英文名：《BusinessModelGeneration》
作者名：亚历山大奥斯特瓦德(AlexanderOsterwalder)，伊夫皮尼厄(YvesPigneur)
译者名：王帅，毛心宇，严威
本书是一本关于商业模式创新的、实用的、启发性的工具书，讲解了商业模式的本质。书中对传统商业模式和最尖端的商业模式以及它们的机制、创新技术做出了描述，介绍了在激烈的竞争环境中使用自己的商业模式的方法，以及如何为自己的企业重新设计商业模式的方法。
一般我们说商业模式的时候，总会觉得很高大上。但是说到底，商业模式也就一个问题：你的公司到底是怎么赚钱的？当然了，要回答这个问题，可能需要回答一些其它问题，而商业模式画布就试图描述这样一个问题。
整本书围绕商业模式画布展开。
商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。商业模式可划分为九大模块：
客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构。一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体。但一个组织需要谨慎地去选择服务于哪一个客户群体，以及忽略哪一个客户群体。
客户群体的划分大致可分为：
大众市场：基于大众化市场的商业模式不会区分客户群体，这种商业模式常见于消费电子产业。
小众市场：小众市场的商业模式迎合的是某一个具体的、专门的客户群体。是根据某一个小众市场的具体需求量身打造的。这种商业模式常见于供应商-采购商的关系中。
求同存异的客户群体：面向的是有着些许区别的需求和问题的多个细分市场，它对于每一个客户群体都提供稍有区别的价值主张。例如银行把客户群划分为两个群组：资产在10万美元以下的群体、资产超过50万美元以上的小众群体。
多元化的客户群体：服务的是两个需求和问题迥异的客户群体。例如亚马逊提供零售服务和云计算服务业务。
多边平台：服务的是两个或多个相互独立的客户群体。例如信用卡公司：既需要服务于持卡人群体，又需要服务于接受卡片的商家群体。
价值主张描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因，它解决了客户的问题或满足其需求。
每一个价值主张就是一个产品和服务的组合，这一组合迎合了某一客户群体的要求，价值主张就是一家公司为客户提供的利益的集合或组合。
对客户创造价值的因素分类：
渠道通路描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。要将一种价值主张推向市场，找到正确的渠道组合并以客户喜欢的方式与客户建立联系显得至关重要。
渠道通路的作用包括以下几点：使客户更加了解公司的产品和服务；帮助客户评估一家公司的价值主张；使得客户得以购买某项产品和服务；向客户传递价值主张；向客户提供售后支持。
每一个渠道都可划分为5个相互独立的阶段：
客户关系描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的模型。客户关系可能是由以下动机驱动的：开发新的客户；留住原有客户；增加销售量/单价。例如在移动互联网发展早期，运营商的客户关系是被诸如免费的策略所驱动；当市场趋于饱和，运营商便聚焦于增加客户忠诚度和提升客户的平均收益。
客户关系可分为以下几种类型：
1）固定价格：是基于静态变量预定的价格。
2）浮动价格：价格根据市场条件变化。
核心资源描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。每一个商业模式都需要一些核心资源，这些资源使得企业得以创造并提供价值主张，获得市场，保持与某个客户群体的客户关系并获得收益。核心资源可以是自有的，也可以通过租赁获得，或者从重要合作伙伴处获得。
核心资源可分为：
关键业务描述的是保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情。对于咨询公司麦肯锡而言，关键业务包括了解决方案的提供；对于电脑生产商戴尔而言，关键业务包含了供应链的管理。
关键业务可分为以下几类：
重要合作描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。
重要合作可以分为以下四种类型：
建立合作伙伴关系的以下三种动机是有益的：
成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本。可以将商业模式的成本结构分为两个等级：成本导向型、价值导向型。
成本导向型：聚焦于最大限度地将成本最小化，采取的是低价的价值主张、自动化生产最大化以及广泛地业务外包。
成本结构有以下特点：
企业是由经济、竞争和文化规则三种不同类型的活动构成，即客户关系管理、新产品开发和基础设施管理。企业应当将三种活动完全分开并最终聚焦于其中的一种。因为每种类型的活动都是由不同的因素驱动的，它们之间可能存在冲突或在企业内产生不良的消长。企业应选择并专注于以下三种价值信条中的一条：运营卓越、产品领先或亲近顾客。
客户关系管理：找到和赢得顾客并与他们建立关系。
新产品开发：开发新的、有吸引力的产品和服务。
基础设施管理：建立并管理可处理大量的重复任务的平台。
三种核心商业类型：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。
1、新产品开发：
经济规则：早期市场进入获得高溢价和大量市场份额；速度是关键。
竞争规则：能力之争，进入门槛低；大量小玩家争奇斗艳。
文化规则：以雇员为中心；呵护创意明星。
2、客户关系管理：
经济规则：高昂的客户开发成本要求从每个客户手中获取高份额；范围经济是关键。
竞争规则：范围之争；少量的大玩家主导市场。
文化规则：高度服务导向；顾客第一心态。
3、基础设施管理：
经济规则：高固定成本使得高产量成为获得低单位成本的关键；规模经济是关键。
竞争规则：规模之争；迅速固化的市场；少量大玩家主导市场。
文化规则：聚焦成本；强调标准化、可预期性和生产效率。
长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对很少。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时被感兴趣的买家获得。
多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户数量的增加。
多边平台商业模式的核心资源是平台，三项关键活动通常是平台管理、服务实现以及平台升级；价值主张是吸引用户群体后，将客户群体进行配对，通过平台提供的交易渠道降低交易成本；成本主要来自平台的维护和开发。
在免费的商业模式中，不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中另一个客户群体。能够免费获得一些东西永远是一种极具吸引力的价值主张。
如何做到免费：
免费增值模式最重要的资产是平台，它使得免费的基础服务以低边际成本实现；成本结构分为三部分：可观的固定成本、为免费账户提供的低边际成本服务，以及增值账户成本；客户关系是自动的且低成本的。
免费增值模式盈利计算公式：
收入=用户数量*增值用户百分百*增值服务的价格*增长率*顾客流失率
服务成本=用户数量*免费用户百分百*免费用户服务成本+用户数量*增值用户百分百*增值用户服务成本
运营利润=收入-服务成本-固定成本-客户获取成本
开放的商业模式适用于通过与外部合作伙伴系统地配合而创造和获取价值的企业。这种模式可以是“由外而内”地于企业内部尝试来自外部的理念，或者“由内而外”地向外部合作伙伴输出公司无用的理念或资产。
商业模式环境是在特定的环境下被设计和执行的。较好地理解自己所在组织的环境有助于你更好、更有竞争力的商业模式。
替代产品和服务：描述你的产品和服务潜在的替换品，包括那些处于其他市场和行业的产品与服务。主要拷问：哪些产品和服务能够替代我们的产品和服务？它们的成本与我们相差多少？客户要切换到这些替代品有多容易？这些替代产品起源于何种商业模式传统？
供应商和价值链上的其他厂商：描述你的市场价值链中现有的关键玩家，并且找出新兴玩家。主要拷问：谁是你的行业价值链中的关键玩家？你的商业模式在多大程度上依赖其他这些玩家？有边缘玩家在涌现吗？哪个的利润最高？
技术趋势：识别威胁到你的商业模式的技术趋势，以及能推动你的商业模式进步的技术趋势。主要问题：你的市场内外的主要技术趋势有哪些？哪些技术代表了重要的机会或者颠覆式的威胁？哪些新兴技术是边缘客户正在逐步采用的？
行业管理趋势：描述影响你的商业模式的管理规定和管理趋势。主要问题：哪些管理趋势会影响你的市场？哪些规则会影响你的商业模式？哪些管理规定和税费会影响客户需求？
社会和文化趋势：识别可能影响你的商业模式的社会趋势。主要问题：描述关键社会趋势，文化或社会价值观上的哪些变化会影响你的商业模式？哪些趋势会影响购买者行为？
社会经济趋势：总结和你的商业模式有关的主要社会经济趋势。主要问题：关键的人口统计学趋势有哪些？你的市场中收入和财富的分布有哪些特征？描述你所处市场的消费特征。城镇人口相对于农村人口的比例如何？
市场问题：从客户和供给的角度识别出驱动和改变你的市场的关键问题。主要问题：影响客户环境的关键问题有哪些？哪些改变正在发生？市场将走向何处？
市场分类：识别主要的市场群体，描述他们的兴趣点，尝试发现新的群体。主要问题：哪些是最重要的客户群体？哪个群体的增长潜力最大？哪些群体在缩小？哪些边缘群体值得留意？
切换成本：客户一旦转投竞争对手，哪些方面需要改变。主要问题：哪些东西将客户捆绑在一家供应商和它的服务上？哪些切换成本阻止客户转投竞争对手？客户容易找到并采购类似的服务吗？品牌有多重要？
全球市场情况：从宏观经济角度总结当前整体情况。主要问题：经济处以爆发期吗？描述总体市场情绪。GDP增长率是多少？失业率有多高？
经济基础设施：描述你的业务市场的经济基础设施。主要问题：你所处市场的（公共）基础设施有多优良？你如何评价交通、贸易、学校质量，以及连接供应商和客户的便利度？个人和企业的税费由多高？对企业组织的公共服务有多好？你如何评价这里的生活质量？
对商业模式每个模块进行SWOT评估：优势、劣势、机会及威胁。
对你的商业模式进行结构化的SWOT分析，一方面简洁的说明了你现在所处的位置（优势和劣势），另一方面建议了未来的方向（机会和威胁）。SWOT分析首先是构建商业模式模型过程中很重要的一个部分。
价值创新：通过创造新的利益和服务来为客户增加价值，同时通过消减低价值的功能或服务来降低成本。
“四项行动架构”：可以挑战一个行业的战略逻辑和现行的商业模式。
探索成本影响：识别成本最高的基础设施，并评估删除或削减它们后的影响。价值中的哪些元素会消失，为了弥补它们的缺失，我们要创造哪些东西？然后，识别出你想要投资的基础设施，并且分析它们能创造出多少价值。
要找到利润丰厚的新商业模式，就要在更大范围搜索你的客户，不要仅仅限于当前的客户群体，未来的利润可能出现在任何地方。
任何一个企业，其经营活动无外乎两大方面：创造价值、交付价值。
企业的生命线是现金流，流入大于流出，哪怕不挣钱，也一定是一个好的商业模式，比如：京东一直就没有挣过钱，但是外部投资不断涌入，最后在美国上市，归根到底，是京东的现金流入远远大于现金流出，账上现金多了，又可以做很多创新出来，“京东白条”说到底就是京东版的信用卡，有了现金和用户，做什么都有可能，京东就是一个典范。
大家都很容易画出自己企业的商业模式“九宫格”画布，但很难看出来自己的商业模式有什么问题，也就止步于“九宫格”，“商业模式的评估与改进”才是商业模式中最精华的部分。
此外，商业画布除了可以描绘企业的商业模式，也可以用来描绘个人的商业模式，框架相同。