关于审计底稿在坛里的学习过程中，自然少不了下载各种各样的审计底稿。看着这些EXCEL编制的底稿，确实很拉风。我想，如果我也弄这么一份底稿给领导看看，我的工作自然就能加分。于是我当时在审计工作计划中，也给领导提出了这么一条，要建立符合本集团特点的审计模型。（恕我用模型代替底稿，当时的感觉更加炫目，而且根据我做咨询顾问的经验，如果有点数字化的东西，更有说服力，而且本人玩数据的能力还可以，还编过数据分析软件）可是这半年下来，我也没有编制出一份“符合本公司特点”的审计底稿来，甚至每次审计之前，都要和手下开个会，详细讨论这次审计的特殊点，根本就来不及弄一份所谓审计底稿。所以，我想，要弄出一份符合特点的审计底稿，至少需要把所有的审计都做一遍。而且随着每次审计内容的不同和深度加大，要不断去修改审计底稿。所以，这个审计底稿的意义究竟何在？仅仅是为了证明审计部在开展这些工作，以便于向领导交差吗？
举个例子，大家都对车非常感兴趣。假如有个客户请你为他做参考，究竟该买辆什么车。这时候，你可以采用金字塔思维方式进行问题拆解。首先，你可以把对车的要求细分为车的外观、车的品质、车的品牌、车的价格等（第一次分解）。然后，针对每个内容，问你的客户，你的要求是什么。比如车的品牌，客户指定要合资品牌，那好，由于有了明确答案，这个问题的分支就终止了。但是有些分支，客户还不是那么好回答，比如车的品质。那么我们就继续细分为车的工艺、车的内饰、车的动力、车的悬挂（第二次分解），继续问客户你对这些选项有神马想法。可以看到，这些选项像金字塔一样层层往下分解，最终可以很快的将你客户的需求弄明白，从而有针对性的给出答案。
.......这样带着明确的目的去审计，相信效果会好一点吧？
不好意思，早上有点忙）要想将纵横交错的施工队管理的井井有条，就要用到制造业里面常用的BOM概念。把各个楼盘全部分解为最小单元（关于分解的原则也值得讨论），形成一张各楼盘施工单元分解总表。有这张总表做最底层的数据，外包的时候不会乱套。很可惜，以前这个公司在外包施工的时候，没有形成这张表，所以外包的时候，就发生过遗漏、重复等现象。此外，这张表还可以加上各施工单元的施工进度和施工先后顺序。这样有利于安排施工队的进场顺序，不会乱哄哄的拥挤在一起。第三，根据这张表的施工进度和顺序，还可以统筹付款计划。也不会发生统计不出有多少钱还没有付的笑话。第四，有这样一张表，我的审计就会轻松很多很多……所以，房地产说白了，还是和制造业一样，利用BOM，应该可以管理清楚。为了验证我的想法，我网上搜了一个房地产开发管理软件的说明书，看其中的表单结构，和我的思路类似，应该是可行的。
19.对“房租”进行审计在做任何审计前，弄明白审计的目的是有益处的。对“房租”进行审计，领导的意图是什么？是觉得盈利状况不好，打算关掉一些门店；还是看是否有门店开发部的员工营私舞弊？或是领导自己也想不明白，只是想“审计”一下而已。1）如果是查舞弊，我想，可以把这样的房子按照地段、面积、付款条件等分个类（分类方法大家一拍脑袋，都会有的），再把开发部每个员工也给弄到分类里去比较。比如员工甲谈了一类地段门店10家，付款条件都不好，房租还贵，而员工乙也有一类地段门店8家，付款条件好，房租不贵，所以甲有重大作案嫌疑。。。。。。2）如果是觉得房租是盈利的大敌，想弄明白房租在成本里的比例，那么我们的审计又是另外一种思路。我们要把每个店的盈利情况考虑进去，再结合该店的地段、面积等，去发现一个房租与盈利的合适比例，超过的门店属于经营不良，建议关闭。。。。。。3）如果领导自己也想不明白，那就按照复杂的审计来，交一份漂亮的有分析、有发现的审计报告，给领导长面子。
最近，我公司打算对这些门店的房租进行专项的审计。目前我的思路是：分区域进行，化整为零。例如拿出A区所有门店的地址，绘成分布图，咨询房产中介或到周边类似房源实地考察，以评估我们公司房租支付的合理性。同时，一般都是押金+预付一年或半年的房租，这里还有资金占用的问题。但这也不是个小工作量。所以施行前找各位看看，一是，还有哪些审计重点；二是，是否有更加高效的办法，三是，各位有没有做过类似业务的，结果如何？”
22.对于模糊地带的想法生活中、工作中总有不少界限不清的地方，这也往往是容易吵架发生矛盾的地方。在房地产施工商分包中，存在大量的工程模糊地带。比如防盗门施工单位，和防盗门上电子喊话器的施工单位（假如不是一家）就会为了电子喊话器的电线标准问题争执。这不是没有发生过，防盗门施工单位，按照惯例敷设了电线，可是这次电子喊话器的施工单位带来的产品不适用于这种电线，要拆掉重新敷设。最后争吵不休。在工作中，审计部和业务部门之间也往往有这样的模糊地带，比如风险制度的制定究竟谁说了算日常经营中遇到风险的处理权归谁？在外资企业，规定的比较细化，模糊地带少。在国企，没有规定，各个部门尽量少点事情，收缩自己的战线，别碰模糊地带。民企，没有规定，但是各个部门抢着多点事情，抢占模糊地带。。。。。
25.风险管理框架！！！有好事者（专家和学者）搜集了大量风险案例，发现这些风险有那么2种规律：1：存在于公司内部各个组织、各个业务中2：风险的大概种类为操作性风险、财务风险、法律风险为了防范这种风险，需要有一套规范的风险防范流程，比如要先给老板洗脑，让他重视，然后要评估风险，采取何种行动控制风险，持续监测，blablabla于是他们画了一个立方体，3个维度分别就是：风险种类、风险所发生的地方、风险控制的流程。这就是所谓的COSO内部控制框架。意思就是按照这个框架，按照我这个流程来，就能够全方位的覆盖各种区域的各种风险。看到这里我看不下去了，脑壳疼！蛋疼！我深深感觉到无力，这个COSO框架实在是太大太大了，而且还是个“正确的废话”。又找了COSO的书籍把后面的内容翻了翻，我更是全身疼了，看不懂！枯燥！不想看！全篇都是授人以鱼，长篇说教。根本没有任何优美的逻辑推理在里面。以前做咨询的时候，拿出去这个立方体，去唬唬客户没问题。轮到自己认真对待风险问题，我真是恨不得一脚踢了它。我一定要找出一套自己的办法和思路去做风险管理，要自己理解才行。
29.谁是应用金字塔思维的高手？答案是求偶中的上海女孩子对男孩子的要求第一层分解：钱（物质），人（学历长相等）。其中钱的权重占90%继续进行第二层分解，物质可以分为：收入、房子、车子、无贷款。怎么样，很穷尽吧，还很独立。人分为：学历，父母（最好双亡），长相。分解完毕，然后给男的打分！很理性、很科学:lol
34.前面有个童靴强烈反对内控和内审放在一个部门做，理由是要保持内审的独立性，不能既当运动员、也当裁判员。这个理由我举双手赞成。但是根据我的查阅，关于内审和内控的话题，在坛子里也讨论了许多，但是缺少一个系统性的思维（也许我没有翻到）。内审和内控似乎是一对纠缠到死的恋人，清官也难以搞清楚其中的脉络。（只要看看这个内审论坛充斥了大量内控资料就知道了）但是我觉得，要看清内控和内审的关系，也不是没有办法。我们可以利用金字塔思维模式，去把这个命题切、切、切！切到一定的程度，自然能看出点什么来。首先，2者的关系是什么关系，这个先细分！一般说来2个概念之间的关系可以有独立关系（互不干扰）、包含关系、交叉关系，三种。
很显然，要保持内审的独立性，应该说的是双方是一种独立关系。如果我们把内审和内控看做部门级别的概念，那么各自独立，到底是哪些内容独立。很幸运的是，上市公司有个5独立原则，这也是证监会高管们用金字塔思维得到的分类。他们是：资产独立、业务独立、人员独立、机构独立和财务独立，也叫“五分开”。
由于内审和内控仅仅是部门级别，也没神马资产，所以去掉资产独立，我估计4个独立就差不多了。其中，人员独立、机构独立、财务独立都仅是浮云。关键是业务独立！业务独立才算真正的隔绝开。
所以我们还需要对审计和内控的业务利用金字塔思维进一步细分。看看到底能不能从业务层面给独立开
所以我们还需要对审计和内控的业务利用金字塔思维进一步细分。看看到底能不能从业务层面给独立开！
2012-4-2416:29上传
首先，在内控制度制定的环节，审计部需要不需要参加？第二，内控制度执行，究竟哪个部门负责？第三，内审在做内控制度检查的时候，需要不需要内控部配合？第四，内控制度反馈，是由内审部主动发起要告诉内控部，还是内控部主动要求内审部提供？（这也许是最难以厘清的环节）
针对这4个问题做讨论，就能彻底看清内控和内审的逻辑关系，从而决定内审和内控的部门究竟该怎么设置，工作职责该如何分配。
41.零售业面临的最基本问题，也是信息化最基本的设置----商品主档
零售业无时无刻做的事情就是：在何时、何地、何人以何种价格把何种商品卖给了何种顾客？
上述这句话，其实用金字塔思维分解，就可以分解为6个要素（非常容易理解）。
2、销售的地点
3、销售员
4、销售价格
5、销售商品
6、顾客
领导们最关心这6大要素，经常会问手下，今天上海店的松下电视机卖掉了多少？卖的价格打了多少折？
领导们也许还会问，我们什么时候要把供应商的帐理一理，看我们欠他们多少钱？于是我们又多了一个要素，供应商。
那么，作为零售企业管理软件的设计师，这些要素意味这什么？
这时候，强大的逻辑必须发挥作用了（听说好的软件设计师年薪几百万，就是靠逻辑吃饭）。针对每个要素，要开始分析。
先看“商品”。商品是最重要的要素。要管理好商品，就先要每个商品一个唯一的标示，即商品代码。
举个栗子，上海分厂生产的可乐和武汉分厂生产的可乐，体积、口味、规格一样，我们能否把这两者视为一种商品？很显然，不能。因为这两种可乐非常有可能是不同的供应商提供的，如果视为一种商品，那么我们根本分不清这些已经销售的可乐，有多少是归A供应商，有多少归B供应商，一定会打架。
再举个栗子，上海分厂生产2种味道不同的（无糖和有糖），但是体积一样、价格一样的可乐，能否视为同一种商品？很显然，答案也是不能。虽然这2种可乐价格一样，也是同一个供应商提供，但是为了后续的经营分析，想知道哪种可乐好卖，必须把他们区别开。
第三个栗子，上海厂生产的同一种可乐，在不同的分店里，销售价格不一样，能否视为不同的商品（请注意，是不同的商品）。对不起，尽管该商品在不同的分店售价不一致，但是他们的确是同一种商品，应给与同一个商品编码。
所以，我们可以总结，商品的口味、规格、供应商、品牌、包装、颜色、重量等这些自身固定属性，无法改变，因此只要2个成品在这些固定属性中有一点点区别，都应视为不同类别的商品（非常重要的基本概念）。而价格、保质期等可变的东西不一样，不能认定属于不同商品。
有了以上分析，软件设计师可以动手编制一张商品基础信息表。把所有的商品都归在这张表上。有这张表，对于商品的管理，就能做到不遗漏、不重复。
商品编码
商品名称
计量单位
商品规格
条形码
供应商
产地
品牌
100001
婴儿奶粉
袋
1kg
XXX
雅培中国
荷兰
雅培
100002
2kg
100003
桶
美赞臣中国
美国
美赞臣
100004
雀巢中国
瑞士
雀巢
44.对写作大纲的思考感谢大家的支持，讲完商品主档后，以信息化为线索来进行内控的就可以展开了。接下来我打算先写系统是如何对供应商进行管理的，在管理过程中，会有哪些风险可能发生？如何穷尽这些风险？再下来，我打算写仓库与运输管理、销售管理、客户管理、经销商管理，给大家一个全面的对于零售业的认识。以上这些都是属于供应链操作层面的内容，在熟悉最基本的主供应链后，还可以了解横向的辅助供应链功能，如人事管理，或者如何进行绩效薪酬审计。如对信息部门的审计，这也是目前审计的一个热点。此外，还有一些局部性的业务，比如开店（论坛里有对开店房租的讨论）、比如运输（也有对运费的审计研究）等等。等我有余力的时候，也可以探讨下。以上是目前的写作大纲，请大家批评。
46.对供应商送货、退货的管理
无论是零售企业，还是制造企业，都需要供应商的货物送上门来。最简单的，自然是下个订单，供应商自己把货送上来（送货上门）。复杂一点的可以由企业上门自取，派个车兜一圈，把几个供应商的货一起取来节约些运费，这种方式本文先不讨论。
供应商送货上门，风险在哪里？运用金字塔思维想一下并不难，无外乎以下几种情况：
数量上不对，货送少了或者货送多了。
品种上不对，货送错了。
价格上不对，发票价格与合同不一样。
质量上不对，送来的东西都是不合格的。
有句话叫做便宜没好货，我们采购东西，也不见得就是价格越低越好，还要看供应商其他的服务水准。聪明的企业，会要求供应商提供送货准时承诺、数量质量承诺等，这才为能采购了一个并不算便宜的供应商的行为找到了理由。
所以审计部可以将商品的流动性做个统计，就可以发现哪些商品属于高流动商品，补货频率需要高一点；哪些属于慢流动商品，没必要那么急着订货。
第二，货架位置和货物流动性快慢的对应。流动快的放在进门的地方，容易拿。审计部有兴趣的话，也可以做个这样的分析。
第三，收货方式、速度如何。先看看仓库收货策略，是整箱先卸下来，让司机开车离开，然后再验货；还是慢慢验完再放司机走。这里面有策略的权衡，一般大公司和供应商建立了良好的信用往来，可以先把东西一放，司机走人以提高效率。仓库自己再慢慢验货，出了问题记录下来，供应商也会承认，下次可以把上次的漏洞补上。有兴趣的审计部同事也可以看看这方面有没有改进余地。
收货数量不对、品种不对，这都不是什么大问题，最多下次补上，风险并不算大。
但是对于质量问题，却值得探讨一番。
54.了解价值链，以高帅富的视野俯瞰企业
在做IT顾问的那些年，我是从最底层的细微工作入手，逐步了解企业各个业务模块的运作。给我的感觉，和盲人摸象差不多，一会摸到鼻子，一会摸到尾巴，但是大象这么大，始终摸不完整。那时候花了很大的功夫把销售模块摸的很熟，可是一听到采购模块，又不知道该怎么处理了，还需要重头学习，经常是这样疲于奔命。
后来做了管理咨询顾问，经常给企业做战略咨询，这就逼着我必须从老板的角度考虑问题，需要权衡各个模块的配合问题。这才让我有机会看明白一个企业内部是如何运作的，“大象”变成了麻雀，五脏六腑清楚的呈现在眼前。
一个有用的帮助理解企业的工具是价值链图。
2012-5-1309:07上传
这张图中，波特把企业的基本活动分为两类。一类是基本活动，即我们常说的“进销存”。而第二类活动，就是我们常说的职能部门，如财务、人事。当然，IT、审计也可以包含在支持性活动之中。
我们一般都重点关心企业的基本进销存活动。诚然，当企业规模比较小的时候，我们可以不需要人力资源管理、研发、甚至专业的采购等支持性活动。只有当企业规模比较大，能够产生多余的利润去养活更多的人员的时候，才会逐步分化出各种支持性活动。
波特之所以发明出价值链图，是可以利用价值链图归纳一个企业各个部门的策略，放在一起看是不是产生合力。但是现在大家一般把价值链用于归纳一个企业各个部门的业务，显然只罗列业务，没有太多的意义（见下图，就是一个典型的罗列业务的价值链，外面人看不出来为什么是这些业务，不能提供太多的引发思考的背后信息）。
这种价值链图，就犹如现在很多现成的审计底稿，只告诉大家怎么做，但是为什么这么做，原理是什么，都没有体现。所以我及其反感这些仅“授人以鱼”的东西。不但这些鱼也许并不适合自己，还要花精力去挑出没用的，甚至还有缺失需要自己补充。
很多新手容易受到这种做法的荼毒，他们没有能力分辨这堆鱼里哪些是自己需要的，哪些是缺失的，但是拿到这堆鱼，他们还竟然要说谢谢。这大概是思维惰性的体现吧。
所以，我打算不这么做，因为自己也是新手过来，深深知道，只有授人以渔，告诉别人背后的思考和方法，才能开卷有益。
价值链是一个有用的工具，我打算用一个真正的价值链策略图去说明各个部门策略是如何支持企业战略的。
55.以日本第一的零售企业7-11为例，自己整理的其价值链策略图
2012-5-1311:44上传
上图是我根据以前领导，7-11常务董事碓井诚的口述，自己整理的。7-11是我接触到的为数不多的世界级零售企业，从某种意义上说，7-11和沃尔玛代表了零售业便利店和大卖场两种业务的巅峰。而在我心里，日本的零售企业真正的管理水平，更超过欧美。可惜由于日本这个弹丸之地，零售企业发展的空间有限，所以并不为世人所知。
56.审计项目基本弄完了，有点空可以继续更新……
今天要重点讲讲7-11的商品开发。为什么7-11如此重视商品开发，以至于成立了100多人的商品开发部门。这是因为，新商品不但能带来较高的毛利率，也会带来店铺的新鲜感，让人有一种愿意走进来看看的冲动。
7-11开发新商品，主要有2种形式。第一种，是大力搞高质量的自有品牌，请注意是高质量。这和一般的零售企业自有品牌的概念不同。在沃尔玛、家乐福等大超市，也有很多的自有品牌，可是这些商品往往是走低质量、低价格的路线。比如，廉价的洗衣粉、手纸什么的。
但是7-11的观念认为，人们愿意为了更高质量的商品多掏钱。当市场上的供应商提供不了高质量商品的时候，7-11往往挺身而出，自己研究开发。
举个例子，在90年代初，日本经济危机的年代。当时7-11店里的方便面开始滞销。一开始大家以为是经济危机，消费者买不起方便面了。但是通过仔细研究，发现是因为当时现烤面包店的兴起，使得消费者喜欢上新鲜面包和蛋糕，而不愿意吃方便面了。对于这个现象，日清等大牌方便面公司束手无策，再努力的促销也无济于事。
方便面是7-11重要的商品品类，决不能坐视市场被现烤面包店抢走。于是，7-11的商品开发部门挺身而出，买下日本一个著名拉面公司的汤料专利并开发出从未有过的“湿方便面”。这种方便面泡开后，和新鲜的面没什么区别。这种方便面上市后，立刻受到了消费者的追捧，将日清等大公司的产品打的抬不起头。
7-11的铃木敏文（创始人）曾说过，7-11的竞争对手是麦当劳。这说明7-11特别重视食品的销售。在创新方便面战役之后，7-11又开发了新鲜的盒饭，每天三次配送到门店。消费者中午就可以买到刚生产2小时之内的新鲜便当。罗森、全家也追随这种趋势，开发了饭团、寿司等产品，这几家便利店几乎霸占了午餐市场的半壁江山。
如今，漫步在北京和上海的7-11店中，可以惊喜的发现，7-11店里居然有个快餐岛。有厨师当场做各种盒饭，中午时分生意异常火爆。这是7-11进入中国后，根据中国国情（午饭市场有各种不卫生的小店）推出的新举措。而在7-11进入中国之前的国内各种便利店，包括罗森、全家都没有想到这一招。
58.仔细看了一下，感觉您的描述尚不足以使我判断出问题在哪里。
62.订货的精确，使得门店里没有滞销的商品。但是还需要“快速”把货物送到门店，这才使得商品的周转率得以提高。为了“快速”2个字，7-11近30年来，从没有停止过努力。早在70年代，7-11就在全国率先实现了POS机销售。这样每天的销售数据可以很快的汇总到总部。在80年代初，7-11还是自建物流体系，每100个店铺由一个物流中心支持。保证货物第二天能够送达。随后，7-11实行了面包类商品的一日二次配送。几年以后，7-11实现了快餐类商品的一日三次配送，全程采用冷藏车辆，物流成本非常高昂。80年代末，7-11发射了一颗通信卫星，为全国所有的店铺配上卫星数据接收器，使得总部能够通过卫星广播所有的商品信息。7-11还在全日本第一次使用电子标签货架仓库，提高拣货效率。7-11为了实现店铺计算机管理，找到微软开发了商用计算机操作系统，这是windowsNT的前身。这一系列的举措，成本都很高昂，当时都是走在日本零售业的前列。但是对于周转率的提升见效很高，现在7-11的周转率为1年42次。当是在给中国零售企业做咨询的时候，他们都不相信这个数据。因为即使是沃尔玛，一年的周转率也只有7次
63.对dbw882008童靴的答复（过程请参见354-355楼）
“现金采购比账期采购价格优惠；因某某原因造成缺货，不得已才现金……；供应商要求现金，否则，不供货；等等……，采购员会列出各种理由来应付你的质疑”
以上这些是采购员为现金采购行为的辩解。作为审计人员，我总是乐于听到这些辩解，因为真理是越辩越明的，我说不过别人，那就证明我是错的。好了，就让我对这些辩解逐一反驳试试。
1.现金采购比账期采购价格优惠
这句话，从理论上是成立的。你付现金买，总是能得到一个折扣。但关键是折扣的大小！比如，我是老板，现在手头缺钱，供应商诱惑我，说现在付现金给我个95折。我一听，才便宜5%。我宁可不要打折，也愿意3个月以后再给钱。这时候，供应商说那如果9折呢？我算了下资金成本，感觉9折付现金和全款3月后支付差不多，有点鸡肋。如果85折，那我就算是资金紧张，我也买了！所以，折扣的大小和资金成本的比较，就是审计的重点。
2.因某某原因造成缺货，不得已才现金
某某原因，无非就是这个产品卖的太好了，卖断货了。好吧，查查看这个产品的销售记录不就OK了吗。进一步的，再查查这个产品的竞争商品的销售情况，比较一下，更能说明问题。
3.供应商要求现金，否则，不供货
好牛的供应商。在这个年代，能够这么牛的供应商掰着指头也能数出来吧。告诉我，究竟是哪个供应商。这个供应商的商品现金买下来之后，是不是真的畅销？查一下销售记录就够说明问题了。
谢谢大家的鼓励
前一阵我一直在琢磨采购业务的统合，发现以前做审计的时候，对于采购这块确实思考太肤浅了些。如果再给我机会做采购审计，相信会做的更加好一点。虽然离开了审计部，但是无论做什么，其实和审计都有相通的思考方式。所以，等我各项工作走上正轨，我还会回来和大家一起交流。