思考一个问题：你在申请或使用消费贷款时，会优先考虑以下哪个要素？
因此当下企业做消费金融、做贷款型产品时，面临着非常大的市场挑战。此时美的做分期业务，又会遇到哪些困难、该如何突破呢？
在整个分期流程中，信贷业务主要分为三个部分。
以上就是消费信贷的完整业务链路，那么美的在分期业务链路搭建中遇到了什么难点？
首先于获客场景上，美的的分期业务定位于服务美的家电，即这一业务是一种刺激现有产品销售的营销手段。
当时美的已有面向消费者，其一即美的电商，而美的电商已经接入花呗。假若在美的商城购买家电，面对花呗和美的分期两种形式，相信大家都会选择前者。因此在这种情况下，我们若进驻花呗，将很难获得流量。
其二，我们将目光投向线下场景，即美的门店。我们将产品植入到门店里，试点一年多后我们发现，门店的流量十分稀缺，因为相比起逛商场、逛家电分区，更多消费者会倾向于京东、天猫等平台进行线上购物。
综上，贷前环节中的获客层面临巨大困难。
而在贷中审核环节，有三件核心要事：
当时我们引入许多第三方技术，如人脸识别、公安数据等。这些技术对真实客户十分有效，但遇上黑产时便失灵了。曾有一次，我们进件量激增三千多，而激增的用户量并非机器操作，每一笔都是真实的用户，因此基于已有数据根本无法识别。
为了杜绝黑产，当时业务采取了风控措施，消费者于门店将交易清单与本人一起拍照，并于贷款申请页面上传照片，作为真实交易的凭证。但这种传统的风控措施不能给予用户良好体验，因此风控措施在真正想贷款的客户前也失灵了。
到了放款与贷后追踪环节，在金融业务场景下，尤其加盟门店，商家为了缓解店铺资金，可能会与消费者共同模拟交易行为进行套现，因此我们需要防止这种行为的发生？
如何防止？首先我们预想依据美的家电安装的数据或售后维修系统里的订单，对用户贷款行为进行检验。然而这种方式也失灵了，因为交易订单与安装数据无法关联，核心原因在于，家电交易订单与售后包装订单间无必然关联，这就导致后续逾期催款等方面都难以执行。
以上便是做美的分期时所遇到的核心问题：
那为什么美的无法做好这项业务？核心原因在于两方面。
其一，在做整个产品的过程中，我们一直站在自我的体系内进行思考和运作，没有考虑跟金融机构、或者科技公司合作，从而建立起整个产业生态；而是一直在自己的认知范围内不断试错，付出了巨大的资源成本。
其二，在产品定位方面，我们的分期产品始终没有想清楚目标客户群是谁。其实家电购买客户是分层的，其金额需求、贷款利率需求也有所不同。但当时我们采用一刀切的方式，这样哪个客群都服务不好。而保守的、传统的风控思维，则会让真实的、优质的客户流失。
此时我们进行了同行的大量调研，试图看看同行的创新企业，如微众银行，马上消费金融等是如何做的，并和行业内做得比较好的创新型企业交流、合作，思考如何如何破局，以及哪些方法和思维可以运用到我们的体系之内。
在这个过程中我们进行了业务转型，由业务主导转向IT产品主导。这就要求IT产品不仅要懂产品、懂IT系统，还需懂得全局业务，才有可能进行全局的产品规划。
可以先思考一个问题：
打造一款成功的互联网产品，你需要考虑哪些要素？
先来看案例。在进行了大量调研、洽谈合作之后，最触动我们的便是微粒贷，即微众银行。
可以看我们是如何结合框架分析产品的：
上述四个要素相辅相成。结合这个分析框架，我们来看一下微众银行是怎么做的？
关于微众银行，可以看一些数据：
那么微众银行这家创新型公司是如何快速实现业务翻倍的？其底层核心因素又是什么？
1.业务模式
微众银行是持有银行牌照的互联网平台，既面向普罗大众，也面向小微企业。
与此同时，微众银行还有面向B端的业务，为金融机构输出客户资源和技术解决方案。同时也将解决方案提供给同行，以此降低研发成本、营销成本以及坏账成本；也帮助同行降低其营销、坏账以及运营方面的成本。
这便是微众银行开放的合作生态，传统银行与金融科技公司联合起来，形成一个产业生态；在资金、技术和数据方面进行共享，实现优势互补。
2019年我们与微众银行进行合作洽谈时，他们正打算打造一个服务于中小微企业的供应链金融平台。该平台以区块链为底层技术，构建起企业之间互信的、开放的平台。比如美的金融可以免费申请加入这个平台，大家共同打造、协作，构建起行业联盟的互信价值链，形成联盟链。
因此我们可以看到，微众银行站在行业整体生态的角度上思考要做一个怎么样的产品。
而产品管理者也需要这样的行业格局和视野，考虑如何联动行业内各个链路上的企业或组织，共同打造服务于行业生态链的平台，进而实现优势互补，降低整体产业链的成本，提供产业链运作效率。
这便是产品经理应当具备的商业思维。因此彼时我们只在家电行业生态里思考如何做产品是必然走不通的，只有站在金融链路上、站在产业高度上思考产品定位，才能走向成功。
2.市场定位
那么，微众银行在这样的定位之下是如何做产品的？以微粒贷为例。
在进行微粒贷产品流程和核心逻辑的分析之后，发现其核心在于两点：
即其定位的客户群体为传统银行的边缘客户，并结合互联网思维，以用户体验和场景为基础，将产品体验做到极致，服务好边缘客户。
具体的定位过程：
①产品定位
②营销获客
③开户申请
在过程中可以看到，其中支付密码、短信验证码和人脸识别等步骤是在进行身份确认；其背后依托了大量的数据动态来监测用户行为，在保证用户体验的情况下保障安全。
④业务调查
即对所提交信息的真实性和有效性进行验证；全部由系统自动调查。
依托腾讯的客户数据（如社交数据、行为数据、财付通数据）+第三方数据（如公安数据、电信数据、人行/百行征信数据），建立数据的校验模型，直接识别出异常数据。
⑤风险评价与审批
解决3大问题：贷不贷，贷多少，贷款定价。
⑥协议与发放
结合电子签章，并实现放款自动化。
⑦贷后管理
解决的问题：贷款责任主体非人格化。
以往的银行贷款会有专门的客户经理跟进，假若你换了一家公司，客户经理还可以了解你的工资、待遇等，来衡量你是否具备还款能力。这便是人格化。
而微众银行的所有过程都由系统解决，因此人工跟进方式此时行不通，这就要求贷后管理环节也需要依托系统解决。
措施：
因此在微粒贷的核心流程中，我们可以感受到其流程是以科技、系统为驱动，实现了全自动化和智能化。
由此可以发现，做好产品并不容易。产品经理要对底层的业务链路非常熟悉，思考在业务链路中是否能够通过技术化、或者数据化的手段解决传统金融在风控、营销等方面的问题。这需要我们具备非常深的业务理解能力，需要我们理解全局，理解业务细节。
因此，IT产品经理便需要具有业务思维，对所在的领域、业务面都非常了解。
微粒贷又是如何结合互联网思维的？
什么是互联网思维？便是以客户为中心，更好地服务于客户。
结合表格，可以看到微众银行服务于用户最基本的痛点需求，即普罗大众急用钱的场景。这样的需求足够刚需，且生产空间足够大，微众银行便是基于这一最基本的痛点需求来抓住用户的。
微众银行又是怎么做到以客户为中心的？
在跟微众银行的交流过程中，我们谈及微粒贷产品的诞生过程，包括三个核心步骤。
3.组织模式
以往美的做金融时，团队是由业务的金融团队与IT的金融团队组成，更多时候是由业务来主导产品。但是微众银行的团队组成中，IT人员的投入十分之大。一方面，他们招揽了大量的金融人才，与此同时，其技术人才投入亦非常之大；实现金融产品和IT产品共同负责产品设计，并从中寻找金融逻辑与互联网络逻辑的平衡。
于行动层，微众银行围绕着快速行动，从组织架构、KPI、IT系统等层面提供一系列的支持。而这于传统企业来说有点困难，因为在沟通协作上可能存在着一定摩擦。
因此在协作和考核层面上，微众银行以产品作为运营单位，团队由跨部门的员工组成；大家统一目标，团队的绩效由产品绩效决定，这也减少了因个人利益、部门利益而产生的内耗。
可以发现，互联网思维中的以客户为中心，其实很难落地到资深企业内部。而这对互联网产品而言十分重要。
那么再思考这个问题：微粒贷产品成功的最重要的原因是什么？
其底层原因在于用户体验、产品差异性等方面的区别。
综上，从微粒贷案例中，我们可以得出怎样的思考来帮助美的破局？
其一，于业务层、业务模式上进行跨界合作。当下产业互联网时代，单打独斗已行不通。因此若想做好一款金融产品，我们便需要思考如何与传统银行、科技公司等进行深度的合作。
其二，于产品定位层，思考如何走出差异化，锁定用户最基本、最痛点的需求。
其三，于产品服务层，思考如何真正地以客户为中心，做到用户体验极致。
其四，于组织模式上进行支持，并组建起高效的敏捷团队。
于是从这四个层面出发，我们重新思考了美的金融产品的发展，并围绕这四个层面进行一系列改革，转型为金融科技公司，也从业务主导转变为IT产品主导产品的规划和设计。由此，我们也获得了一些成果。
结合以上案例，我们得出两点体悟，
如微粒贷产品，便是抓住用户最深切的痛点切入，并将用户服务到极致，其背后更是隐含着从申请到获客、风控、贷后等一系列的业务逻辑。因此作为产品经理，我们需要掌握企业的业务链，并具备商业思维和业务思维等。
三、业务驱动下的金融产品架构转型
那么在掌握了商业思维、业务思维之后，产品又应该如何落地？这便是业务驱动下的金融产品架构转型。
而金融架构的转型也可以适用于其他行业：
如何才能快速地和同行进行合作？在将主流的金融机构产品进行了分析之后，我们得出总结，当下我们在考虑产品落地层面时，需要考虑这些层次。
如何给用户打造一个一站式的服务平台？在金融产品领域，目前的主流方式是通过聚合收银台，将所有服务以及市面上主流的支付和信贷产品共同聚合起来，比如美的支付、美的分期。
而在与场景方——比如商超、电商——进行合作时，我们要思考如何给予他们一个一站式服务平台。
那么在前端用户聚合服务的情况下，其底层核心便是考虑如何快速响应前端业务。这里分为两个层面，其一中台，其二业务后台。
其二便是数据中台。数据要如何才能被使用、聚合？这就要依靠数据中台。当下许多企业都在打造属于自己的数据中台，这样便可以将内外部数据聚合起来，进而通过一系列的数据清洗储存、分析建模之后，反哺至业务当中。
业务后台同样不可或缺。毕竟信贷业务和支付业务的处理流程并不相同，它们还分别需要自己的核心业务系统。
之后我们还要思考如何跟更多的科技公司进行快捷合作。此时便需要思考外围连接的问题，即通过接口层来共同管理中台、业务后台等，进而快速地实现前端和后端的业务对接。
进一步展开，金融领域聚合收银台的核心又应当如何去做？
首先于功能层将用户常用的支付方式、信贷方式、营销等都聚合于其中。比如在商场购物场景中，用户支付时可以使用花呗，也可以使用其他信贷产品，这是因为后端实现了聚合。而用户支付完之后，还可以领取一些积分或优惠券，用户也可以通过某些裂变营销方式获得优惠券。
那么聚合之后，我们要如何和场景方进行合作？其中的核心要点便是快速地将产品和场景方的应用平台进行集成。比如在聚合收银台中，提供嵌入、聚合了所有功能的H5和SDK，进而快速地融入场景方的系统当中。同样，我们也可以考虑如何快速地融合IT产品和智能终端等。
因此，在前端打造聚合收银台时，除了服务之外，我们还需要考虑产品形态上的标准化，比如常见的SDK、H5、小程序等。
那么，具体做业务中台时应当如何去做？其核心便是共享服务能力。
比如账户中心，供应链金融支付、消费信贷中都有账户，此时多条业务线需要共享账户中心，因此在业务中台里，便可以将账户中心模块提炼出来，并将跨业务、共性的账户业务抽象出来，如账户类型、账户ID、开户管理流程等。此时将共性业务提炼出来放入中台，再通过标准化的接口和个性化的业务后台进行业务交互。
其中，会通过标准的接口和理财系统、支付系统来进行数据的交互。
假若开户流程、账户管理流程有所差异、界面所呈现的数据有所不同，又应当如何处理呢？此时便可以将其进行分割，即将共性的放至中台，将个性化的放至业务系统，而业务系统和中台之间通过接口进行数据的交互。
当下企业在做数据整体化的过程当中，为了快速地适应前端业务、捕捉市场动向，需要用数据来运营，即以数据来支撑业务决策。因此数据中台，尤其在金融企业中是十分核心的，它关乎数据的采集和存储。而数据包括内部和外部的数据，当下许多数据中台便是将内外部的数据同步至数据仓库中，基于数据仓库进行数据的有效性体验。
在对数据进行分类之后，我们还需要考虑数据的整体应用，其核心便是通过数据建模配合前端业务，如客户画像、客户分层、消费偏好等模型。
如风控环节，在风控环节若要实现风控的智能化，我们便需要调用底层数据，建立起风控指标，进而快速地识别客户的风险行为。
此时，数据中台便包含了数据的采集存储、分析模型和数据应用，处理完成之后，数据中台跟外部的业务系统也将通过标准化的接口进行交互和链接。
因此当下我们在考虑如何做好一个可以支撑业务快速变化、支撑数据化运营、支撑业务决策等行为的产品架构设计时，便需要考虑从前端、到中台、到后台以及外围系统之间的跨界合作。
四、总结
未来产品经理若想打造一款成功的产品，需要从以下方面进行思考：
技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，技术和市场的组合才具备颠覆性。
因此未来的产品经理需要兼备商业思维、业务思维与IT产品思维。
《不被时代抛弃的产品经理》
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