝光Airbnb的商业模式，当然结果也很惨痛。
最后只能找当地的小博主推荐Airbnb的服务，通过一番运作之后，终于有了80人预定了他们的气垫床+早餐服务。
Airbnb早期的服务，在有常识的人看来是一个天荒夜谈的事情，但是在挑战常理的人看来这个就是一个极好的想法，由于带有了些幻想，你就会看到了别人看不到的东西，这样做起来貌似既安全和有前景。
回到Airbnb身上看，尽管他们找到了新的商业模式，但是是用常识在创业，从2007年到2008年之间，他们三个人遇到了各种心酸，公司都差点破产了，都不好意思跟父母说，自己的创业方向，最后还是坚持下来，创业者和失败者最大的区别就是意志力，主要你没放弃，项目都不算失败。
好在，他们遇到了事业期的贵人，硅谷创新机构YCombinato。在参加创业训练营的过程中，重新思考和定位Airbnb的模式。我们大概用一些基本工具来复原他们的业务走向。
一、价值主张画布1.你的价值主张是什么
一句话理解就是，你提供的卖点和别人有什么差异，卖点的寻找不是基于你对行业的寻找，而是你对用户需求的理解、消费意愿的洞察。除了提供一个床位服务，是不是还有其他的亮点让用户眼前一亮，比如我们看到的苹果体验店，当时第一次有人把电子产品当成消费品来卖。
第二件事是给房东拍照，互联网公司创业和其他公司创业是一样的，并不是在电脑前写几串代码就能完成伟大的梦想，而是要落地到业务的本身去，做那些不起眼的东西。
给房东拍照这件事，是他们和房东聊天的过程中，发现其实影响用户下单的原因，就是照片拍不好
2.为什么只有你能做，别人不能做
尽量做一些“笨”事情，比如Airbnb，真正让它增长的事情并不是用技术驱动，而是两个创始人每天背着相机飞来飞去给房东拍照。
携程在早期发展的时候，也用了很多笨方法，比如在机场免费发放携程的会员卡，这个是桔子水晶酒店的创始人吴海的招数，他给每一个发卡人员发1万的工资，是市场价格5倍，好多人都觉得吴海疯了，但是吴海说：“他们想要拿到这一万块钱，就要日夜加班，下班后以及周末都要在北京的王府井、上海的外滩找客户。哪怕在写字楼被保安打，在机场被警察轰，他们还是会向前冲。这就是我想要的效果。
3.你通过什么样的方式盈利
这三个问题很普通，也很基本，但是他们就像过滤网一样，把一些多余的物质筛选出去，看看你有没有留下一些独特的东西，如果没有，我们构想出来的创业可能会是一个妄念。
创业本身就是一个很艰难的选择，我们给自己做一些筛选项，并不是在为难自己或者别人，而是创业这件事本身是不能靠情怀去驱动，因为情怀是卖家思维，你只是站在自己的角度上看到矩形的另一边。比如我有很有资源，本身工作也很有能力，团队也很努力，但是一直没办法把业务做起来。道理很简单，这其中一定有一些你不知道的黑盒子，无论你怎么努力都无济于事。
二、NABC模型
波普尔说过：科学就是可证伪，批判和怀疑精神不可或缺，一个分析模型虽然让你不会跑偏，但是也会存在一些弱点，我会再推荐一个分析工具NABC来弥补前一个模型的不足。
1.N就是Need（需求）
这个需求一定是解决用户的核心问题。实际上我们的需求是有层级的，比如说是刚需还是有趣的需求，到底是一时的需求还是持续的需求。在识别这个需求的时候还要注意在解决一个痛点的时候，还有解决多个隐藏未知的痛点。如果你不解决隐藏的痛点，你的产品逻辑还是不能够成立。
比如五菱宏观的电动车，女孩子买它难道只是因为可以无限量的DIY改造自己的车吗？，答案肯定不是，DIY自己的车只是一个有趣需求。
买五菱宏观的车主们，在于能够解决在小城市里出行问题，在三四五线城市中，从A到B点，如果你去的地方没有公交车出门是很不方便的，但是买个小电车能够让你很顺利的到达，而且它停车也很方便，价格才3万元，顶多就是3个苹果手机的价格。当然了，价格便宜能够把一个没有刚需的产品变成刚需。
2.A就是Approach(手段)
就是你解决痛点、需求要使用的手段或者说是解决方案，比如我现在要去找工作，解决找工作的方法有很多种，第一要别人帮忙推荐，第二自己投简历，第三去展示认识大佬，去他公司上班，另外还可以自己投资一家公司。
所以说，解决问题的方法并不是唯一答案，你看携程早期的增长，就是通过发卡片实现。
可能你要做的是，在很多解决方法中选择一个用户最容易、最乐意接受的方式。
五菱宏观电车有很多车主是年轻的女孩子，她们有着自己的独特价值体系，就像女孩子们穿JK制服的时候，你不会去觉得她们应该去买一件贵的衣服，你只会觉得，因为她的年龄特征、经历、成长的环境和这件有衣服很契合。
她们买五菱宏观并不觉得会掉价，而是认为这是属于自己的大玩具。女孩子在小时候选择玩具的时候，都会去选择一些可以变装的少女娃娃并且和身边的小朋友共享。所以在满足用户需求的各种路径上，五菱宏观会主动给用户提供一整套DIY汽车的攻略，还会为车主们举报各种各样的音乐会和明星见面会。
3.B就是Benefit（用户收益）
有了解决问题的方法，那用户付出的总成本会不会很高，好多时候，我们理解的成本只是用户的购买的资金成本，事实上我们很多产品都会面临是按揭使用问题，就是购买成本和总的使用成本有着明显的不对称。
回到五菱宏观电车身上看，用户买一台车大约就是3万左右，至于充电费用和维护费用都是按照市场计算，并不会给用户增加多余的负担。购买五菱宏光的车主有80%的人都会对他进行改装，有的是改装内饰，有的是改装外观，但是这些花销也就是在200-500之间，用非常低的成本能够让车子有自己喜欢的文字和图案，这个是一个非常酷炫的事情。
4.C就是Competitive（竞争性）
这个竞争性就是可替代性，虽然你的产品可以提供种种好处，帮助用户解决了问题，但是在不同场景下或者是在相同场景下，总会有不同对手来替代你的位置。
当然了，这种替代性是多层次上替代，比如对手的成本比你低，或者说在满足核心需求下，还能多附带几个有趣的需求。
像五菱宏光在价格车型颜值方面也遇到了对手，长城汽车的好猫。
三、总结
工具只是帮助你快速地掌握一件事情，如果你学习很多工具，但是还是看不懂，那有可能是个人的基本盘不够稳。
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