说明：上市公司基本面分析的核心在于竞争力和风险的判断。
公司概要
概述公司的业务、产品、规模、市值、发展历程及重要股东等重点信息。
一、公司业务/产品分析
1.1业务概述
1.1.1收入与毛利
1.列示公司当前主营业务构成图
包括营业收入和毛利近5年的变动情况，分析公司过去业务成长性。分析公司主营业务构成变动对公司盈利模式的影响。
包括主营业务和非主营业务，判断公司业务聚焦情况。
1.1.2业务思路
1.描述公司的业务思路
主要分析产品的优劣、成本、细分市场的变化等。
2.分析各业务之间的关系
主要分析公司的业务协同，包括在技术、客户、生产、采购、渠道等方面的协同。
1.1.3业务发展历程
1.通过主营业务构成的变动追溯公司过去业务发展史
通过追溯业务发展史可以挖掘公司的关键资源和关键能力。
2.分析公司未来主营业务变动方向或未来业务规划
未来的业务变动方向或业务规划有助于分析公司的战略重点与战略选择匹配情况。
1.2产品分析
1.2.1原材料/零部件分析
1.列示公司原材料构成图
分别描述公司的核心原材料、零部件，初步判断公司的生产基础是否对产业链上游存在依赖。
2.理解公司真实的采购意图
其采购后是否改变原材料/零部件本身的属性，即是否在其基础上通过生产加工创造更高的附加值。其采购品的品类多寡、标准化程度对公司组织成本会产生影响。
3.分析公司对供应商的依赖程度，是否受上游制约
当受上游制约时，如自身向上游延伸，则该资源可视为支撑公司竞争优势的关键资源；若其延伸后对上游资源基本垄断，则有可能成为核心资源。
1.2.2加工生产
1.生产工艺流程
描述公司生产工艺流程及工艺流程图，分析公司工艺及流程以及与行业的区别，对重点工艺环节进行分析，对比不同工艺导致的结果，是产品更差异化、还是成本更低、还是更柔性。
2.生产类型
公司生产加工主要依赖设备还是人工，即自动化程度；设备的优劣是资金驱动还是技术驱动，并判断公司生产类型属于技术密集、劳动力密集还是资金密集。若为资金密集则进一步通过生产周期长短来判断运营资产密集还是固定资产密集，或是兼而有之。
3.生产特征
生产特征是指从生产要素到产品（产能）的生产过程的特征。具体包括生产所需原材料多寡及标准化程度，生产过程是否标准化，生产驱动因素分析，生产的信息密度特征，同时结合生产类型（技术密集/劳动力密集/资金密集)分析生产特征。通常生产特征会影响公司组织成本高低。
1.2.3产品评价
1.分析评价产品的核心指标
这些核心指标都由什么来决定（原材料、配方、工艺、设备、技术等)；
分析公司产品在行业中所处的水平。若为非产品型商业模式，则对关键的服务流程进行分析。
1.2.4绘制产业链图谱
绘制公司生产过程所处的产业链图谱，描述公司利润单元（采购、生产、销售）在产业链中的位置，并以此判断公司服务单元（研发、管理、营销）的关键能力。
1.产业链细分行业企业的关键能力判断
若偏上游和技术服务环节，则研发通常为关键能力；若偏中游和成本支持环节，则对生产流程的管理通常为关键能力，这种管理能力往往是对生产过程的把控；若偏下游，则通常营销为关键能力，此处的营销能力既可能是渠道拓展能力也有可能是品牌建设能力等。但也并非绝对，无论位于产业链上、中、下游，管理均有成为其关键能力的可能。如位于上游其依赖的关键能力也可能是对研发人员的管理，位于下游其依赖的关键能力也可能是渠道管理，而位于产业链中游的管理，多为对生产过程的管理。
2.全产业链企业的关键能力判断
全产业链公司关键能力的判断时可分析其最初掌握哪个生产环节的角度，以及其产业链延伸的目的的角度结合判断。若产业链延伸目的为升级（提升盈利能力），则从其升级前所掌握的生产环节所处产业链的位置判断其关键能力；若为转型（改变盈利方式），则需要以转型后其核心生产过程所处产业链环节的位置判断其关键能力。
二、业务流程分析
公司业务流程分为三大单元模块，分别是利润单元，包括采购、生产、销售；服务单元分别是研发、管理、营销；成本单元分别是行政、人事、财务、法务等。公司的竞争力通常隐含在服务单元中。服务单元通过作用于公司的利润单元间接创造收益，让公司产生更强的竞争力。通过能力和资源的共同驱动，利于推动公司扩大市场占有率，提升收入、利润规模。因此对服务单元的分析是上市公司基本面分析和竞争力判断的核心。
2.1列示公司业务流程图或组织架构图
列示公司的业务流程图，也可参考商业模式相同的同行，区分公司利润单元、服务单元、成本单元的分布、构成和主要作用。
2.2利润单元分析
分别分析公司利润单元的输入、过程、输出的标准化程度。
1.输入是否标准化是指原材料/零部件是否够标准化；
2.过程是否标准化往往看是否有MES系统（制造执行系统）、是否SOP(标准作业程序)化；
3.输出是否标准化则是指其产成品是否为标准化产品。
如输入不标准化，会增加公司的组织成本，同时可能会导致输出不标准化，但过程有可能标准化，但输入标准化也可能导致输出不标准化。
2.3服务单元分析
服务单元的分析主要包括内容为分析公司的研发、管理和营销。首先，重点分析公司自身认为的长板，并与所在行业的直接竞争对手对比，判断是否构成核心能力，同时结合盈利模式进行相互论证。其次，分析公司服务单元的核心能力是如何作用于公司的利润单元并最终生成公司竞争力。如此步骤对长板判断不准，则需对服务单元的全部环节都做重点分析和对比。
另外，服务单元中的管理往往不直接在业务流程中体现，而是由公司组织架构中的管理岗位来落实管理职责。因此当判断公司的关键能力在管理时，此处的服务单元要加入对“管理”的分析，找到公司在对利润单元做管理时，哪个管理环节自认为且与同业比较较为突出，则重点对该部分做描述。
2.3.1研发
研发对公司利润单元的影响包括其研发是影响产品生产质量、降低了生产成本、或是通过技术配方的改良使上游可以采购更廉价的原材料，还是通过创造更为差异化的产品从而提升了销售单价。
2.3.2营销
在分析营销之前，先要区分公司的生意属性是2B、2C或2G。若是2B或2G，则需要更注重产品的分析；若为2C属性，则需要更注重渠道和品牌的分析。
1.产品的功能、用途
描述公司产品的功能，并与市场同类产品对比功能上的独特性，描述其用途及各类用途构成及地位。此处的产品功能和用途影响产品的定价及市场空间。
2.竞品及差异性
通过公司的产品与竞品进行对比，从产品的性能、质量、价格、品牌、渠道等维度对比，分析差异性。
3.渠道
公司目前已经拓展哪些渠道，各渠道占比，按照渠道广度、深度、长度、精度四个角度与核心竞争对手做比较，分析公司在渠道上与竞争对手的优劣势。
4.品牌
5.总结营销对利润单元的影响
分析营销是让公司定价更高，还是让其产品+服务属性更方便销售等。另外有些行业的营销单纯是铺渠道，而有些行业的营销单纯需要建设品牌，对此需要根据对公司的了解重点对其营销环节进行分析。
2.3.3管理
管理通常不直接在业务流程中体现，而是由公司组织架构中的管理岗位来落实，因此如果判断公司的关键能力在管理时，需要对“管理”进行分析，找到公司在对利润单元做管理时，哪个管理环节较为有优势，则重点对此进行分析，如供应链管理、生产运营流程管理、渠道管理等。
2.3.4总结公司的关键能力
通过上述的分析，总结并判断出公司的关键能力。
三、竞争手段分析
3.1客户/用户分析
供求关系的对手方“客户”是个广义的概念，既包含为企业产品或服务买单，与企业达成买卖关系的人，即客户；也包含使用产品或服务，与企业直接产生交互过程的人，即用户。
3.1.1客户/用户性质定位
1.市场定位
公司产品的市场定位（低、中、高端）。
2.用户/客户画像
若为消费品则需简单描绘公司用户画像。
3.用户/客户诉求
3.1.2客户/用户特征分析
客户/用户特征主要分为四类，（1）感性、购买力强：高附加值；（2）理性、购买力弱：低附加值；（3）理性、购买力强：中等附加值；（4）感性、购买力弱：中等附加值。
3.2竞争对手分析
对竞争对手的准确定位应该基于行业分析中对竞争格局以及竞争环境的了解。波特五力模型为企业准确定位竞争对手理清了思路。企业只有切实地洞悉了客户的诉求，并以满足诉求为目标有针对性地售卖产品和服务，才能获得客户的青睐。首先找出同样定位的竞品；其次描述竞争对手以及竞争对手级别（国际/国内/巨头/区域对手，第一/第二/第三梯队，外资/合资/内资）。
3.2.1行业内的竞争对手
在寻找竞争对手时要按由近及远的原则。首先聚焦于眼前，弄清与自己发生直面竞争的行业对手，通常与企业“短兵相接”最激烈的是同一区域内、同一规模量级的业内企业。
3.2.2行业外产业内的竞争对手
3.2.3产业外的竞争对手
3.3竞争手段分析
3.3.1营销策略
3.3.2业务进展分析
公司通过竞争手段开展业务,分析目前已经拥有哪些客户或订单、客户的行业地位、正在拓展哪些新客户及进展，以及其市场占有率是否持续提升。从客户和订单的分析来判断公司的竞争手段是否有效。
3.3.3总结营销策略
3.4对外竞争力总结
四、盈利模式与战略重点
4.1真实业绩还原
1.列示公司近5年的财务数据
包括收入、成本、销售费用、管理费用（2018年之前则需扣掉研发费用）、研发费用，毛利、净利润及EBIT。
3.剔除非主营业务收入/成本
剔除与公司核心业务不共用生产过程的其他主营业务；若共用同一生产过程，则仍然属于主营业务集中，不做剔除处理。
4.还原公司近5年真实财务数据
将调整后的财务数据进行标注（加粗或变色处理）。至此，我们已经得到各年更为真实的财务数据，在据此计算出来的净利润称为“核心净利润”。
4.2当前竞争力判断
4.2.1财务指标
1.初创期主要以收入为导向。创收增速快意味着市场占有率高，率先得到更多用户认可，因此，初创期选择收入增速指标对比最为合适。
3.成熟期多以EBIT为导向，谁能在有限的毛利空间内创造更多的剩余利润，谁就更容易胜出。因此成熟期通过EBIT的历史增速对比行业，可以判断公司是否具备竞争力。
4.衰退期企业开始收缩发展，减少各方面的投入，以换回更多的现金返还给股东或谋求转型。因此，现金流增速最为重要，因此衰退期要重点看自由现金流的增速。
5.另外若公司处于两个生命周期的过渡阶段，则同时选用两个指标做比对分析，如成长期过渡至成熟期，既要看毛利增速也要看EBIT增速。
4.2.2金融指标
金融指标在作为衡量标准时，跟财务指标略有区别，只需用企业当前值进行对比即可，对此，同样需要用调整后的财务数据计算最新静态值，而非历史数据。
1.初创期企业应注重创收，因此用市销率来衡量更为恰当
2.成长期由于行业增速较快，成长性较为确定，毛利增长带动更高速度的利润增长，市盈率PE甚至高达上百倍，用通用的市盈率来衡量就无法反应真实价值。此时用PEG来衡量其当前是否具备竞争力较为贴切。
4.衰退期企业的现金流逐步沉淀为企业净资产，则市净率PB更合适评判企业是否具备竞争力。
在分析时需注意的问题：
1.财务指标在分析时优先考虑对比行业数据，如行业数据找不到则可对比主营业务相同的上市公司数据，数量越多则对比的结果越容易接近真实结论。
2.不同资本市场（如A股和港股）的上市公司金融指标不具备可对比性，但财务指标具备可对比性。
3.如果行业正处于生命周期的过渡期，则需要采用相邻的两个财务或金融指标进行对比。如行业处于成长期向成熟期的过渡阶段，则采用毛利以及EBIT历史复合增速或PEG/PE指标同时同行业进行对比。
4.财务指标和金融指标都不具备可参考性时，可以选用一定期限内，通常为过去3～5年（跨越一轮景气周期)，看其市值的变化幅度，变动幅度越大，往往越具备竞争力。
4.3战略重点分析
战略重点是商业模式的核心。战略重点体现为公司关键资源在服务单元上的变动，配置关键资源结构占比越来越大的服务单元即为战略重点，其所体现的是公司资金在服务单元哪个环节相对投入的更多。
1.通过对管理费用、销售费用、研发费用三费之和占收入的比重的变化（最近3-5年），来判定公司整体是在增加投入还是在缩减投入。
2.分别列示近3-5年管理费用率、销售费用率和研发费用率的相对变动来找到公司的战略重点所处环节。判断公司是强长板还是补短板。如若公司战略重点刚好对应公司核心能力，则其为加强长板，反之则为补短板。
战略重点分析需要采用调整后的财务数据。如果三项费用率同时表现出上升或下降趋势，则用变动幅度的大小来判断其重点投入，变动幅度最大的环节即为公司战略重点。
五、行业前景分析
行业前景包括行业趋势和吸引力两部分。公司所处行业的趋势好坏直接影响公司的扩张规模，即影响量的变化；对应到行业的成长期，看行业空间（天花板）和行业的成长速度。行业吸引力的强弱对公司利润率高低影响较大，即影响价的变化，对应行业的成熟期，看行业的竞争烈度和行业内企业市场占有率的变化。量价结合共同影响所处行业趋势和吸引力下的企业财务指标的成长性
5.1行业趋势分析
行业趋势受行业驱动力影响，通常驱动力有三种，经济驱动力、政策驱动力和技术驱动力。分析经济驱动力对趋势的影响首先要从供给和需求两个角度出发去论述；分析政策驱动力对趋势的影响要从长期和具体细分到行业；分析行业痛点即技术驱动力则包括累积性痛点和突发性痛点的分析。从累积性痛点及行业内企业的创新举动来进一步判定行业内企业需要的核心能力，从突发性痛点以及其是否被行业内企业的创新所解决来进一步判定行业趋势。
5.1.1驱动力分析
1.经济驱动力
经济的驱动力对行业趋势发展起到主导性的影响，经济驱动力对行业趋势的影响可以从供给、需求两方面出发分析。供给层面包括自然资源、劳动力、资金等，在做行业趋势分析时要充分考虑行业对以上要素的依赖性，以及上述要素供给是否充足，长期是否会对行业趋势产生抑制作用或是因为供给有限带来价格持续提升推动行业发展。但因为用户购买力是有限的，所以价格对行业的推动不会是永远持续的，且价格过高最终会导致替代品的出现，通常供给端与关键资源有一定对应关系；需求层面可以从其行业属于投资品行业还是消费品行业，属于内需还是外需，是制造业还是服务业、2B还是2C的维度进行分析。
2.政策驱动力
3.技术驱动力
重点分析行业内部技术驱动力。此处的技术偏广义，包括产品创新、技术创新，又包括商业模式创新对行业产生的驱动力量。这三种力量通常是针对累积性痛点，或在痛点明显时解决痛点，或在痛点刚刚出现萌芽时提前创新进行预防，从而推动行业获得额外增长力。
5.1.2行业痛点分析
行业痛点是行业中普遍存在的尚未被满足或者亟待被解决的要点，是行业发展中的一个负面的干扰因素，是抑制行业发展的反向作用力。行业痛点分为累积性和突发性，解决两种痛点都需要进行创新。
1.累积性痛点
累积性痛点通常来自于行业的历史发展所积累，随着行业的向前推动，行业总是会出现各种问题，问题不断积累就形成了用户的痛点。通常在不同生命周期的变换时期这种痛点会额外明显，如从初创期进入成长期、从成长期进入成熟期、从成熟期进入衰退期，越是到行业后期，处于生命周期阶段拐点时的痛点会更加明显（如成熟期和夕阳期之间的痛点)。这种累积性痛点对行业趋势抑制力偏弱，但一旦被技术创新解决，则推动行业超越原有增速。
2.突发性痛点
行业除了自身发展所形成的累积性痛点，还有一种突发性的痛点，这种突发性的痛点通常是由于外部原因所导致的或突发社会原因或自然因素导致、或疫情等等，且痛点更为猛烈且明显。任何创新都不可被预判，因此若行业正处于突发性痛点发生之际，建议谨慎观察，行业痛点不一定被龙头解决，还可能被行业内其他企业率先解决弯道超车，甚至被行业外、甚至产业外的其他企业所解决，行业趋势不明朗时不可冒然进入。
5.1.2市场空间分析
市场空间分析方法有“自上而下”、“自下而上”、“上下结合”三种方法。
1.自上而下
按照经济逻辑判断其所处大行业，预计未来的增速，根据其在大行业（或产业）中的地位的变动（给出变动原因）来对标的细分行业做判断。例如新能源汽车在汽车中渗透率将逐步提升，则给出渗透率提升的速度及对应的原因，预测渗透率中长期提升到哪个水平，对应可得出新能源汽车行业的增速。如果该产品有进口替代空间，则可根据进口替代速度、进口替代空间大小来推测本行业的市场空间和行业增速，方法同理。
2.自下而上
（1）通用专用法
如果某产品属于专用型的产品，则说明其依赖某个下游而发展，则可根据下游增速推测本行业增速；如果该产品只能用于增量市场上，则其增速同下游增速一致；如果该产品不仅能用于增量市场，同时可用于存量市场上，则可根据其替换频率推测其行业增速；如果该产品属于偏通用型产品，则可利用加权平均的方式推测本行业空间即增速。
（2）终端诉求法
从人口增长逻辑出发，判断目标用户群在人口中的变动趋势，用目标人口数量*预计中期能达到的渗透率*每年购买频次*单次购买单价
3.横向纵向对比法
（1）横向对比法
即同其他国家尤其是欧美发达国家进行对比，经济发展较为领先，对我国未成熟行业的发展有一定的借鉴。如汽车的每百人保有量、某电子产品的渗透率等等。但需要注意，由于消费=收入×消费偏好（收入属于文明范畴，消费偏好则属于文化范畴)，由于文化不同则可能引起可对比性不强，或者从文化角度出发，我国很难达到或一定会超越欧美国家的水平。
（2）纵向对比法
5.2行业吸引力分析
5.2.1行业内竞争
即为企业所处细分市场的竞争情况，分析细分市场的市场集中度（CRn）、行业梯队差异化程度等来对细分市场竞争是否激烈进行判断。
5.2.2产业内竞争
通常是指产业链上下游，包括上下游的议价能力，往往取决于其重要程度以及相对市场集中度。其中市场集中度可通过定量分析较容易进行比较，集中度较低的一方往往议价能力更弱。重要程度则需要定性分析，往往在产业链上处于服务单元位置的环节重要性会更强。
5.2.3产业外竞争
5.3行业生命周期判断
根据量化结果分析得到行业增速，我们以较为成熟的欧美国家名义GDP3%～5％的增速为标准。如果行业未来5年复合增速高于GDP3～5％的，则属于成长期。其中5-10％属于成长期后期；10-15％属于成长期中期；15-20％属于成长期早期。若达到20％以上属于初创期。同时结合行业各阶段特征做判断，通过定性、定量相互结合印证结论。
六、公司竞争力分析
6.1当前竞争力分析
通过财务指标或金融指标与行业平均水平作对比。高于行业平均水平，具备竞争力；低于行业平均水平，不具备竞争力。
6.2未来竞争力分析
判断行业吸引力大小以及行业趋势好坏，得出在当前行业环境下，公司应该如何做战略选择，并将该战略选择与公司配置的战略重点进行对比。如果公司的战略重点与行业战略选择匹配，说明公司战略重点恰当，公司未来将持续具备竞争力；如果不匹配，说明公司战略重点配置不恰当，公司对行业判断不准确，未来会丧失竞争力。根据行业分析得出公司所处行业趋势以及吸引力。对行业趋势和吸引力分析的目的是需要根据行业情况了解清楚企业在这样的行业环境下应该如何做战略选择。
当行业趋势好的时候要去抓住机会，顺应趋势、扩大投入；当行业趋势差的时候则应该规避风险去减少投入。其中无论扩大投入还是缩减投入，都分为无差别的增加/减少和结构性的增加/减少，其中无差别的增加/减少为无战略重点，而只有企业越是结构性的增加/减少投入，其战略重点才较为突出。
当行业竞争环境相对缓和时，企业应该更多倾向于满足客户，战略重点是补短板；当行业竞争环境十分恶劣的时候，企业则应该集中精力让自身长板更长，利用优势打败其他竞争对手，战略重点是加强长板。
另外，当企业应该增加短板投入时，由于企业的短板是相对长板而言，长板只有一块，短板相对来讲可能是一个或多个环节。当企业本身的长板刚好对应行业目前的核心驱动力或者解决行业痛点的关键能力时，如果此时战略选择需要补短板，则选择补强任何短板都可以保证公司竞争力得以延续。当行业驱动力或痛点所对应的创新能力发生改变，企业当前的长板与其并不对应，若此时需要补短板，则需要加强行业驱动力或解决痛点的创新力所对应的短板才能延续公司的竞争力，若加强其他短板则属于战略选择失误。
七、公司经营风险分析
公司经营风险由公司治理层的决策输出所决定，公司治理的决策影响公司管理的执行，因此可以通过公司管理的结果验证公司治理的变化。通过描述公司治理中的三会一层、核心团队和实控人，判断公司治理是否变动。在公司治理不变时通过公司管理来验证公司治理是否恰当；在公司治理变动时通过公司竞争力来验证公司治理是否恰当，确认公司未来风险。
7.1公司股权结构
列示公司当前股权结构，找到公司当前实控人，并追溯公司股权结构历史沿革，分析在股权结构上实际控制权是否发生过变动。
描述公司实际控制人过往在公司的职位沿革，分析实际控制人的权利是否在逐步放权，即是否将其监督权、决策权、执行权逐步分权。
7.2三会一层
1.列示公司三会一层及简历，描述公司三会一层中公司近5年其董事会成员是否发生过重大人事变动？包括董事会成员的辞职和新任、董事会换届所引起的成员变动，以及是否引入过战略投资者、或是否有重大收购而导致公司董事会发生变动等。
2.公司是否对管理层做过股权激励，是否到期，是否刚开始；公司高管持股情况以及持股的增持、减持情况，公司的高管权责利匹配上的其他变动？此处重点分析股权激励到期了是否导致管理层持股发生重大变化。
7.3评价公司治理
7.3.1直接评价
只从市面上能搜集到的信息来看，公司是否己经开始暴露出明显的公司治理问题（即公司直接对外披露的风险项）；公司体制上的是否存在明显的弊端：如若公司为国企体制，是否存在所有者缺位而导致的管理混乱等一系列问题，若为民企，是否存在家族企业、二代传承等问题等。
7.3.2间接评价
总结公司治理在过去是否有发生过重大变动。若公司治理没有发生改变，则先定性分析公司过往是否存在负面新闻，再定量分析，分析公司管理的效率、效益和风险。若公司治理有变化，则通过公司是否具备当前竞争力来验证（盈利模式部分已经得到公司是否具备竞争力的结论，无需重新论证)。具备竞争力则公司治理恰当，不具备则公司治理不恰当，直接得出结论。也就是说，直接通过财务指标验证管理即可，无需再对公司治理的步骤作进一步验证了。若不确定公司治理变动是否重大，出于谨慎还是要定量分析管理，从效率、效益、风险三方面进行。
产能转化为收入是效率；收入转化成利润是效益；利润能否转化成现金流则体现为风险。
1.效率指标
（1）收入/××资产类项目（资产效率，正向指标）
（2）收入/人（人均创收，人效比，正向指标）
（3）费用率（费用/收入，非战略重点服务单元费用率，反向指标)
2.效益指标
（1）EBIT率（EBIT/收入，正向指标）
（2）EBIT率+战略重点所在服务单元费用率（中性指标）
3.风险指标
（1）自由现金流
（2）经营现金流/净利润
（3）现金收现比
在效率和效益两方面的选择上，同样需要考虑企业是侧重效益还是侧重效率。通常来讲，在行业吸引力（价）差，竞争环境恶劣，意味着行业效益往往差，此时强化自身优势往往是为了改善效益。反之，如果行业吸引力（价）好，竞争弱，效益自然好，往往追求效益就不是主要目标，核心目标在于追求效率。需要根据行业吸引力不同判断效率和效益的重要性，对重要指标着重分析。
以上指标需要看过去5年指标总体变动趋势。企业与自身历史相比，效率持续提升或效益持续提升则管理好；效率、效益总体转差则管理差，对应公司治理恰当或不恰当。风险的三项指标（历年自由现金流、经营活动现金流/净利润、现金收现比）中，至少要有两个稳定，一个向好才能证明公司管理不错，进一步证明治理恰当，如果三项指标优劣不同难以综合得出结论，则无法证明公司治理恰当，即公司治理仍然存在风险。
七、估值分析
1.绝对估值
通过调整后的财务报表历史数据结合公司财务报表中核心数据的变化和未来的行业和公司竞争能力情况进行财务预测建模，预测公司未来的现金流情况，包括公司自由现金流、股权现金流和股利现金流等，通过对现金流的贴现测算公司的绝对估值。
2.相对估值
选择同行业业务模式及规模量级以及风险等级类似公司的金融估值指标，通过乘数法计算目标公司相对估值。采用相对估值时必要的动作是找出足够长的历史期间估值的最高值、最低值和中位数值，判断当前市场估值的水平，并与计算结果进行比较，判断价格与价值的偏离程度。